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后疫情时代实体书店的困境调查、反思与建议*

2021-08-11

图书馆研究与工作 2021年8期
关键词:樊登书店实体

刘 艳

(江西省图书馆 江西南昌 330077)

1 引言

在2020年触不及防的“黑天鹅”事件——新冠疫情给全国实体经济带来最严考验。从企业来说,中小企业收入下滑明显,29.6%中小企业营业收入下降50%以上;85%中小企业现金维持时间在3个月内[1]。从行业来看,线下消费为主的行业损失惨重,国家经济增长遭受打击。用户消费指数:外出就餐-0.70、外卖-0.45、商务出差-0.71、国内旅游-0.74、出境旅游-0.59、网约车-0.55[1]。实体书店在本次疫情中也不例外,集体迎来“寒冬”——南昌青苑书店在其公众号上发布《我是青苑书店,请不要让我冻毙于风雪》一文,向社会求助。疫情之下的困难,青苑书店并不是个案,而是绝大多数实体书店在疫情“大考”下的生存困境。

2 对疫情下实体书店的调查

2.1 实体书店的生存困境

2020年1月30日至2月5日之间,“书萌”在其公众号上发布《疫情当前,书店现状调查》的在线问卷调查,获得有效问卷1 000余份,全国各省、直辖市及自治区参与答卷的实体书店数量分布如图1所示。

图1 全国各省、直辖市及自治区参与答卷的实体店数量散点图

从图中可见,除去北京、上海、广州、深圳等一线城市外,参与答卷的书店大都分布在二、三线城市,以及更加下沉的市场。在调查结果中,疫情之下实体书店的生存困境主要表现为以下几个方面。

2.1.1 生存举步维艰,风险抵御能力弱

在疫情之下,参与答卷的1 021家实体书店中共有926家被迫停业。真正有正常收入的仅有10家左右,占比为0.98%;收入下降一半或更多的为72家,占比为7.05%;没有正常收入的939家,占比为91.97%。有890家实体书店的创建者表示,书店的收入就是依靠书店本身,而无“书店”之外的收入来源以维持书店,他们表示如果没有相关政策的扶持,书店生存将举步维艰、难以为续,会面临关门的局面。可见,在疫情下绝大部分实体书店的抵御风险能力很弱,现下生存危机尤为明显。

2.1.2 主营内容单一,一时难以调整

“书萌”调查显示,以图书销售为书店主营项目、收入来源的实体书店1 002家,占98.14%;以文具文创为主营业务、收入来源的实体书店605家,占59.26%;以餐饮、场地租赁及课程活动为收入来源之一的实体书店分别为166家、197家、153家,分别占16.26%、19.26%、14.99%。结果表明,图书销售是参与调查答卷的实体书店的主营业务与主要收入来源,而其他业务亦是依托“到店读者”才能实现收入。这表明我国实体书店的主营业务以图书为主,并围绕“到店读者”设有相关的辅助型、衍生型服务内容。而在调查中发现,品牌连锁书店、国有新华书店在疫情中受到的冲击还不算太大,且损失还算可控;而采用会员制、线上线下模式的书店,在疫情中也凸显了其模式的优势。但是,再优越的模式在时下也是步履维艰,众多实体书店无法及时调整当前主营业务单一、服务模式单一的局面。

2.1.3 担心连锁反应,未来信心难振

面对不能营业的困境,参与调研的实体书店对店面的租金、物业费用、员工工资、物资损耗、货物积压、贷款期限、员工或离职、客户流失等一系列连锁问题,807家实体书店表示目前的资金储备只能维持书店各项开支1—3个月之间。甚至有的实体书店从业者表示书店已经在进行结业的操作。面对如此困局,大多数实体书店主创者对未来前景充满悲观情绪、信心难以提振。随着疫情的蔓延,超过80%的实体书店对未来前景展现不乐观、信心不足的心态。

2.2 实体书店的突围举措

在实体书店的客流被疫情无情稀释的当下,突如其来的危机倒逼实体书店自寻“造血”机制,主要采取了以下自救措施。

2.2.1 开展直播售书

上海建投书局浦江店利用手机、直播平台带领网友“云逛书店”,向读者推荐图书,并与读者互动沟通。建投书局品牌总监李璐表示,这种即时沟通的现场,能直观看到读者的喜好和诉求,也促使书店开始反思传统经营模式,今后将策划更时髦有趣的、多元化的线上服务,如发起线上“店长自习室”“彩虹书单”等活动,或邀请书籍作者、译者或编辑等担任领读人,创建线上读书社群[2]。上海钟书阁静安店店长原扬也通过直播的方式推荐图书,观看直播的读者有近8 000人,经过此次尝试,钟书阁还计划联合全国24家分店继续直播。”[2]陕西嘉汇汉唐书城迅速出台工作方案,要求所有门店全力通过“抖音”开展以图书销售为主的顾客服务工作[3]。董俊表示,所有门店的一线员工需开通“抖音”,并通过“抖音”全面推行以书评、直播为主要内容的阅读推广模式[3]。北京单向空间、江苏大众书局、湖南弘道书店、云南博文书店也在疫情期间通过“淘宝直播间”“抖音”直播图书销售、图书推荐[3]。

2.2.2 线上图书销售

长久以来,实体书店实行“重实体,轻线上”的经营理念,线上销售也一直是实体书店的短板。但在公共危机下,一些有条件的实体书店着手开拓线上图书零售渠道。例如,言几又在2020年1月底、2月初分别开发了线上销售系统以及“言读·精神粮食补充站”项目,实现读者24小时下单,与“饿了么”合作解决线下图书配送问题[3]。山东文友书店以“阅读不打烊”为主题上线文友商城,将线下图书业务移至线上,同时通过招募骑手、同城快递合作等手段实现图书配送[3]。此外,重庆购书中心、江苏大众书局、铁岭缘园书店、云南大方书店、内蒙古青城·阅立方书城等也纷纷上线电商平台,开启线上图书销售[3]。此外,也有实体书店转换经营策略,将图书销售转为储值卡销售,产生了较好的效果[3]。

2.2.3 构建社群推书

陕西嘉汇汉唐书城要求所有门店的一线员工力争做到通过QQ、微信实现人人建群、个个营销,群内容也以通过阅读推广(含图书推荐、阅读分享、活动宣传)加强企业的品牌宣传为主[3]。

2.2.4 线上众筹帮困

南昌市青苑书店在其公众号上发出呼吁《我是青苑书店,请不要让我冻毙于风雪》,该文一出引起了广大读者的关注,在短时间内获得会员充值10万余元,在一定程度上缓解了燃眉之急[3]。北京单向空间在其公众号上发布一则求助信或者说邀请函,内容是50—8 000元不等的助力单向众筹计划,出资众筹者会对应不同等级的会员身份,在服务、福利等方面具有差异[4]。南京先锋书店也发起了目标金额117 470元的众筹项目,邀请读者以98元的价格购买两本盲选书籍,为书店助力。截至2020年2月25日,该项众筹已完成78%的目标金额[5]。

2.2.5 线上内容服务

疫情期间公众在获取科普知识、心理疏导方面存在大量刚需,线上空间需敏锐满足诉求。钟书阁后续通过“抖音”“哔哩哔哩”直播《阅读与写作的秘密》《防疫指南》等[3]。铁岭缘园书店发起线上21天幸福家长公益课,内容涵盖中医讲堂、心理疏导、家庭教育、亲自陪伴、阅读习惯养成等课程,受益人群约1 000余人次[3]。山东青岛多家书店开展阅读指导师、绘本阅读指导师、家庭教育指导师线上培训。

2.2.6 KOL助力营销

KOL是Key Opinion Leader(关键意见领袖)的缩写,它是营销学上的概念,通常被定义为:拥有更多、更准确的产品信息,且为相关群体所接受或信任,并对该群体的购买行为有较大影响力的人。在实体书店的突围举措中,与关键意见领袖合作,助力图书销售,从而实现流量变现。3月9日,单向空间与直播销售领域中的KOL——薇娅合作直播售卖图书盲袋,观看直播的观众数量约14万人次,销售金额突破70余万[6]。实体书店除了与直播销售领域的KOL合作之外,还与作者、文化名人、教授、学者、编辑等具有较高文化资本的、具有某一专业领域知识的KOL进行合作,利用他们的“声望”“知识”“专业”等与实体书店的优势资源进行联动,从而达到“带货”的目的。广西师范大学出版社的“书店燃灯计划”,出版社通过整合作者、专家学者等人脉资源,并与他们联手开通讲座、访谈、互动、对话等形式的阅读推广活动,这资源均向加入该计划的实体书店进行共享,解决实体书店“停业不停服务”的线上资源问题。实体书店则第一时间将这些资源书分享至社群及公众号平台,做好宣传与销售的联动。又如,志达书店在“云逛书店”直播中与上海译文书店的编辑合作,也达到了良好的营销效果。

3 疫情之下对于实体书店发展的反思

2011年到新型冠状疫情发生之前,这近10年的时间是实体书店的“暖春”期。此前实体书店的“寒冬”引起中央政府的关注,以中央财政对全国代表性实体书店给予直接性的财政补贴为标志,实体书店进入了一个新的发展阶段。2016年6月,中央11部委出台了《关于支持实体书店发展的指导意见》,各省及直辖市也分别出台了区域性的落实意见,这些都是政策层面对民营实体书店的利好效应。在政策驱动下,这十年里城市中民营实体书店的覆盖规模相比之前获得了提升,相当比例的书店经营思路同质化,基本上都是图书、文创、咖啡,最后只能在形象上大投入、下功夫,不仅加速了实体书店“盛夏思维”现象的到来,也让这种经营思路在本次疫情中受到了严酷的检验,也让绝大多数实体书店集体陷入困境。在本次“黑天鹅”事件下,实体书店正接受来自于市场的真实检验,或许部分实体书店在市场重新洗牌中再次“入冬”——面临疫情之下的“阴面”。同时,共克时艰的突围举措正引领实体书店向线上数字型服务业态转移——迎来疫情之后的“阳面”(见图2)。然而,在本次疫情中,以会员制、线上+线下的双并轨模式、注重内容服务的“樊登读书”却在疫情中冲击不大。通过比较,笔者认为,以强化线下体验为核心理念的“书店+”“图书+”模式需要进一步反思。

图2 民营实体书店在疫情之下与之后的阴阳两面

3.1 空间体验VS线上服务

近年来,实体书店着力转型,打造线下体验空间,但当遭遇疫情,实体书店被迫暂停营业,而实体书店在线上销售方面“天生跛脚”,使得实体书店以线下体验为重点的经营理念在疫情中弊端凸显。这十年里实体书店得到良好政策的扶持,在实体书店的构建中其颜值与形象得到重视,经营者纷纷打造风格各异“最美图书馆”“最美阅读空间”,注重线下空间体验,书店的空间功能得到了延伸,如“书店+会客空间”“书店+休闲空间”等,从而也衍生了次级服务内容,例如,咖啡、文创,在模式上呈现“图书+”“书店+”经营业态跨界组合的特点。这种以线下空间体验为中心的主营服务与次级服务,均以客户流量为依托。同时,以强调空间体验为核心理念的实体书店,虽能在短时间内一度成为“网红”书店,吸引人们前去“打卡”,但是长期来说,并不能成为实体书店赖以生存的核心“卖点”,因为新鲜度、好奇感会随着时间的推移而不断下降。但就现状而言,实体书店新开快开成为潮流,大量的资金投入集中于书店空间、硬件等方面是常态,而在会员系统、人员队伍等软实力方面的投入却比较逊色,可以说相当多实体书店的商业模式并没有形成。缺乏商业资源、缺乏商业模式的所谓新型实体书店在几年内快速增加,“最美书店”亦是遍地开花,基于这一现状,2019年“北京开卷”提出了“实体书店的盛夏思维”这一观点,提示全国实体书店做好迎接持续经营状态下各种困难及挑战的各项准备。“盛夏思维”意指实体书店在回暖期过去后,将进入“环境严苛的夏天”(严夏),部分书店可以继续成长,但部分书店可能就看不到“收获的秋天”并消亡。然而,本次疫情却加速了实体书店进入“严夏”的进程,有些实体书店或将被市场淘汰,这既是市场的规律也是经营理念在当前环境下所付出的代价。

完全撇开线上业务板块,重视线下空间体验的实体书店在本次“疫情与效益”的赛道上落后于线上阅读服务机构。例如,2020年2月7日—2月29日,“樊登读书”邀请10位老师进行20场免费讲座,在抖音、快手、优酷、爱奇艺、小企鹅等多家平台播放,累计观看2 240万次,还一度造成直播平台的“崩溃”。疫情下,“樊登读书”通过免费线上知识服务、内容服务在直播中实现客户版图的扩张,非会员观看群体在弹幕、评论区表示要成为“樊登读书”的VIP会员。“樊登读书”在线下实体业遭重创下,再一次实现知识变现与互联网红利。在互联网时代,大众阅读的习惯正在逐步改变,到实体店阅读反倒成为了一种稀缺、一种情怀、一种时尚,但是完全注重线下空间体验忽略线上服务是否真的能够黏合用户也有待实践的检验。

3.2 图书销售VS内容服务

在本次的调研数据中可以看到图书销售是当前绝大多数实体书店的主营业务,也是书店赖以生存的主要收入来源,一旦线下顾客不足也无法促进文具文创、餐饮等次级服务的创收。凤凰传媒苏州凤凰投资管理有限公司执行董事曾锋对《中国经济导报》记者表示:“目前是把实体书店当超市开,消费者自己选择商品并买单,这种粗放式的经营可能还能持续一段时间,但长期看是个巨大隐患。”[7]客观来说,实体书店面临的竞争环境不是非常理想,比如网络电商平台售书的价格无序,使实体书店没有价格优势;新的阅读载体、新的阅读方式的出现,对实体书店的经营依然存在冲击。在国家政策利好的环境下,虽然实体书店较之以前有了很大的改观,在延续图书销售的基础上也能举办一些阅读推广活动,但是实体书店是否已经有了良性的生存和发展模式还值得进一步考量。在疫情之下,实体书店被放大的优点“空间”及自身的不足“单一”在疫情中暴露其天生的缺陷。单纯依靠图书销售及线下体验周边次级服务为基础的服务模式,还不能满足现代读者知识焦虑的需求,未触及现代读者需求“痛点”。

樊登读书会成长于互联网及知识付费的档口,内容服务是其深耕的业务板块,也是其资本扩张的核心要素之一。樊登读书的核心产品为形式多样的精华解读。精华解读是对一本书籍核心内容的精华提炼,帮助用户用10—15分钟时间快速理解一本书的精华内容,从而达到快速学习和快速成长的目的。樊登读书成功的关键在于通过深挖图书内容、对用户进行图书知识、内容的渗透,不仅能开设线上、线下知识课程同时也能达到营销图书的目的。例如,樊登读书会通过深挖《正面管教》一书,在全国各分点开设线下的正面管教训练营。樊登读书通过深挖图书内容,渗透知识服务,推送图书精华的模式对于生活节奏较快、想通过阅读自我提升的群体具有很大的吸引力;另外,樊登读书深度挖掘的内容以两性关系、亲子关系、心理、家庭教育等方面的内容为主,这些内容与人的当前生活息息相关,易于理解且有利于促进用户情绪共鸣,从而加强用户对樊登读书会的认可度,增强用户黏性。可以认为,内容服务模式比图书销售模式更能抓住用户需求,也真正做到了知识的推广。

在调研中,绝大多数的实体书店经营者对未来表示担忧,仅3.53%的实体书店表示乐观。“书萌”对这几家实体书店提交的答卷再次进行交叉分析发现,它们的“其他收入”来源的比例要高于“悲观派”实体书店。这也从另一个侧面说明,书店已经不是一个仅仅靠卖书为生的行业,书店走向复合和多元化,但绝不仅仅是简单的空间功能“复合”(书店+)、简单几项业务的“叠加”(图书+),而是要求书店从业人员必须有更多的能力及资源,真正将实体书店建设的重点从硬件设施建设向软件设施建设迁移。有些经营者表示未来可能将不再会把注意力放在所谓的空间营造和线下场景体验(活动)等方面,而如何在实体书店领域切实有效地落实互联网思维,将互联网思维贯穿于实体书店的运营全程,在线上线下进行符合实体书店实际的融合,成为广大实体书店最为关切并且实践的方向。

4 后疫情时代下对实体书店向线上转型的建议

4.1 把握客户端需求,调适书店端供给

首先从实体书店的空间看,最美书店、“网红书店”频频刷爆网络,引起读者或“伪读者”拍照打卡,可见空间设计的别出心裁、实体书店空间美感的浮现,能够为书店带来线下顾客流。其次,以线上图书营销带动线下实体书店布局的成功模式——“樊登读书”为例,或许我们可以在其中探知现代读者的阅读需求或趋势。“樊登读书”抓住现代读者的阅读需求“痛点、难点、痒点”,面对现代读者阅读图书的选择问题,以KOL(意见领袖)营销——“挑好书,讲好书”为核心竞争力,通过“讲好书”让用户以“听书”的方式在线上体验好书,从而带动图书销售。面对现代读者的阅读时间与阅读耐心问题,“樊登读书”打造的核心产品是——图书精华内容解读,通过拆书、提炼图书的精华,帮助读者在1小时之内快速理解图书的内容,除了线上“讲书”外,还在各授权点开设线下读书分享及线下训练营等活动,将线上客流再引入线下深度内容服务,帮助读者实现知识的进一步接收、应用与转化。正是如此线上线下并轨且偏重线上内容分享、KOL内容营销的经营模式才使得“樊登读书”在疫情大考中未受冲击。为此,笔者认为,现代读者对未来实体书店的需求不仅仅在于其外在,更在于其内在。未来,实体书店向线上转型并不意味着对线下实体空间的舍弃,实体空间也是引流线上用户的空间基础,有其存在的价值与意义。对于用户需求而言,线下实体书店的空间营造不仅在于实体书店外在空间给予用户“最美”的心理感知,也在于实体书店的“内在”能给予用户更好的“知识场景体验”的文化消费感知。实体书店绝不能仅仅只做图书的“搬运工”,图书的“推销者”应在营销中成为图书的“导读者”、用户的“师者”。实体书店一是要构建形象良好的线下图书空间,主要用于吸引线下读者,开展线下读书活动;二是要强化线上空间建设,注重知识服务、内容输出服务品牌的塑造,主要以内容吸引读者。线上以优质内容增量线上读者规模,线下通过举办一系列的阅读活动、读书分享会等较深层次的内容服务黏合用户,通过线上线下的联动,以及实体书店的内外兼修,既要有注重外在视觉感官的空间体验场景,又要有富有知识传播、内容输出的文化消费空间,积极创新,开启线上内容服务蓝海,将线下用户向上延伸,同时以线下读书活动、讲座增值线下体验,将线上用户向下引流,形成线上—线下的服务闭环,打造较为稳定的用户流量池(见图3)。

图3 从用户需求看未来实体书店供给

4.2 借助KOL流量,架构营销矩阵

未来实体书店向线上转型需重拳出击内容服务,因为互联网时代是流量经济时代,好的内容才能聚合用户,用户的黏着才能推动实体书店的稳定与发展,具有线上的稳定社群则可进一步通过深层内容服务将线上客流引入线下,进而可带来线下的次级服务。那么,线上内容服务,笔者认为应采用KOL(Key Opinion Leader,关键意见领袖)营销模式,构建营销矩阵,以KOL链接用户,以好的、优质内容黏合用户。KOL是营销学上的概念,通常被定义为:拥有更多、更准确的产品信息,且为相关群体所接受或信任,并对该群体的购买行为有较大影响力的人。KOL营销成长于移动网络和社交媒体并行发展的时代,长期暴露在信息过载环境下的人们对于传统广告投放已产生免疫,消费者尤其是年轻一代的消费者们更愿意独立或参考朋友的意见做出自己的购买消费决定。于是,一个KOL一旦建立起忠诚于自己的粉丝后援团,那么就能给凭借其群体传播的影响力和大众传播的覆盖力,构建属于自身的营销矩阵,给品牌推广带来意想不到的增长。例如,樊登自身具有很高的文化资本,凭借多年的阅读积累及思考在向读者“推荐好书”“讲好书”领域成为图书营销的KOL,可以说樊登本人便是“樊登读书”最核心的IP,在读者心中具有很高的认识度和认可度。又如,前文提到的单向空间与“电商直播营销领域一姐”薇娅合作兜售图书盲盒,单向空间借助薇娅的私人粉丝流量实现变现。

在过去的十年里,内容的呈现形式从图文进化到视频,内容的传播渠道社交平台从Facebook、微信更迭至Ins、抖音、快手,KOL通过视频、直播向外输出自己的专业意见,一代代KOL前赴后继,完成了对媒体的话语权颠覆和重构。例如,口红销售领域的顶级KOL李佳琦、中国传统美食视频领域的KOL李子柒。KOL在自己的专业领域形成一张营销矩阵大网,极具群体传播影响力与大众传播覆盖率,并在影响力变现的基础上不断向产业链深处扩张。

为此,借助KOL流量构建营销矩阵是未来实体书店可探索的路径之一,可从以下方向进行思考:根据书店的特色定位,将某一类型的图书作为重点营销对象,鼓励书店员工向某一方面的知识型KOL方向发展,鼓励员工“领读”线上社群,鼓励员工锻炼“把书读薄并能向外输出”的“拆书”能力。整合线上智力资源,在互联网时代内容生产不再稀缺,人人都是一个发声的个体,拥有话语权。为此,可以充分整合互联网上推介图书的文案资源优化内容服务,建立线上阅读社群并加大内容推送、分发服务。入驻不同的线上平台,例如,在豆瓣、小红书等网站寻找具有一定影响力的阅读达人、KOL成为合作伙伴,通过KOL的影响力、传播力带来客户流。整合线下智力资源,与具有文化资本的学者、专家、读者、作家合作,通过“领读”“拆书”“读书分享会、推介会”等形式提升内容服务质量。借助KOL流量营销需要以“内容”作为根本,让“内容”借助KOL的影响力实现向用户渗透。加强用户画像刻画,以用户需求为基础,实现产品用户化,将“内容”产品作为知识服务的核心,以线上“内容”产品营销与线下深层内容服务吸引、黏合用户,促进用户粉丝化,以不同的兴趣标签构建不同阅读社群,使得粉丝部落化,发掘阅读社群中的对某一领域有见地的读者,邀请其撰稿、解说或推介。KOL营销就是从用户需求出发生产“内容”产品,以产品塑造口碑与品牌,达到稳固与黏合用户的作用,让用户在跟随实体书店的过程中“用产品”,从而促进品牌的发展。

4.3 优化服务内容,拓宽服务渠道

线上、线下不同形式的选择,决定了书店的服务方式,包括服务内容(产品)、服务的平台(媒介、渠道)等等,具体有以下几个方面:第一,形式即内容,是指经营形式决定服务内容。如,线下以体验、休闲、阅读及开展读书活动为主,线上以营销推广及内容服务为主。第二,内容即媒介,是指服务的内容的不同决定采用不同的媒介。如,线上营销推广、内容服务可根据情况选择不同的媒介平台进行内容分发,图书可通过KOL(以人为媒介)进行营销。第三,媒介即渠道,是利用不同的、多元化的媒介平台构建营销矩阵,每个营销渠道均设置购买链接,方便浏览者购买。如,实体书店通过短视频平台推介图书,可在直播平台设置“购买链接”,联结用户消费行为,从而达到将短视频平台的用户向书店引流的作用。第四,渠道即服务,是指需要通过不同的渠道做好服务,能连接、联接和粘接用户。如:线上应该以精良内容服务黏合用户,线下应该以书店品牌、服务理念、经营策略黏合用户。第五,服务即品牌,是指用服务打造书店口碑,塑造书店核心产品,达到用户对实体书店的认可、持续黏着与向他人推介的效果。

4.4 构建书店联盟,打造协作合力

未来实体书店需应向内与向外构建两大联结,一是联结用户,在“书店—用户”的联结关系中不仅要“识用户”“服用户”也需“用用户”,即从用户的需求出发(识用户),更新经营模式、服务理念、服务产品、服务渠道等,抓助现代读者的需求“痛点”,提升服务效能(服用户);在服务好用户的基础上,构建以会员发展会员的激励机制(用用户),可按照推荐人数数量设置不同的折扣等级、积分等,供会员在购书、兑换文创产品或餐饮时进行减免。二是指联结业内。在这次疫情中可以看到选择在危机中突围的基本是具有一定规模的实体书店,而且大多集中于经济发达的一线城市。在“书萌”的调研中79%的书店现有资金只够维持1—3月,可想而知,小型实体书店在当下、未来的艰难。小型实体书店在向书商拿书时不太具备议价能力,而较大型的连锁实体书店在订购图书数量上具有优势。为此,笔者认为,在疫情之后,各地区小型实体书店应联合起来,树立品牌意识,整合行业内部整合资源,根据书店的不同现状,通过重组、破产、兼并等方式,以整改、淘汰、升级一批实体书店,以联盟或连锁书店的形式打造区域性实体书店品牌,重塑企业文化及品牌形象,提高实体书店订书时的议价能力。此外,构建实体书店联盟也需保持“一店一特色”的原则,加盟书店之间可共享智力资源,增加内容推送服务的分发渠道,共享阅读活动,让服务覆盖更多的人群。

5 结语

沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。危机之下必有阵痛,但危机过后,亦可“无限风光在险峰”。在未来,实体书店更需要守正创新,不仅要守住阵地,更需要开拓线上内容服务蓝海,更新营销方式,优化服务产品,以“内容”填充线上服务与营销,以线下体验为增值方式与服务阵地,打造O2O经营模式,探索网课、拆书、领读、直播等新型服务方式,真正让实体书店从“城市客厅”变为“书香灯塔”。

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