职业规范化视角下管理校长的难点及对策

周刚 孙佩轩 康建琴

摘   要

教育主管部门可以从规范化、人性化、社会化等多个角度对校长职业实施管理，其中职业规范化是管理的重中之重，涵蓋岗位职责、职业发展等内容，对校长职业发展起到举旗定向的基础性作用。但当前教育实践中管理校长面临着岗位不规范、职业不规范等实际困难，必须从规范化的职业设计入手，找准管理抓手，提高管理质效，优化教育主管部门管理校长的现实路径。唯有不断提高校长职业的规范性，教育主管部门才能抓住管理校长的“牛鼻子”，真正实现高质量管理。

关键词

职业生涯  生涯规划  外部管理

校长负责制下，校长作为基层教育组织的领头人，是学校这一管理单元的权力集中者，一定程度上能够代表学校的发展方向，对下承担着谋划学校发展、引导教师成长、支持学生成才的重任，对上要接受教育主管部门的行业管理，同时需要做好自主管理。其中，教育主管部门主导的行业管理是决定校长岗位职责、职业特点、发展轨迹的重要因素，对教育行业、社会分工中的校长定位与内涵具有设计、考核与修订的作用，通常可从规范化、人性化、社会化等多个角度对校长实施管理。这种教育主管部门对校长的管理活动可以简单分为三个阶段：传统教育阶段，行政指令下的校长处于行政层级的重要位置，需要严格落实上级部门的计划和任务，校长的行政化管理占主导地位;现代教育阶段，校长的自主权得到较大释放，校长的专业化、职业化角色转变加快，特别是在人本教育理念下人性化管理成为主流;而随着教育体制改革的不断深入，在对校长职业进行重新设计定位中提出了规范化管理的概念，即从经济社会发展的全局角度、从教育行业健康发展的系统角度，对校长角色进行科学规范的管理，不断挖掘校长角色潜能。这种规范化的职业管理可以视为教育管理向教育治理转变的具体写照。教育主管部门管理校长的抓手，表面上是行政指令、制度体制的落实和运转，背后其实是对校长职业、岗位的调整和优化[1]。

一、从职业规范化角度审视管理校长的难点

现阶段，教育主管部门管理校长不再单纯依靠行政指令，而是通过对职业的综合设计、对岗位的优化设置间接实现有效治理。这种转变具体到管理链条中来，就是从对校长个体的领导和控制逐渐前移到对校长职业的计划和组织;具体到管理方法中来，就是从行政方法逐渐转变为人性与制度相结合的规范化管理;具体到管理要素中来，就是从对校长的人的领导逐渐转移到对校长岗位职业的设计策划。基于这种规范化治理的角度，不难发现当前教育主管部门管理校长面临着双重难题。

1.岗位设计不规范造成的难点

（1）难以解决岗位内容全面性与设置管理单一性的矛盾

在教育长期发展中，校长的岗位内涵也随着经济社会的发展和进步不断更新和丰富，时至今日校长岗位已经不再是简单意义上的领头人，校长还需在个体魅力、教学能力、教研水平、管理素养、规划水准等多个方面有较高水平，这个高水平不仅要求程度深、级别高、素质强，还要求能创新、能获得广泛认可。这种综合性较强的岗位设置，与现实中校长的职能担当有着较大差距。很多学校的校长仍处于对上级教育政策的贯彻、对教学教研的计划引领、对日常校园管理的把握中，行政化痕迹明显导致岗位内容过于单一，难以满足全面性发展的需要。

（2）难以化解岗位门槛标准性与岗位需求个性化的矛盾

在教育组织的健全完善中，校长作为学校的最高管理者，往往作为事业编制人员中的职务岗位存在，接受相关政府部门的直接管辖。这种岗位的人员选择需要遵从教育行政管理的流程和标准，需要政治正确、素养较高、经验丰富的人员担任。这种模式的优越性是可以大批量及时选择出人员，缺点是灵活性和个性化不足，从而导致校长在面对复杂多变的经济形势和发展诉求、面对多元化的教师学生群体意愿时，创新性与民主性不够，岗位功能长期处于相对固定的态势，成长性和开拓性不足[2]。

（3）难以平衡岗位考评客观性与相关主体多元性的矛盾

对于校长而言，现有的绩效化考评指标往往过于笼统，对关键要素把握欠缺火候，在校长岗位本身需要具备的素质上用公职人员考核的“德能勤绩廉”指标代替，这种过度强调岗位考评指标客观性的做法，导致校长岗位的特征被忽略，校长的个体魅力被放大，而在管理中、学术中、教学中、发展中的作用被缩减成一类指标。同时，校长岗位考评大多依据上级主管评定、师生打分，对社会团体、市场主体的意见参考不够，考评内容大多针对成效，对过程中的创新和思路考察不多。这种考核指挥棒直接影响了校长岗位的成长度。

2.职业周期不规范造成的难点

（1）难以满足“过度期望”

校长职业的成长规划是管理校长的重要依据和纲领性文件，但首先要明确校长职业的定位。在当前教育发展中，校长具有多重身份，在社会认知中有很大差异性。校长作为教育组织的个体，应当具有教师的基本素养，能够对大多数学科具有相对专业的认知和评定。校长作为管理的顶层设计者，需要对学校的人力、财力、物力等资源有全盘掌握并有效调配的能力。校长作为学校的形象代言人，需要在校际联系、对上沟通中发挥作用。与这种对校长职业的多重期许形成反差的是，现实中校长往往无法做到统筹兼顾，经常会在某一方面出现短板，进而无法获得充分认同。

（2）难以突破“体制天花板”

学校按照办学性质可以简单分为公办、私立、合营等三类，不同学校校长的成长过程也有不同。公办学校的校长往往是从骨干教师中提拔、从教育部门委派、从行业团体调任，在晋升中往往是经过校长岗位的锻炼，进入公职部门实现从政目标。私立学校的校长则来源多元化，往往按照出资人的意志，以市场化为目标，安排经验丰富、素质较高的人员担任，晋升去向也是在薪酬上给予体现，或者调任集团其他职务。合营学校则二者兼有。从实践来看，校长职业化的发展对现有管理方式造成较大影响，对公立学校校长的冲击较大，行政化窗口可能被缩小;而私立学校校长的晋升也需要制度化和规范化，这都为当前管理校长提出新的问题[3]。

（3）难以弥合“福利悬崖”

校长作为一个鲜活个人，在从事职业活动中需要实现个体价值与社会价值相融合。这种价值的实现表现在两个方面：一是岗位待遇的物质价值，一是社会地位的精神价值。前者的薪酬水平在校长群体中存在悬崖式落差，一些公办学校校长的薪酬与私立学校的年薪存在较大差距，同岗不同酬、同工不同酬的现象导致校长个体价值无法得到充分尊重及回报。后者的精神价值主要在于校长的人际关系和社会地位，由于大批量卓越教师、优秀教师的产业链式培养，教师的社会地位要远远高于校长，而作为管理教师的校长，一旦出现无法服众的现象，就会引发学校管理出现危机。

二、从规范化的职业管理入手优化管理校长的策略

现代教育体制下，对校长进行高质量治理是提高校长专业素养、优化校长岗位职能、加快校长职业发展的必经之路。依据校长职业生涯的规律变化，遵从个体成长诉求，应当从对校长岗位进行优化设计、对校长职业发展进行精准设计、为解决管理校长的双重困境提出良方。

1.树立科学导向，加强对校长定位的动态调整

（1）加强学习型校长建设

校长的成长和发展需要依托丰富的案例、科学的规划设计和充足的资源投入，将校长视为一个不断成长的典型人物，从思想改变、技能提升、素养增强等多个方面着力，加强学习型校长建设。一是引导校长向管理对象学习，教育主管部门通过岗位职责与校长活动，引导校长与广大师生加强沟通联系，使学校治理中的各类动态能够及时传递给校长。二是以学校为平台加大校长之间的学习培训和资源共享，鼓励以校长为牵头人的校际联动共建，促进不同学校、不同教育阶段的学校之间进行资源流动。三是鼓励校长与市场主体、行业团体加强接触沟通，特别是对现代治理先进理念和模式的学习应用，以此促进校长职业的持续化创新发展。

（2）促进社会型校长成长

在治理校长中，基于管理学的视角，要统筹考虑不同群体的人性，将校长的职业周期放在社会中去考量，促进自身价值与学校价值、社会价值、教育价值的有机统一。一是个性成长。现有管理理念中认为校长的发展有其固定空间和时间，需要遵从一定的成长规律，从社会环境中吸取元素营养，从而实现职业的成长。这种循环往复的生态系统被视为对校长治理的第一步。二是角色成长。校长作为一所学校的代表，需要与社会进行频繁交流，在教育行业内外进行各类资源的搜集和运用。在校长的交流培训上需要与相关培训机构、同类院校进行资源共享和平台共建，在校长职业规划制定上需要与地区文化机构、教育主管部门、行业支持团体、社会及家长代表进行互动交流。职业生涯规划认为对校长的治理更多时候不是对学校内部系统的治理，而是对校长成长过程中与外部环境元素的竞争与合作、妥协与压制中获得治理成效。

（3）推进理想型校长培养

在个人价值实现与社会价值提升的逐渐融合进程中，校长的个人理想与教育目标、社会理想相契合，最终形成平衡。基于这一点，可以将个体诉求与校长职业需求的有效契合视为理想型校长。校长个人需要不断提高精神境界，将校长从教育者向教育家的角色认同转变，将个体从打工赚钱向教育治理的理想转变。要着力培养这种具有较高道德品质、丰富精神世界，对教育充满热爱的校长，形成校长职业范式进行推广。要从制度角度对校长理想实现路径进行规范，不断提高物质待遇、精神待遇、社会待遇等，为校长个体提供有效保障。

2.细化成长周期，加强对校长职业的阶段管理

（1）入职：制定校长入职标准

一方面，要充分借鉴吸收私立和合营学校的经验，探索设定校长职业经理人，扩大人选的筛查范围，放眼地区内外、国内外、教育体制内外，适当选择具有较强素质和较多经验的创新型人才进入校长序列。另一方面，要从教育行业全局角度，建立健全校长任职资格制度，细化校长岗位标准，确保具有现代教育理念和治理意识的人才成为校长，并通过系统化的学习和培训来实现校长素养的提升。

（2）履职：不断丰富校长职能内涵

职业生涯规划认为校长应当对原有条块界限进行分类划分，防止职能被沉淀在某个成本过高、效益较低的领域。主张校长岗位的职能划分为经济、党建、行政、教学、教研等多个细分板块，提倡校长在不同领域板块内拥有对各类资源调配和优化的权力，从而实现岗位价值[4]。由于大量资源和权利被集中在校长手中，在学校平台场域内，需要对校长岗位进行一定约束，着重通过建立不同层次的校长考评监督，来确保校长履职尽责、持续成长。

（3）晋升：加快校长职级改革进程

现代教育体制下的校长职业需要具有专业精神，是行业发展的必然趋势。这种专业发展的校长职业不仅区别于优秀教师、骨干教师的行政晉升，也不拘泥于公务员、事业单位的行政级别晋升。一方面，要把校长视为脱身于教师的教师，能够拥有教师的属性、了解教师的所思所想，甚至掌握教师的必备知识技能;另一方面，要把校长视为具有专业技艺的治理人才，带有但不限于行政管理属性。应当依据校长的岗位职能进行职级管理，明确校长职业的晋升方式和序列，对不同层级的校长提出素养、成果、品行等不同规定，从而在教育职级上升序列中形成校长职业化特色晋升序列。

（4）退出：有序推进校长职业淘汰机制

校长职业作为行业岗位的一种，应当具有淘汰退出机制，能够在校长与岗位不匹配时进行竞争性考评淘汰。要对一所学校的主要任务、所处阶段、发展目标进行统筹梳理，在此基础上对校长这一岗位进行分析，在学校规划中对这个岗位设置进行说明和诠释，鼓励教育管理部门特别是人力资源部门转变对校长人性的研究，聚焦岗位的任务和目标，按照组织架构中、教育市场中、校内外环境中、学校现有制度体系中的校长表现来进行校长岗位职责的考评。同时，对校长的个体素养、道德品行进行综合考察，将校长的评价考核紧紧围绕岗位职责来开展，对不合格校长及时予以清退。

参考文献

[1] 胡进.校长职责与学校管理[J].教育理论与实践，2014，34（14）：22-23.

[2] 贾继娥，王刚，褚宏启.我国校长职级制改革的现实背景与主要策略[J].教育科学，2012，28（01）：41-44.

[3] 席酉民，张晓军，李怀祖.改善党委领导下校长负责制管理有效性的思路[J].高教探索，2011（04）：8-10.

[4] 操太圣.学校变革中的情绪管理：校长的新挑战[J].教育发展研究，2009，28（10）：13-17.

[5] 魏志春.现行学校管理模式下校长专业能力探析[J].教育发展研究，2008（Z4）：32-36.

[作者：周刚（1981-），男，山东即墨人，北京工业大学教务处，助理研究员，硕士;孙佩轩（1981-），男，黑龙江肇州人，北京工业大学实验学校，中学高级教师，硕士;康建琴（1988-），女，山西古交人，北京工业大学实验学校，中学二级教师，硕士;秦旻（1977-），男，北京人，北京工业大学实验学校，中学一级教师。]