企业未来简史

2021-08-24

商界 2021年8期

关键词：能力企业

新冠肆虐，全球撕裂。

从企业组织的角度看，一大批企业倒地而亡，另一些企业正在开始转型求变。疫情以突发特异的状态出现，但拉长时空来看，危机中蕴含着深刻的变化，这种变化不仅带来企业个体的变化，也生成着新的组织生态，或许也埋藏着草灰蛇线的组织存亡规律。

历史是现实的镜像，现实是正在发生的未来。

科技无疑是整个社会发展的第一推动力，三次工业革命催生了现代企业组织的发展。此次疫情不仅会加速技术进步，更会深刻改变技术的应用场景，并影响企业组织之间的协作关系。我们隐约看到，这种变化并非无序，而是顺着一条脉络拾级而上。

技术，促进组织能力封装

机器人、信息网络、大数据及AI等的大量应用，不仅提升了效率，也深刻改变了协作方式与运行方式。机器人的使用，要改变生产流程与布局；数据及AI，要首先进行基础信息和流程的规范整理。

疫情会加速这一进程。远程教育改变了教学方式，远程办公会倒逼开会讨论的结构化，剔除一些似是而非的讨论；无数企业线上进程的加快，也推动了信息化软件、云计算等行业的井喷。

企业发展，必定需要对自身企业运作中所需能力进行归类、分层、标准化，放入“黑盒子”封装起来，将这些可标准化的“黑盒子”工作交给机器，将人力成本更多地投入到高端人才中。近年来“中台组织”的概念提出，正是组织能力封装以迎接更大开放性的表现。无法实现能力封装的企业，要么重复发明轮子，像西西弗斯般受尽折磨；要么失去了与社会大生态对接的可能性，封闭僵化。

巨头企业，往底层基础设施下沉

在能力封装的前提下，一些能力超凡的巨型企业利用自身的规模性和内在能力，扮演起“底层能力构建者”的角色，利用自身能力不断精进底层技术，搭建底层生态平台，为中小企业输出“基础能力”。

以BAT为代表的巨头嗅觉灵敏，早早入局开始这种“高级”的玩法——进行底层技术的优化和逻辑整合，从面向终端的软件服务转向初始端底层技术的输出。

近10多年来，我们看到阿里、腾讯、美团、字节跳动提供了虚拟场所、支付条件、算法工具、数据支撑等一系列基础设施，建立起一个庞大的巨头平台企业+中小企业的菌落社区，深刻影响了社会生态。

不只是互联网高科技领域，所谓的传统产业领域也在发生着类似的情形。例如海底捞向其他火锅餐饮企业售卖底料、提供供应链及SaaS软件服务，3M、博世以及日本高科技制造企业的转型，纷纷转向底层、上游，以不可或缺的底层供应商的身份，避开了更加多变的终端市场竞争，影响着整个产业。

这种打破一切壁垒的生态平台打造方法，为新入行者建设好了行业“基础设施”，新入行者只需要在平台上进行建设，创业的门槛降低了，“万众创业”的时代将会降临。

当然，历史并未终结。平台基础设施型企业，并非谁都能做的，也并非一劳永逸立于不败之地。我们无法拥有上帝视角。

组织模式，走向去中心化的自组织

能力封装，平台设施，再加上强调个体意识的90后、00后群体进入社会，不一定再接受原有固定化、规范化的组织管理，对传统的拥有中心和明确科层组织的依赖度将越来越低。

而拥有“非阶级化”、“平等主义”或“对等网络”的自组织成为新一代热门组织形态——一群地位平等的“个体”依靠共同目标或价值取向自发组成的组织，内部管理主要靠个体的自我驱动。对于企业而言，员工与企业不再是雇佣关系，而是平等的合作关系，以共同的理念、目标联合发展，共生共存。

由于对单一组织依赖程度的降低，人类可以根据自身的不同标签，加入到对应的自组织中，也就拥有了多重身份，就是现在所说的“斜杠青年”。斜杠青年的出现并非偶然，而是科技进步的体现，是人类摆脱重复性劳动的束缚和组织机构的限制，追求个体意识和释放天性的必然结果。

去中心化的自组织模式，可能是组织管理领域近20年来最确定的趋势了。华为的铁三角、海尔的人单合一、京瓷的阿米巴已经广为人知；即使在公共管理领域，在疫情的紧急时刻，各大互联网平台上形成的自组织，在明确的目标与畅通的信息机制下，大大改写了公益救助的模式历史，并与科层制下的体制公益管理形成了巨大反差。

去中心化的自组织模式，天然会呼唤合伙人、组织裂变、化小作战单元、项目制等、股权激励等相应的内部管理机制，将“一个封闭的科层组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统”。

人的角色，艺术家与企业家精神的深层唤醒

“能力封装，基础设施，自组织”的背景下，似乎一切朝着结构化、数据化、工具化的冷冰冰的方向大步迈进，人和管理该何以自处？“人”的價值是什么？

像艺术家一样去挖掘呈现美好感性的事物，更加敏锐地感知关照人的需求，关注人与场景的链接，将工匠精神内化，追求高品质，持续创新，以提供更好的产品与服务，

企业家精神正当其时。未来，人类的主观能动性、理解和创造“知识”的能力、创新地连接信息和整合资源的能力更加可贵且不可或缺。这种创造性工作的能力正是未来组织开放边界、打掉科层、去中心化后所要求的能力，也就是我们常说的“企业家精神”，这也是“人”的不可取代性，是人的最终“源代码”。

组织管理，势必会放下身段，以激发代替控制，充分发挥知识工作者的自主性，成就每个人成为艺术家、企业家。

资金链断裂

资金对于企业来讲就像血液对于人体一样重要，资金链一旦断裂，企业就会休克，面临猝死的危险。如果不能及时注入资金进行抢救，就会直接宣告死亡。往往，资金链断裂就像压垮企业的最后一根稻草，让许多企业轰然倒塌。

许多企业为了追求规模的快速扩张，在实际经营中不顾自身条件所限，通过资金短借长用、或采取一些激进、高风险、投机性的过度交易，让公司表面看起来很风光。企业家一旦陷入企业“疯狂扩张梦想蓝图”中，资金链忽然断裂，就能让公司“一夜猝死”。

实际上，因资金链断裂而最终死亡的企业案例不胜枚举，比如资金有限但梦想无限的乐视、“为自己代言”的凡客诚品以及因过度依赖短期融资而在次贷危机中破产的雷曼兄弟等。种种案例可见，资金链断裂压垮企业，往往就是一瞬间。

对比着看，稻盛和夫曾经说过京瓷的账户上永远有几千亿日元的现金，资金高峰时可以在京瓷没有营收的情况下支持2～3年，而且对现金流的重视已经成为京瓷经营的基本原则与铁律。

要想从根本上避免掉入资金链断裂的死亡陷阱，企业必须以现金为王，时刻关注内外部环境变化，以保持对各种危机的应对潜能。具体来说，避免过于乐观和激进的财务预算、降低成本、完善资金风险管理、拓宽资金来源、慎防过度扩张等措施都是企业改善资金链的不错选择。

妄想症发作，盲目追求多元化

企業采用多元化战略，是为了更多地占领市场和开拓新市场，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”一下子全砸了，似乎这样就能成为精通十八般武艺的巨人，练就金刚不坏之身。但是，许多企业却是妄想症发作，盲目追赶多元化潮流，“哪里看着有机会，钱就往哪使”，盲目摊大饼。结果，“主业稳如山、新业一大片”的繁盛景象没看到，倒是落了个“满盘皆落索”的下场。

多元化战略失败的典型案例，既有最近闹得沸沸扬扬的“疯狂买买买”的海航系，也有曾被称作“股市第一强庄”的巨型企业德隆集团，甚至曾经的传奇通用电气也难以幸免。

巨型集团多以收购“买买买”的资本操作实现多元化，实际上是希望以金融手段实现不同产业的简单拼接，“搭积木”，但是却缺少了对经营的理解。这种盲目的无关多元化就是他们遭遇的死亡陷阱，它让企业管理变得复杂。不但企业原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化无法共享，还分散了企业资源和精力，最终导致企业走上不归路。

多元化战略成功的关键是要保持“同芯”多元。不管企业多元化经营的触角伸得多远，都不能丢了“共同性”，要以共同市场或共同技术为出发点实现健康的相关多元化，比如3M的藤蔓式创新，又比如目前国内庞大的阿里系、腾讯系等。

代谢停滞，僵化而缺乏创新

不少行业巨头看起来根深叶茂，但实际上内部早已经僵化，缺乏创新基因。巨头的地位让他们忽视了行业变化中潜藏的危机，故步自封，走上衰落的道路，最终只能等死。

这方面的案例数不胜数，其中的典型包括曾经的影像产品霸主柯达，风靡世界多年的手机巨头摩托罗拉，诺基亚等。这些行业巨头承载了无数人的美好回忆，但躺在过去的功劳簿上并不能让他们长生不老。时至今日，他们就像落魄的贵族，甚至只能在黯淡的角落哀叹、等死。

对于想要代谢顺畅、避免僵化、不断焕发青春的老企业，更是需要有变革的能力，这种变革不只是开发一款新产品，还要克服企业文化和组织内部障碍形成的发展阻力，实现组织机制的创新。只有这样，老企业才能在传统业务增长受阻的情况下找到企业发展的第二曲线，实现跨越式发展。近二十年来面临国内经济停滞但成功转型的大量日本企业就是这方面的成功典型，比如索尼、东芝、松下等。

神经衰弱、患得患失，缺乏战略定力

僵化的“故步自封”显然行不通，但“善变”也未必就一定能摆脱死亡陷阱。很多企业在“求变”时不是随大流，就是畏首畏尾，或者是东一榔头西一棒子，最后的结果是“变”比“不变”更糟糕，甚至在不断的变化中把自己折腾死。说到底，是企业缺乏战略定力，在面对市场变化时神经衰弱、患得患失。

达芙妮就是典型代表。不管是布局线上还是发力线下，达芙妮一次又一次地“用力”转型，却多次在实施策略上反复，伸出脚又怕踩空，还没伸出手又缩回来，最终什么都没抓住。

达芙妮的案例让我们反思：面对无处不在的变化和发展机遇，“善变”并不是生存的王道，变革也需要保持战略定力，要在错综复杂形势下为实现战略目标保持战略自信和毅力，这体现的其实也是一种企业家精神。

保持战略定力，要求企业在面对市场的周期性挑战和变化时回归经营本质，聚焦主业，专注技术创新，把擅长的事情做专、做实。随着经营裂变时代的到来，我们越来越发现企业的战略不再是规划出来的，而是在企业与客户的交互中长出来的。这种需要持续迭代创新的战略就是要求企业在保持战略定力的前提下，处理好变和不变的关系：坚持企业战略目标，但适时调整企业发展的路径、速度等。