大学治理的经典模式与特征解析

朱贺玲 梁雪琴

摘 要：传统西方大学重视学术自由、机构自治，同僚治理成为经典的治理模式。随着大学组织以及外部环境日益复杂，政府、市场逐渐介入大学内部治理活动，强调权力界限清晰、决策规则明确的官僚治理，重视利益相关者协同参与的共同治理，以及主张精简决策程序，集中决策权力的企业治理迅速受到广泛关注。借鉴西方大学经验，立足中国国情，我国大学治理现代化要求参与主体专业化、多元化，治理体系制度化，以及治理手段信息化、数据化。

关键词：大学治理;同僚治理;官僚治理;共同治理;企业治理

制度建设和治理体系的完善是关系党和国家事业发展的根本性问题。十八大以来，以习近平总书记为核心的党中央把制度建设摆到更加突出的位置，提出“推进国家治理体系和治理能力现代化”的新时代重大命题。在此背景下，大学治理改革和现代大学制度建设同样在政策层面予以明确，《统筹推進世界一流大学和一流学科建设总体方案》等重要文件均将加快大学治理体系和治理能力现代化确立为重要的发展目标。大学治理改革既要坚持中国特色，也应具有国际视野，深度透视西方大学治理经验，有助于发展中国特色大学治理体系，也为大学治理能力的现代化提供理论指导。

一、治理的学科基础及范式演变

治理一词可追溯至古典拉丁语和希腊语中的“掌舵”（steering of boats），通常意指统治（governing）、引导（guiding）或操控（steering）的行为或方式[1]。长久以来，治理多被视为与政府（government）同义，指涉国家的正式机构及其对于合法的强制性权力的垄断，主要特点为有能力做出决策并付诸实施[2]。20世纪70年代末期，世界范围的经济衰退引发公共债务、财政赤字以及高失业率等诸多问题，政府因不能提供有效解决方案而广受诟病。在“政府失灵”的假设下，治理逐渐突破以政府为主的框架，强调市场、社会的参与，主张国家和社会的共同治理。

诸多学术讨论旨在明确治理与“政府”的区别，具体而言，二者主要区别于以下三个方面：首先，就行为者而言，政府主要涉及公共部门，治理除公共部门外，亦涵盖私立部门及志愿部门，且三者之间的界限和责任日益模糊。政府不再被视为统治权力的垄断者，而是社会管理的参与者之一。尽管不再强调政府的单一权威，其仍被视为公共政策制定、实施以及公共服务的主导供给者。[3][4]其次，从运作方式来说，政府强调界限清晰的权力结构，主张自上而下的行政命令，关注政府有何种程度的能力，可以通过界定政策目标、设定政策优先项等手段控制、引导社会。治理则关注各行为者之间相互协商、彼此合作的互动过程，强调政府无需依靠自身权威，而是通过政策网络与其他行动者进行正式或非正式的互动，以达成多方均可接受的决策。[5]最后，关于作用的发挥，政府通常借由政治权力，以达致服从的方式保证政策的贯彻实施，治理则以信任为基础，借由各行为者达成共识的规则约束彼此的互动关系。[6]

自威尔逊（Woodrow Wilson）于1887年发表《行政研究》以来，公共行政学大致经历传统的公共行政、新公共管理、新公共服务三个发展阶段，治理在不同时期依次呈现出科层制（hierarchy）、市场（market）、网络（network）等不同范式①。具体而言，传统的公共行政强调政府的作用在于直接提供公共服务，中央集权的科层制或官僚制是最为合适的组织结构。效率和理性是公共部门最为关注的价值，因此，科层制实行自上而下的控制，在较大程度上限制灵活性，仅行政官员享有受限的自由裁量权（discretion），公众通常被排除在治理过程之外。在封闭的科层制治理范式中，通常由政府界定何为公共利益，并以法律、行政命令或奖惩措施“指挥”公众的行为，“驾驭”社会的发展。[7]

新公共管理引入市场机制，强调“小而能”的政府，认为教育、医疗等以往由国家提供的公共服务，似乎可以借由市场来做更有效率地生产与分配，政府的作用从直接控制转为“远端操控”。在竞争、效率、成本效益等市场理念的影响下，政府侧重“去集中化”“权力下放”等改革，给予公共部门更多的自由裁量权和弹性空间，使得服务提供与资源分配更加贴近社会实际需求。不过，在市场理念影响下，政府可能盲目追求“顾客导向”“成本效益”，功利性地注重短期内可见收益的目标或利益，忽视公共利益以及国家和社会的发展远景。[8]

新公共服务强调建立以“公民”为核心的治理，民众不仅仅被视为选民、顾客，更是能够超越个人利益，以他者的立场关注公共利益的公民。[9]在此立场下，政府被要求确保公共利益居于主导地位，确保公共问题的解决方案本身和方案的形成过程符合公正、公平、平等的民主价值准则。新公共服务认为公共利益源自共同价值观的对话、协商，而非政府的单方面界定，或个体自我利益的简单相加，共享的领导力（shared leadership）、合作和赋权对于治理过程至关重要。

传统公共行政偏重科层制的治理范式，以权威作为秩序维持的协调机制;新公共管理强调市场的力量，以价格作为秩序维持的协调工具;新公共服务关注多样化社群的参与，强调各行为者间的网络互动，以信任作为秩序维持的协调机制。值得注意的是，大学治理同样呈现出科层、市场、网络等治理范式的特征。20世纪初至80年代，科层、市场先后被引入大学治理，共同治理强调多样化利益相关群体的参与，重视决策过程中的对话、合作和协商，是网络范式在大学治理中的具体体现。

二、大学治理的经典模式与特征解析

诸多学者对大学治理模式提出了较为类似的划分，例如，鲍德里奇（Victor Baldridge）提出官僚、同僚、政治三种模式[10];比恩鲍姆（Robert Birnbaum）提出官僚、同僚、政治、无政府主义、控制五种模式[11];克拉克（Burton Clark）提出官僚、政治、教授、市场模式[12];哈曼（Grant Harman）提出同僚、官僚、政治、专业化模式等[13]。事实上，实践中的大学通常混合多种治理模式，尽管英国、美国、欧洲大陆国家被认为是同僚、政治、官僚的代表，但其他治理模式也可见于上述三国大学。因此，本文并不以国别为基础，分析各国大学的治理实践，而是着重探讨各类治理模式的主要特征。

（一）学术共识的达成：象牙塔中的同僚治理（collegial governance）

作为现代大学的源头，产生于12世纪的中世纪大学孕育了同僚治理。中世纪大学多被视为象牙塔或文化机构，认为大学应探索具有普遍性的科学，而非现实世界中的琐碎事务;国家或政府应保障大学作为学术社群的福祉与自由，协助大学实现发展目标;学术自由是学术人员应该坚决捍卫的内在价值，神圣且不可侵犯，大学应拒绝任何形式的压力与干预;共享相同理念和价值的学术社群是大学存在和运作的基础;政府为大学提供经费补助，保证大学教育的免费性;大学较少关注经济和技术的发展，直接与经济生活相关的研究通常被视为低等的事务，应被排除在真正的学术研究之外。[14]

象牙塔时期的中世纪大学尤为强调学术自由，认为教师在履行教学、探究等职业责任过程中不应受到政府行政命令或教会的干扰。学术自由一方面需要大学自治予以外部保障，確保大学基于学术标准而非外部的政治压力或行政命令做出决策;另一方面也需要学术自治作为内部治理结构的支撑，要求教师拥有教育政策领域的发言权、在决策过程中发挥决定性的作用[15]。学术自由、学术自治需要治理体系保证教师的专业知识成为学术事务决策的决定性因素，同僚治理便是在这样的背景下应运而生。

同僚治理往往被视为大学治理的实践基石。“同僚”即由掌握专业知识的教师组成的学者社群。[16]作为具备多种功能的专业化组织，学者社群决策的达成并非借助个人或群体性权威指令的下达，而是由社群内部成员基于自身专业化的知识，在互动与协商的过程中达成共识。在此基础上，同僚治理即掌握专业知识的教师群体组成学者社群，在相互信任和道德约束的基础上，共同参与决策过程，决策结果旨在达成专业共识[17]。随着大学规模的扩大以及职能的拓展，其他群体陆续参与决策过程，但在同僚治理实践中，教师仍是决策过程的主要参与者。学术领导②通常扮演结果及共识达成的倾听者、组织者、促进者、说服者与协商者。[18]

同僚治理涉及同僚文化、决策结构以及行动过程。同僚文化作为大学内部的共享价值观，一方面提倡民主参与，维护教师表达个人意见的权利;另一方面，维护教师群体职业地位的平等，构成同僚之间沟通与互动的基本规范。不同大学的同僚文化存在差异，在较大程度上影响学术性委员会的成员构成。[19]例如，兼职教师能否参与大学治理、享有何种程度发言权等问题，在不同国家乃至不同学校均存在较大差异。

治理结构是决策规则的表现形式。结构不仅表现为学院、系、研究所等学术机构的集合，也涉及各机构的组织与协调方式、达成共识的决策规范，以及裁决争议、制裁违反规范的权威性规则等。[20]同僚治理结构通常指涉各学术机构的教师群体形成同僚治理委员会，共同参与决策过程，借由协商、合作等方式达成决策结果。[21]值得注意的是，同僚文化往往渗透至结构中，在较大程度上影响不同教师群体的参与权，因此不同大学的同僚文化存在差异，各国大学的治理结构亦呈现出多样化的特征。

治理行动即在同僚治理的结构和文化背景下，决策群体在各自职责范围内的行为和参与方式。[22]在同僚文化、结构的制度框架内，较为熟悉大学学术理想及其实现方式的教师群体充分参与决策。而且，决策结果往往由教师基于自身专业知识，与同僚在相互信任、共同协商的基础上达成，学者社群的专业化程度在较大程度上影响大学治理的效果，这是同僚治理最为显著的特征之一，职业上的平等、民主参与和互相信任则是同僚治理的基础[23]。

（二）专业与官僚的结合：基于专业的官僚治理（professional bureaucracy）

随着大学规模的扩大以及职能的拓展，治理的难度逐级递增，以经验为基础的同僚治理难以为继。科学管理运动逐渐兴起后，强调界限清晰的权力结构和自上而下行政命令的科层制被引入大学，以缩短决策达成的时间，提高治理效率。科层制与同僚治理的最初结合，并未对学术自由造成较大冲击，具备专业知识的教师仍然享有主导性的决策权。不过，第二次世界大战之后，高等教育大众化以及学科的快速分化，催生出专业管理人员，教师群体的决策权力日渐式微。

科层制建基于韦伯（Max Weber）关于官僚组织的理念，通常被认为是最为经典的治理方式之一。权力（power）必须具有合法性基础，以自证其存在的正当性和必要性。[24]在科层制中，权威（authority）即建立在合法性基础之上的秩序维持与协调的工具。权威指涉来自既定来源的特定命令（或所有命令），为某一特定人群遵守的可能性，包括传统型权威、魅力型权威和法理型权威三种类型。官僚制主要建基于后者，即个体之所以获得权威，是由于身处因法令规章而设定的职位，而非如传统型权威、魅力型权威般，因个体位于传统中受到认可的职位（如长老制），或者因自身魅力等个人特质而获得其他个体的尊重与服从[25]。

有鉴于此，科层治理首先强调非个人性（impersonal），即权威源自法令规章的赋予，一方面需要必要的强制力予以保障，另一方面，权威也需要受到相应的限制，行使过程需要清晰的规则以及明确的程序;其次，采取垂直分工的形式，强调界限清晰的权力结构以及自上而下的行政命令干预，较低的职位原则上需受到较高职位的监管与规制，以保证决策的顺利实施;最后，强调政府为唯一合法权威，当根据规则所委任的“官僚”要求民众服从时，只要符合既定的规章制度、程序规则，这一要求通常具有约束性和正当性。而且，政府通常对公共事务实行单向度的管理，私立部门及社会其他个体或组织很少有机会参与治理过程。科层制依托等级层次有序的组织结构、明确的权力关系、自上而下且基于正式规章制度和程序的权力运行方式，在较大程度上提高了公共服务提供与分配的效率，成为现代国家的基本组织形式之一。

大学的组织特性在较大程度上契合官僚制，具备实施的基础，官僚制也成为20世纪60年代大学治理的主要特征之一。大学的治理结构和日常运作均体现出官僚制的特征，一方面，官僚制具备专门性和职业性，前者即组织内部成员职责范围划分明确，具有专门的劳动分工;后者指涉官僚组织中的成员作为雇员，通常具有任期，官僚组织负责向其发放薪水。大学的管理岗位、教学科研岗位、行政岗位等都属于职业岗位，校长、教授、行政职员等均为官僚工作者，具有任期、可以获得由官僚部门直接支付的薪水。而且，大学呈现出明确的官僚权威关系，校长等领导具有较高的决策权力。另一方面，大学利用完备的章程、规则明确各科层的职责关系，例如，招生规则、图书馆章程、经费预算准则等，学生的学习管理、入学注册、毕业和其他的例行程序与日常活动亦需要权力保证实施。

官僚制蕴含的高度规则性使得大学内部各层级的权力界限愈加清晰，任务变得更加专门化、具体化，关系随之越发正式。随着各层级权力范围的缩小，以及层级间监督和协调需求的增加，大学内部的科层也随之增加。科层的增加使得大学组织变得尤为复杂，在较大程度上依赖系统化的制度来规范各科层的权力界限，明确大学诸多事务的决策规则、程序，限定各级机构的权力作用空间及互动关系，大学的官僚特征愈加突出。

不同于其他官僚组织，大学的权力来源并建基于专业知识，基于专业的官僚主义多被用来描述大学内部的治理结构关系[26]。一则，能力是任职的主要标准，自身专业知识、管理经验通常是大学管理者被予以委任的重要依据，而且，教授等学术人员依然享有较多的决策权力，尤其是课程等学术事务的决策权。二则，随着高等教育的大众化、市场化，大学规模急剧膨胀、学科愈发庞杂、功能更加多元，治理结构尤为复杂，诸多非学术事务的决策亟须相关领域的专业人员，管理团队愈加专业化，以实现大学的绩效目标，获取更多的财政支持。

基于专业的官僚主义与传统的同僚治理不断碰撞，大学治理逐渐呈现出重专业（professional）轻学术（academic）的现象。[27]一方面，职业化的管理人员具备专业的管理知识和经验，但相对缺乏学术知识背景，在官僚治理结构下，管理人员更倾向对其行政上级负责，而非教师和学生。而且，相较于以往的“学而优则仕”，缺乏管理技能和经验的教授在现行治理体系中的作用日渐式微。另一方面，随着学科知识快速发展并不断分化，教师等学术群体难以兼顾繁杂的行政事务，行政系统作为大学与社会沟通的媒介，逐渐壮大并担负重要职能，甚至控制了预算和学术规划等学术事务的命脉，大学的日常运作愈加趋同于私立部门开发的管理流程，基于学术自由等传统理念的同僚治理逐渐边缘化。

（三）多元主体的利益协调：强调博弈与平衡的政治模式

第二次世界大战以来，随着政治、经济、文化和社会结构的变革，大学逐渐从象牙塔转变为公共服务机构③，政治性日益突出。政治性通常体现为组织成员借由获得权力及其他资源的方式组成联盟、进行谈判，从而实现各自利益[28]，争夺决策权及寻求政策的支持成为各群体的共同行为，冲突因此发生。大学的政策制定同样充斥着权力、话语权博弈的政治过程，价值取向、利益诉求差异较大的群体或竞争决策权，或利用自身权力向决策者施加压力、表达诉求，使得大学政策更加切合本群体的价值观、利益和目标。学生罢课、教师罢工以及外部利益相关者试图干扰大学事务等活动均属于大学治理过程中的政治行为。

大学治理的政治模式认为，组织内部竞争、结盟、谈判对于治理过程及结果至关重要，强化决策过程中权力及利益冲突的作用，可通过协调个人、团体、组织内部的利益冲突实现治理。[29]作为最早从政治视角分析大学治理的学者之一，鲍德里奇（Victor Baldridge）强调权力是“最终解决利益冲突的媒介”[30]，其中，权力的形成先后经历冲突引发、利益诉求、立法、制定政策、执行政策、反馈等六阶段。冲突引发即大学内部各群体在价值观、目标、利益诉求等方面存在差异，而差异往往引发冲突;利益诉求即不同群体以具有足够说服力的方式表达自身价值观与目标，并向决策机构施压，争取政策的支持;在立法阶段，决策机构对各群体的利益诉求作出回应，并将利益诉求与冲突转化为政治上可行的政策;制定政策即经历冲突与妥协后，最终以立法的形式确定权威的、具有约束力的、包含多重价值观与目标的政策方案;执行政策指涉各级部门在工作情境中具体落实相关政策，其中，政策的执行并不意味着冲突的解决;在反馈阶段，自身利益诉求未得到政策支持的群体可能会提出新一轮的利益诉求，另外，由于利益诉求的满足程度不同，既得利益群体之间可能形成新的冲突。

共同治理强调利益相关者共同参与决策过程，旨在平衡治理结构，制定、实施有效决策[31][32]，是较为经典的政治治理模式。共同治理最早见于美国1966年发表的《学院与大学治理联合声明》（以下简称《联合声明》）[33]，该声明由美国大学教授联合会、美国学院和大学董事会协会、美国教育委员会联合发表，首次提出了大学共同治理的基本原则，其一，利益相关者应在相互信任的基础上共同参与重大事项的决策;其二，各利益相关群体发言权的权重，因其在具体事务中所负责任的差异而有所不同，各方基于自身知识与能力，在特定专业领域享有权威[34]。基于此，《联合声明》进一步划分了董事会、以校长等领导为首的行政管理层、教师的权责范围，明确了三者在大学决策过程中的权力分配，并尤为扩大了教师的决策域。

基于《联合声明》的治理结构和权力分配较为繁琐，且派系之间的争论往往阻碍决策的進程，导致大学较难做出及时性的决策。[35]1998年，美国学院和大学董事会协会（AGB）发表了关于大学治理的新的宣言，对大学内的权力分配进行新的调整，明确了以往权力模糊不清和重叠的决策域。对比两份声明后发现，除更为细化的明确各群体的权责分配外，新的声明有意强化董事会的决策权，压缩教师在治理过程中的影响力，甚至刻意回避“共同治理”一词，教师的决策权基本被限定在课程、招生、教师招聘等学术领域。

共同治理通常表现出完全的合作式决策、咨询式决策、分布式决策三种不同形式[36][37]，且在不同国家呈现出多样化的结构。例如，在美国大学治理体系中，董事会通常占据主导地位，拥有大学治理的最高权力，以校长为首的行政管理层须对董事会负责，由教师组成的学术委员会虽具有决策参与权，但通常以与其他机构合作的形式参与其中[38]，决策空间和权限被大大压缩。英国大学更为强调理事会和评议会分担权力与责任，共同做出决策，其中，理事会主要由非学术人员组成，通常享有大学财务管理、例行行政等非学术事务的至高决策权;评议会由教师等学术人员组成，通常享有学术事务的决定性发言权。

（四）市场理念的介入与拓展：大学治理的企业模式（corporate governance）

20世纪70年代，石油危机引发全球性经济衰退，二战后持续多年的经济快速增长时代宣告结束，各国财政赤字、高失业率等社会问题频出，公共部门的效率及合法性引发社会质疑，转型迫在眉睫。在新公共管理的影响下，“市场”机制被引入公共部门改革，并借由国家政策逐渐介入高等教育领域。一方面，政府减少了对大学的过程控制，转而强调结果问责，大学实现一定程度的权力下放，自主性有所增加;但另一方面，大学不得不接受政府、社会对于办学绩效和运作效率的问责，并对其需求迅速进行回应。[39]

外部环境带来的问责与竞争的强化，要求大学在更短的时间内做出更为有效的决策，速度成为决策的重要考量，市场导向的企业治理逐渐受到各国青睐。首先，企业治理集中决策权力，强化领导核心在大学治理过程中的作用。一方面，董事会或理事会作为内部治理的最高机构，通常在重大战略规划、经费筹措及预算、高层次政策制定等方面享有主导性的决策权;另一方面，以校长为核心的高层行政管理团队在政策执行及日常事务管理中占据关键地位，校长作为行政管理层的核心，需要扮演首席执行官（CEO）的角色，以改善大学治理的效率和有效性，分管财政、公共事务、大学发展等各项事务的副校长，以及主管学术事务的教务长均在各自领域掌握主导性话语。另外，在院系层级，院长、系主任以及各研究所、中心主任等学术领导的权力亦得以集中。

其次，校外人士进一步参与大学内部事务决策。20世纪80年代开始，在政府经费紧缩、高等教育大众化引发的教育成本增加，以及外部评估强化、国际竞争加剧等诸多压力下，财政绩效、资源利用、风险管理成为大学治理不可回避的议题。政府、商界、法律等领域取得良好声誉、拥有丰富资源的“外部人”，有机会借由董（理）事会以及高级行政管理职位，深度参与大学重大战略规划及政策制定。以哈佛大学为例，董事会13名成员中，除校长为自然董事外，其他成员均来自校外，职业涉及公司管理层、法官、投资人、律师、知识产权专家、大学教授等。[40]

第三， 行政系统作用凸显，且运作模式日益专业化、商业化。市场化密切了大学与社会的联系，校外各领域精英借由董事会参与大学内部治理，在获得外部资源的同时，也将社会需求直接引入校内。在此背景下，一方面，为应对社会需求和问责，大学行政机构日益庞杂，专门的财务控制、风险管理、技术转让、工业资助中心等机构纷纷建立;另一方面，行政系统日益强调制度建设，各项规定、条例逐步细化、完善，决策程序越发规范。此外，在市场化的影响下，行政部门的运作商业化模式明显，例如，财政分配强调成本效益，资金往往集中投入到表现较好的院系或研究中心，师资管理强调绩效责任，行政部门通常设定明确的教学、科研、社会服务标准，并签订绩效合同，借由各项评估全面考核教师的任务完成情况。

最后，教师在大学治理中的作用日益边缘化。在绩效、问责、竞争等市场理念下，大学为应对不断强化的表现性评估，以及竞争、与绩效表现挂钩的经费补助政策，日益强调决策速度。企业治理强调精简决策程序，集中决策权力，校外精英借由董事会、高层行政职位参与大学内部事务治理，在战略规划、财务、重大政策等方面享有主导话语。与此同时，校级学术机构愈发倾向于集中学术领导的权力，以美国哈佛大学为例，校级学术治理机构被称为院长委员会（Council of Dean），以校长、教务长、各学院院长为主要成员，普通教师难以参与重大学术政策的制定。不过，教师等学术人员虽然在大学层级决策过程中的作用日益弱化，但在院系等基层学术组织的各项事务，尤其是学术事务中依然可见较强的影响力。

值得注意的是，市场理念的引入可能引发破坏性竞争，降低治理效率，增加治理成本。在企业治理模式下，专业的行政管理团队、制度化的行政系统开始形成，大学治理愈发重视运行效率、经济效益和绩效责任，传统学术自由、大学自治理念下的治理则强调决策过程中的沟通过程和共识的达成，两种理念的协调与平衡成为大学治理不可避免的议题，新的协调和决策部门纷纷建立，大学的决策机构变得多层次、复杂化，在一定程度上反而导致大学的低效运作。而且，行政管理部门之间在较大程度上缺乏沟通与合作，且以各自利益为先，导致治理成本增加，造成资源的浪费。

三、西方大学治理经验的总结与借鉴

回溯西方大学治理模式的变迁，外部环境对大学治理的冲击日益增强，财政控制、战略规划、风险管理等非学术事务的重要性尤为凸显。20世纪80年代以后，各级政府财政支持逐年减少，大学同时面临财政紧缩、问责强化、国际竞争等多重压力，如何维持与分配大学发展所需资源，如何提高资源利用的效率和效益成为大学治理的关键议题。财政控制引入竞争机制，厘定资源利用的绩效目标，问责经费使用的过程与结果，战略规划旨在确保大学的发展与外部现实环境保持同步，风险管理确认风险等级，提供风險分析，预判风险发生的可能性、严重程度、解决方案，有效缓解突发事件、临时性重大事件对于大学运作的影响，三者在较大程度上有助于降低办学成本、提高办学效率和效益。

进入21世纪，多元化巨型大学不断涌现，大学规模急剧膨胀、学科愈发庞杂、功能更加多元，治理难度成倍递增，专业化的行政管理团队以及制度化的行政系统对于大学的高效运作至关重要。由国外经验可见，一方面，各大学董事会、高级行政管理职位广泛吸收政府、企业、法律等领域的佼佼者，在较大程度上强化了主要决策者的专业性;另一方面，大学行政机构日益庞杂，且以章程和各项规定、条例为载体，明确重要事项的决策规则、程序和监督机制，限定各行政部门的权力边界、作用空间，推动了权责利清晰、运行高效的大学治理模式的形成。

除强化决策者的专业性，推动行政系统的制度化外，西方大学同时强调治理应从经验走向科学，信息技术、大数据成为大学治理的重要工具。诸多大学注重收集教学、管理、服务等各方面的数据，同时利用信息技术开发电子管理系统，分析、利用大量开放性或封闭性数据，支持大学内部的战略决策和管理，在较大程度上提高决策的科学性和有效性。例如，爱尔兰都柏林大学图书馆通过分析每年新生的借书数据，相应地准备图书资料及培训，精准满足一年级大学生的需求。[41]

因应内、外部环境的变化，大学治理的利益相关群体日益多元化，如何平衡不同群体的利益冲突和理念分歧成为现代大学治理的重要挑战。得益于西方经验，相较于在治理过程中明确划分各部门的职责权限，更应强调的是部门、主体之间的互相协调、相互尊重、合作治理。例如，英国的理事会、评议会互相制衡，可以减少因考虑不周或单方面决策偏见而影响大学的良好运作，但二者就相关议题的观点和见解并非总是相同或兼容的，特定情况下甚至因观念对立引发冲突。辩论、协商、提高校长领导力是缓解冲突的有效措施，决策之前进行辩论、协商，而非激烈地对抗或温和地妥协，更有益于达成科学、创新的决策。作为理事会和评议会的协调者，以校长为首的行政管理层的领导力至关重要，能够有效引导二者在尊重与合作的基础上互动，防止紧张的对立演变为破坏性的冲突，鼓励理事会、评议会定期协商被认为有助于培养包容与合作的文化氛围。[42]

透视西方大学治理经验和发展趋势，立足中国国情，我国大学治理现代化首先要求治理参与主体专业化、多元化，各部门主要决策者应具备职责领域的专业知识和领导力，尤其是学术事务宜主要由教授等学术人员自主决策，这也是“教授治学”政策的反映和要求。同时，决策过程强调多元主体在充分辩论、协商的基础上共同参与;其次，大学治理现代化要求治理体系制度化，具体表现为决策规则具体明确，运作程序清晰，沟通过程及结果独立，与决策者的个人好恶无关;最后，大学治理现代化同样要求治理手段信息化、数据化，提高战略决策的科学性和有效性。

注释：

①尽管有学者使用不同的术语，如Streek和Schmitter（1985）提出国家、市场、社群;Ouchi（1991）提出官僚、市场、族群;Bradach与Eccles（1991）提出权威、价格、信任;Mayntz（1993）提出政治、市场、团结，但均指向类似的治理范式。

②学术领导即担任校长、院长、系主任等领导职务的学术人员。

③依据布劳恩等学者的观点，政府认为大学作为公共服务机构，必须服从特定的社会、政治和经济目标，接受公共权力对大学产出的评估等。

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（责任编辑 赖佳）

收稿日期：2020-12-03

作者简介：朱贺玲，北京工业大学文法学部高等教育研究院、地方高水平大学发展战略研究中心助理研究员、硕士生导师;梁雪琴，北京工业大学文法学部高等教育研究院硕士研究生。（北京/100124）

本文系2018年度教育部人文社会科学研究青年基金项目“世界一流大学治理改革研究：基于案例分析的视角”（18YJC880154）的成果之一。