基于O2O的百货业联营模式转型升级研究

史一鸣 吴木林 沈莹 张敏 张松

【摘  要】论文对联营模式与O2O模式进行了研究，分析百货业联营与O2O模式核心内容，比较联营模式O2O转型优势与劣势，探讨O2O模式转型升级中存在的问题。发展O2O模式转型升级主要存在联营模式限制、销售渠道冲突、信息利用程度低3个问题。针对以上问题给出对策建议：第一，渠道定位与模式构建，增加自營比例，实施全渠道经营模式;第二，信息管理和购物体验提升，双线信息资源共享，增强百货门店的购物体验，加强专业人才的引进和培养;第三，增强仓储物流和售后服务支撑。

【Abstract】This paper studies the joint venture mode and the O2O mode， analyzes the core contents of the department store joint venture and O2O mode， compares the advantages and disadvantages of the O2O transformation of the joint venture mode， and discusses the problems existing in the transformation and upgrading of the O2O mode. There are three main problems in the transformation and upgrading of O2O mode： restriction of joint venture mode， conflict of sales channels， and low degree of information utilization. In view of the above problems， the paper puts forward the following countermeasures and suggestions： First， channel positioning and mode construction， increasing the proportion of self-management， implementing the omni-channel business mode; Second， improving the information management and shopping experience， sharing the double line information resources， enhancing the shopping experience of department stores， strengthening the introduction and training of professionals; Third， strengthening warehousing logistics and after-sales service support.

【关键词】联营模式;O2O模式;转型升级

【Keywords】joint venture mode; O2O mode; transformation and upgrading

【中图分类号】F721                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2021）08-0176-03

1 引言

近年来，随着不断变化的消费需求以及激烈的市场竞争，传统大型百货业的联营模式弊端逐渐显现，已经不能适应市场发展的需要。国内诸如银泰、王府井等知名大型百货业纷纷布局O2O模式，通过传统实体店的转型升级实现线上线下一体化发展[1]。

2 百货业联营模式与O2O模式比较

2.1 联营模式和O2O模式介绍

在联营模式下，供应商或品牌代理商、百货商店通过签订合约的方式来规定权责。百货店以“保底倒扣”的方式获利，但没有商品的所有权和采购权，因此忽视了对消费者需求的把握和分析，逐渐沦为了“二房东”[2]。O2O是指通过互联网使线下商品或服务与线上相结合，线上生成订单，线下完成商品或服务的交付[3]。百货业 O2O 经营模式是指通过电子商务平台，将消费者、实体店以及网上商城三者紧密结合，实现搜寻、下单、体验、共享的可逆消费闭环。

2.2 O2O模式比较优势分析

从商家角度来看，首先通过网上商城的产品展示，节约了宣传成本，减少了对实体店铺的依赖性，可以有效的降低百货店租金对运营成本的影响;其次加强对消费者订单信息等交易记录并建立数据库，通过对消费行为习惯的建模分析，开展定向精准营销，打造差异化竞争优势。最后促进了行业间的信息共享和分工合作，并在一定程度上解决同质化竞争局面，实现外部规模经济效益。从消费者角度来看，网上商城消除了与实体店的空间距离，节约了搜寻成本，满足了个性化需求。同时消费者可在线上发布消费体验评价，消费口碑的互联网传播直接影响商家的声誉，增强了消费者与商家的互动，实现两者间的信息对称，有利于消费者权益的保障。

3 聯营模式O2O转型优劣势分析

3.1 优势分析

一是实体规模优势。O2O模式本质上是在实体店经营上的延伸和拓展。传统零售业拥有丰富的线下资源，有助于发挥网点规模优势，同时这些实体店往往占据交通便利、购物需求旺盛的繁华地段，在选址方面有先发优势，能够吸引大量的人流，为线上线下一体化发展奠定了基础。

二是消费习惯优势。一方面百货企业拥有丰富的实体店经营经验，并且消费者在长期实体店购物过程中培养形成了相对固定的消费习惯[4]，能在O2O模式中制定精准的营销战略;另一方面传统百货行业已经积累了相当规模的线下会员，具有较高的消费忠诚度，提高了线上消费者转化的基数和成功率。

三是品牌渠道优势。百货业经营模式已趋于成熟，并且拥有丰富的品牌资源和影响力，消费者对这些大型百货企业有较高的认知度，在向O2O转型时可在线上继续发挥品牌优势。同时，传统百货业拥有完善的售后、维修服务点和较为完备的供应链体系，可以将这些渠道优势继续延续到线上。

3.2 劣势分析

一是缺乏主动转型意识。目前除了银泰、万达等企业逐步向O2O转型外，多数企业因顾忌人力和资金成本的大量投入，再加上长期的“二房东”盈利模式使得百货运营商在商品管理能力、消费需求管理能力和消费体验优化能力未获得明显提升，普遍缺乏电商经验，顾忌构建新商业模式带来的风险，处于被动观望状态，不敢轻易尝试。

二是转型思路模糊。百货企业O2O转型在线上主要分入驻开放平台和自建B2C商城两种模式[5]，但许多转型企业缺乏对自身的认识和可行性分析，经营机制变革方向不清、产品组合创新目的不明、店铺服务优化思路模糊，更多的是在照搬照套，缺乏针对性。

4 O2O模式转型升级中存在问题及对策

4.1 转型中存在的问题

一是联营模式限制。在联营模式中，百货企业无法对品牌和商品进行掌控，议价能力弱，尤其是一些知名品牌为保证自身价值，对线上销售态度比较保守，经营机制存在冲突，限制了企业转型步伐。

二是销售渠道冲突。主要是指商品定位冲突和价格冲突。商品定位冲突指的是百货企业并没有挑选出适合O2O经营的商品，而是简单的把线下商品搬到了线上，同质化竞争难以实现联动。价格冲突指的是在线下和线上之间实行价格歧视，因线上商品走低价促销路线，冲击线下实体店，导致O2O销售闭环难以实现。

三是信息利用程度低。百货商场POS系统、百货商场ERP系统与品牌专柜ERP系统相互孤立，商场无法全面掌握商品信息并进行数据分析，进而无法有效的实施精准营销。

4.2 向O2O转型升级的建议

4.2.1 渠道定位与模式构建

首先在分析目标消费群体和消费者购物行为变化的基础上明确定位和盈利模式。

一是根据目标客户进行精细化升级，在适当保留一般性产品的同时更加关注特色需求和品质需求，并着眼于消费粉丝团和生态圈的构建，提供定位更精准的产品、更舒适的环境和更优质服务。在同质化竞争中打造自己的特色，进一步提升消费体验性和粘性。

二是增加自营比例。根据当地的消费特色和本土商业市场的发展特色，将开发本土特色百货和自营品牌与引进多元化的主流品牌相融合。既能突出自身特色，又不受制于品牌限制，增强经营的掌控权，逐渐摆脱“二房东”尴尬位置。三是实施全渠道经营模式。要以线下门店为核心，根据自身情况，通过自建官方购物网站、入驻第三方开放平台、开发移动APP等多种方式拓展线上业务，在对双线商品进行差异化定位的同时保证同类商品价格、服务的一致性。

4.2.2 信息管理和购物体验提升

一是双线信息资源共享。一方面，通过线上平台增强信息透明度，向消费者提供线下实体店商品款式、价格、库存等相关信息;另一方面提升线下门店的信息化水平。通过在商城内部铺设WiFi，面向消费者提供免费服务，当顾客进入门店链接WiFi后，能够有效采集联系方式、行动路线、消费数据等线下消费信息。通过构建大数据消费应用场景分析，将双线的消费信息进行整合、提炼和分析，用于指导调整业态布局、营销策略、服务方式等，进而能精准掌握消费需求、有效把握商品进销存节奏、提高控制库存风险的能力，实现品类管理逐渐向单品管理转变。

二是增强百货门店的购物体验。一方面优化线下门店布局，通过智能设备和先进技术的引进、举办多样化的现场活动、创新支付方式等渠道进一步提升购物体验。另一方面积极开发和完善移动客户端，将诸如商场导购、积分兑换、折扣抽奖等信息推送和会员服务等功能“移师”app上，丰富在线服务，优化购物体验，提升软件实用性。

三是加强专业人才的引进和培养。首先，加大对电商行业高层次人才的引进，有条件的企业可自建网络技术团队，掌握线上核心业务主动权。其次应加强对自身企业管理和服务人员的培训，包括互联网思维培训、运营管理培训和实践操作培训等，帮助打破传统思维，提升服务人员的综合素质，打造符合企业转型升级的专业化人才团队。

4.2.3 仓储物流和售后服务支撑

一是采取与第三方物流公司合作或自建物流配送体系等方式，依托线下门店作为配送中心，与深入社区和商业楼宇的便利店联合作为接触点，解决最后一公里配送问题，形成O2O生态闭环。二是实现无障碍退换货。设置专门渠道提供售后服务，并规范售后服务标准，简化退换货流程，提升质量服务水平，增强消费者的信任度和满意水平。

5 总结

本文对传统联营模式和O2O经营模式进行了比较分析，联营模式向O2O模式转型具有实体规模优势、消费习惯优势和品牌渠道优势基础，但由于缺乏主动转型意识，并且转型思路模糊导致转型步伐缓慢，转型效果不佳。最后针对转型过程中存在的联营模式限制、销售渠道冲突、信息化利用度低问题，提出要从渠道定位与模式构建、信息管理和购物体验提升、仓储物流和售后服务支撑三个角度进行转变。

【参考文献】

【1】程芷依.我国传统零售业向O2O模式转型升级研究[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2015.

【2】郑艳妮.我国大型百货业 O2O 经营模式研究[D].北京：首都经贸大学，2015.

【3】郑艳妮.中国电子商务 O2O 运营模式研究——以 H 公司为例[D].长春：吉林大学，2015.

【4】Isabel P.Riquelme， Sergio Roman. The Influence of Consumers' Cognitive and Psychographic Traits on Perceived Deception： A Comparison Between Online and Offline Retailing Contexts[J]. Journal of Business Ethics. 2014，119（3）：405-422.

【5】Wanxin Xue， Yilei Pei， Dandan Li. Research on Comprehensive Evaluation of Network Marketing performance in O2O Model-Measuring by GLOWA Operatior[J]. Journal of Electronic in Organizations. 2014，12（4）：13-22.