浅析设备“软集中”管理模式的建立与实践

2021-08-14孙亮

中国设备工程 2021年15期

孙亮

（中石化石油工程建设有限公司，北京 10020）

对工程建设企业来说，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，提供优质高效的工程建设服务，高水平的专业化设备管理起着至关重要的作用。一般来说，推进设备的集中化、专业化和市场化是设备管理的发展方向，但受企业的管理体制、机制限制，对如何推进设备集中管理，每个企业都会根据本企业的实际情况，做出符合企业自身发展需要的选择。如许多企业成立设备集中管理机构，将主要设备集中到固定场地，按项目需要进行设备集中调配和维保，这就是所说的设备“硬集中”管理；而石油工程建设公司管理机关在北京，所属单位分布在东营、濮阳、郑州、武汉和扬州等多个城市，且所属单位都是独立的法人单位，每个所属单位都应拥有一定数量的设备才能保持其企业资质，根据这种实际情况进行设备“硬集中”管理不现实。经过多年探索，石油工程建设公司以设备信息管理平台为手段，以内部设备使用价格和外租设备价格为标准，以保障工程项目为核心，提高设备使用效率，降低设备使用成本来构建设备“软集中”管理模式，全面提升设备管理水平和项目盈利能力。

1 设备分散管理存在的主要问题

1.1 设备分散管理

石油工程建设公司设备分散在12 家所属单位，资源统筹的体制机制障碍矛盾突出，整体合力未能充分发挥，相互协调、支撑、配合不足，使资源难以得到优化配置，影响了资源的有效配置和充分利用，制约了公司运营效率和效益的进一步提升。

1.2 设备配置无系统规划

所属单位配置设备多是以项目和生产需求为主导，项目上、生产上需用啥，就申请采购什么设备，设备配置缺乏整体系统规划；设备购置都是以本单位的需要为中心，存在着“大而全”、“小而全”的观念，所属单位设备重复购置现象较为严重，有限的投资不能取得最佳的经济效果。

1.3 设备管理基础薄弱

一是各所属单位设备管理方式差异较大。专业化重组以后，设备管理职能被划分到物资装备部、项目运行部，甚至是综合办公室等，管理力量投入不一样，设备管理精细程度也不同。二是设备维护保养与维修基础薄弱，自修能力弱，大量设备修理工作外包；再者设备种类、型号多，维修成本高。三是设备基础信息、档案和报表等准确性、全面性和适用性不高，缺乏有效的管理平台和监督考核，难以为设备管理和决策提供有力支持。

1.4 设备专业人员缺乏且分散

设备管理专家、技术专家数量极少，且资源分散使用，难以在公司范围内共享使用。如所属单位设备投资方案、大型项目设备配置（包括租赁）方案深度和科学性不强，造成设备投资效益不高；设备采购过程中设备技术规格书及数据表粗放，难以控制采购设备的质量和成本，影响设备的使用和生产经营等。

1.5 海外设备缺乏有效管理

受公司海外业务管理模式不断改革的影响，海外设备管理主要由所属单位实施，公司层面还未实现统一管理。一是缺乏相关的管理制度、体系和流程，难以进行统一管理。二是设备家底不清，海外项目单位不愿提供详实准确的设备清单。三是海外设备配置方式多样，权属关系复杂，如自有、融资租赁、自购、当地租赁和联合体合作方式取得的设备，管理难度很大。

2 设备集中管理的优势

设备的集中管理不是简单的将设备实物集合到一起，而是通过设备的科学管理，合理调剂余缺，进行集中租赁，不断提高设备资源的运营质量和使用效率，使设备资源达到优化配置，实现经济价值最优，充分发挥设备的效能，达到1+1 ＞2 的效果。通过信息管理平台将设备信息汇总集中，主要对关键、大型、稀有和精密设备进行专业化管理，不仅关注设备完好率和利用率的提高，而且注重取得好的经济效益和管理成果。改变过去那种自给自足的管理模式，逐步转变为按市场规律运作，以市场为导向的新的经营管理模式。设备集中管理的优势主要有以下几方面。

2.1 提高设备投资回报率

设备集中管理后，通过摸清家底，明确设备管理主体责任，统一设备规划和购置等一系列管理工作，实现了设备资源统一调配，促进设备使用率提高，节约设备资金投入，提高设备投资回报率。

2.2 落实设备资源优化配置工作

整体统筹调配公司国内、国外项目设备资源，及时满足项目生产、经营需要，同时提高设备周转效率，真正做到设备资源优化配置工作。

2.3 统一设备维保，提高设备完好率

设备集中管理后，建立公司内部维修、保障体系，组织重大设备维修，推进维修人才队伍建设等工作，设备有计划进场维修、保养和检测，使设备保养到位，有效防止设备自身安全隐患，杜绝工程项目“拼设备”行为，保障设备完好、安全。

2.4 建立设备使用定额，推进单项目管理核算

建立公司设备使用定额（自有、租赁设备），项目有偿使用设备，按定额标准计费，顺应市场经济要求，同时明确项目使用设备成本，有利于推进公司单项目管理核算要求。

2.5 通过管理技术创新，增强企业核心竞争力

专业化的设备管理人才、技术人才，维保人才和互联网信息技术人才汇聚到设备集中管理部门，将建立适应企业的管理体系和运行机制，打破原有的简单、低效的维修技术体系，形成集中、高效、高技术含量的维修能力；引入实用的设备管理平台，借助平台信息综合能力，推进全公司范围内装备信息实时管理和信息共享，破除信息缺失和不透明，实现科学、有序、保障有力的装备管理，切实增强公司的核心竞争力。

3 设备“软集中”管理的具体做法

石油工程建设公司根据自身实际，经过多年探索，以设备信息管理平台为手段，以自有设备使用定额和外租设备定额为标准，以保障工程项目为核心，提高设备使用效率，降低设备使用成本来构建设备“软集中”管理模式，全面提升项目盈利能力，具体做法如下。

3.1 成立设备管理服务中心

公司原设备管理机构变为设备管理服务中心，对公司主要设备进行“软集中”管理。负责公司主要设备的统一管理、统一调配和统一使用工作，负责组织制定公司设备使用定额和外租设备定额标准。所属12 家单位的设备管理机构负责本单位设备集中管理。公司、所属单位设备管理机构数量不变，职能向服务中心转变。

3.2 “软集中”管理运作模式

由设备管理服务中心统一建立设备信息管理平台，所属12 家单位的设备管理部门实时录入设备状态信息，设备管理服务中心可准确掌握所属单位设备动态状况，根据公司重点项目设备资源使用情况，统一调配、平衡公司设备资源的使用，所属12 家单位设备管理部门具体执行设备管理服务中心的指令。设备管理中心组织制定《内部设备有偿使用定额》，每年更新一次定额标准；同时组织建立外租设备集中租赁框架协议，通过公开招标，确定外租设备定额标准。所属单位按设备使用定额和外租设备定额标准核算项目设备使用费，形成设备有偿使用的市场化运行机制。设备管理服务中心也可全面梳理设备资源使用数据，加强设备价值管理，为设备投资和项目生产经营决策提供数据支撑。

3.3 集中管理设备的范围

根据公司所属单位和项目部分散的特点，要因地制宜，聚散有度。原则上对“关键、大型、稀有、精密”类设备进行重点“软集中”管理，集中管理设备不超过公司总数量的30%。如管道自动焊成套设备、水平定向穿越机、带压封堵成套设备、吊管机、顶管机、起重机（100T 以上），沥青拌合站、大型发电机机组，试压设备、大型勘察设备和精密仪器等。

3.4 制定设备价格定额标准

设备管理服务中心组织制定公司内部单位设备使用定额和外租设备定额，每年修订1 次。

内部设备价格定额的基准为：

计算出每台设备使用价格基准价，根据设备利用率和市场紧缺程度对基准价格进行适度调整，内部设备价格定额坚持略高于计算基准价格，低于市场价格（平均）15%以上，确定内部设备定额价格。

外租设备价格定额基准为：

设备管理服务中心每年组织设备集中租赁招标，设备集中租赁价格一般低于市场价格（平均）10%左右。

所属单位按设备价格定额标准向项目部收取设备有偿使用费用，除少量管理和维修费用支出，资金存入所属单位财务账户，用于老旧设备更新和改造或其它经营业务需要。

3.5 设备信息化平台建设

设备管理服务中心负责设备信息化平台的开发和建设，将公司范围内全部设备实物录入到平台中，业务管理需要的报表由信息平台导出，实现业务线上管理；同时平台可以兼容设备GPS、运行时间、油料消耗和维修等数据。对交给所属单位的关键设备实现实时进度管理，在用设备、闲置设备一目了然。到期维修保养设备信息自动生成，由所属单位或项目部联系维修保养部门，维修保养部门统一进行保养维修工作。设备信息化平台设计成内部开放互联网平台，无论在国内还是海外，被授权的管理人员都可以查询公司设备资源库的设备状态，确定设备是否可用，何时能用。更进一步，平台可以调用每台设备从规划、采购、使用、维修、报废等全寿命周期的管理资料，实现无纸化档案管理。