中小企业内部控制存在的问题及改进措施

我国中小企业数量众多，其中又以民营企业居多。中小企业在资产规模、人员配置、销售额、管理规范等方面与大型企业比较都有很多劣势，中小企业要想在市场上赢得生存及发展的机会，就要全方位地强化企业管理，这其中必须要重视企业的内部控制。

一、内部控制概述

内部控制是企业中各个环节和各个部门通过相互的业务组织形式以及彼此不同的职责分工，由所有员工共同来实施，最终保证企业总体目标实现的控制活动的总称。内部控制基本构架由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督这五大要素共同组成。

内部控制能确保企业会计信息记录的完整准确，规范企业的经营行为，保护企业相关资产的安全有效运行，提升企业的盈利能力并不断提升自身竞争能力帮助企业行稳致远。因此，要充分认识到强化企业内部控制建设的必要性，关注企业经营活动每个环节的经营风险，对于重点控制点则更要高度重视，常抓不懈;对于细微之处也要投以关注的目光，可谓抓大而不放小。通过谨慎细致的措施落实，堵塞各种隐患的漏洞，达到防范于未然的目的。

二、中小企业内部控制存在的问题

1.企业管理层对内部控制的重要性认识不足。在实际经营中，企业管理层更多关注的是企业的盈利能力，将精力过多集中在企业的生产及销售环节。企业管理者普遍对内控工作没有给予较多的关注，对内控的理解也是比较简单肤浅，将内控看成是管理者的个人意志行为，想到什么就做什么，随意性大。有的企业虽也有一些内控方面的制度，要么不够完善，要么仅仅是写在纸上，挂在墙上，就是没有落实，那内控的作用也就无从谈起。在实务中，也有些企业的经营业绩也还不错，管理方面也没有出什么纰漏，这就给企业管理者造成一种错觉，抓不抓风险管控也没有什么问题。殊不知，损失没有发生，不代表没有潜在的风险，而一旦风险累积到临界值，就会失控爆发，进而造成惨痛的损失。此时才认识到内控的重要性，但为时已晚。

2.业务控制活动不全面。第一，中小企业的内控制度只是存在某些业务环节，未能渗透到所有业务之中。第二，在公司业务执行的过程中，由于中小企业普遍存在一人多岗的情况，经办人身兼数职，其中如果经办人利用控制环节的漏洞而产生相关的舞弊行为也不易被发觉。第三，在业务控制中还有一个不得不注意的问题，就是在一些家族企业里，财务、销售、仓管等部门的人员，往往是老板的亲戚熟人。这些人仗着与老板是亲戚熟人的这层关系，做起事来往往是随心所欲，把公司的制度抛在脑后，使得公司的制度变成一纸空文。第四，企业的控制制度不完善，存有真空地带，没有明确各个部门及相关人员的职责范围，于是乎会看到在企业做出业绩时大家都来抢功请赏，但一旦出现问题时，又敬而远之，唯恐躲避不及。但问题还是那个问题，依然存在于企业的肌体，在企业的发展过程中留有健康隐患。

3.监督机制缺失。 监督机制是由日常监督与专项监督构成，一般是通过内部审计来实施的。然而，不少中小企业由于规模比较小且业务比较简单，组织架构设置上比较简化，没有设立独立的监事会，也没有设立独立的内部审计机构进行监督，认为自己审自己也没有好审的，内部监督主要靠员工的自觉性及企业领导的专业判断。也有些企业虽是设立了内部审计小组，但比较多见的是隶属于财会部门，这种情况下的内部监督显然在客观性方面大打折扣。当然也有的企业是设立了独立的审计机构，但业务能力又跟不上，只是局限于财务报表的审计，很少涉足内部控制背后深层次原因的分析及评价，无法发挥内控预防监督机制的作用。

4.对企业文化的建设重视不够。不少中小企业的生存压力较大，自然而然地把精力集中在企业盈利能力的主题上，无暇顾及企业文化建设。由于不能有效地给员工灌输企业的正确的价值理念及所追求的远大目标，在员工的心中无法树立起正确的价值观、道德观。员工在处理问题时，对法律、道德缺乏敬畏之心，不能把持公正处理问题的天平，进而逐步向个人的私利方向倾斜，走向损公肥私的不法之路，对企业造成的损失是不言而喻的。

三、改进措施

1.企业管理层对内部控制的重要性不可等闲视之 。企业管理层要充分认识到内部控制度的重要性，企业管理层对待内部控制越重视，越能影响到企业的每个员工自觉遵守企业的规章制度，起到“润物细无声”的效果，可以说企业管理层是内控建设的关键推动者。因此，企业管理层尤其是企业负责人需要树立牢固的风险管控意识，不断优化各项内控的执行流程，理顺相应的职责范围，针对每项管理制度要严以律己，起到管理者的率先垂范作用。在实践中，也要正视企业内控中出现的细小问题，不能任其发展，及时督促相关部门整改。在抓内控建设的过程中，要抛弃短视行为，要认识到内控的长期性，艰巨性。所以，要建立科学的长效执行机制，在变化中不断调整控制的方向和重点，以保证内控建设的连续性、持久性。

2.强化内部控制活动。内部控制活动涉及到企业价值链的方方面面，需要将内控制度镶嵌于企业的各个业务流程之中。鉴于中小企业的自身特点，尤其要关注货币资金，采购与付款，仓管，销售与收款等环节的内部控制。第一，在对货币资金控制的过程中，会计与出纳之间的业务范围要严格区分，不可越俎代庖。比如银行对账单的对账要由非出纳人员处理、现金盘点要定期与不定期相结合，要有监盘人员一起参加、所有用于付款的印章要分开保管。通过必要的不相容职务相分离的实施，必定会降低舞弊发生的可能性。第二，对于采购与付款环节，一是建立采购与付款业务的岗位责任制，不得由同一部门或个人独家处理采购与付款的全流程。二是建立明确的采购与付款业务的授权批准制度，各司其职。三是强化验收工作，依据采购合同由仓库负责数量验收、质量部门负责质量验收，如果涉及到设备的话，还需要有设备工程师参与验收。对于验收时发现的数量及质量问题，严格按照合同或协议规定条款处理。四是在付款审核时，财会部门要审核付款依据包括合同、采购单、验收单是否可以勾稽吻合，涉及到预付款的还要注意及时准确冲销;月末，经办人员还要与供应商提供的对账单仔细核对，以确保余额的准确性。第三，对于仓管环节，需要强化存货在进、销、存方面的制度，以保证存货能够安全储存。需要贯彻先进先出法，定期及不定期进行由财会部门参与的盘点，对于差异需要查找原因并落实整改。第四，对于销售与收款环节，应当在这几个环节做好内控的工作：一是销售与收款的岗位职责要分开，避免销售人员全程大包大揽。二是要規范销售合同的管理，仔细审核每个条款避免留下隐患。三是在发货环节仓库管理部门要能得到正确的信息，避免货物少发，多发，或发错品种，或发错客户。四是按月与客户核对，及时编制应收账款账龄分析表，明确催款的职责分工。五是核销坏账要由独立于销售及记账等职能之外的有权审批人批准。

3.完善相应的监督机制。为保证内部控制的有效运行，需要建立独立的内部审计机构。针对企业所有业务的控制点特别是关键控制点存在的各种风险予以逐一梳理，对于发现的问题要能得到充分的授权来追根溯源并提出建设性建议来加以改善。为保证内部审计工作不受干扰，内部审计的汇报对象也要具有较高的层次，至少是向公司管理层直接报告。

4.加强企业文化建设。企业的内控离不开各种规章制度，但制度还是要由全体员工来执行。要想激发员工的热情，培育对企业奋斗目标的认同感，形成强大的合力，还要靠企业文化为内部控制的执行提供有力的保障。中小企业在明确战略发展目标之后，要把员工的个人发展规划与之紧密地结合企业，员工也更愿意以主人翁的姿态来踏实地工作。此外，优秀的企业文化也能促进员工之间增加团队合作意识，将遵纪守法的理念根植于内心，更能帮助中小企业的内控制度发挥出强大的效用。

四、结语

中小企业的发展之路面临着种种挑战，在抓生产、促效益的同时，也必须要对内部控制多加留意。企业上下都要养成重视内控的意识，扎实完善内控制度，并贯穿于企业的各个业务流程，尤其是关键控制流程。在内控的处理上，内部监督要有所作为，识别出各种风险，进而控制好各种风险。当然抓好内控建设离不开优秀的企业文化做支撑，如果说制度是硬件，那么文化就是软件，通过二者共同推动企业内控迎着健康的轨道运行，为企业的发展保驾护航。

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