李宁公司全面预算管理优化分析

王宁 汪作朋

摘 要：全面预算管理的实施将企业的战略目标转化为精细小目标，完成资源的合理配置，可实现企业管理目标。本文从李宁公司全面预算管理现状入手，通过分析其全面预算管理工作的问题，提出些许建议，以此为公司的进一步发展提供有力支持，希望可为零售企业发展提供借鉴。

关键词：李宁公司;全面预算管理;问题;对策

前言：2011年国务院国有资产监督管理委员会发布《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》，重视全面预算管理工作，将其作为凸显企业价值的一种手段，并指出企业要有全面预算管理的意识，借助信息技术，实施价值导向，构建集销售、财务、业务为一体的全面预算管理体系。下面就以李宁公司为例，介绍全面预算管理的优化：

一、李宁公司全面预算管理的现状

1.公司概况

1990年，中国体操运动员李宁先生，创建李宁体育用品有限公司，立志推动我国体育事业的快速发展。经过三十多年的大胆创新与实践探索，李宁已经成为中国百姓心中高品质的民族品牌，也是中国体育总局得力的合作伙伴，随着中国体育健儿征战四方。2004年，李宁公司登陆香港，从此进入高速发展时期，营销额不断增长，并连续几年一直是体育用品销售冠军。2008年李宁先生在北京奥运会上表演点火仪式，将李宁品牌向世界推广。2009年销售额甚至超过了阿迪达斯，成为国产品牌首当其冲的领导者。可以说李宁公司自建成以来一直处于进步与发展阶段，但是这种高速发展的背后，阵痛悄然而至，因为体育用品库存的长期积压、销售渠道萎缩，李宁公司盈利能力开始下降，下游经销商全渠道业绩也进入到衰退阶段。2012年，李宁公司提出渠道复兴计划，开始进入品牌重塑时期。即使用批发销售模式，但是因为前期的盲目预估渠道消化能力，产生销售额增长的假象。自2013年开始，李宁公司财务中心管理者提出现金流管理，自此开始调整渠道经销商，在2016年末才暂时获得改善，但还承担较大压力。

2.李宁公司全面预算管理形成过程

现阶段李宁正处于品牌重塑阶段，全面预算管理工作也在不断创新与完善，针对之前公司发展存在的问题进行解决。现在李宁公司的预算管理围绕销售进行，以提升盈利水平为目标。经过销售管理的加强、信贷渠道的控制，希望可增加营运利润，优化现金流方式。但是实际预算管理的执行，还是以销售系统为主导，结果经营效果还是不尽如人意。分析李宁公司预算管理模式，以销售为中心，使用的是自上而下完成目标、自下而上反馈结果的形式，预算编制过程为：

第一，公司董事会制定年度盈利目标，上传到高级管理层，然后依据前一年的经营情况，制定下一年的利润额，提出一年费用支出的预算方案，再向下一级管理部门发布。

第二，財务部门收到上一级制定预算方案后，详细制定各项成本费用与现金目标，最后下发到销售系统。财务部门对此预算方案的结果负责。

第三，销售计划部门将预算指标分解，为各个子公司发放，在分解过程中依据相关业务的实际情况，向财务中心反馈调整意见，待财务中心审批。

第四，财务中心汇总计划部门的预算再次调整意见，结合公司现金流与合并损益的情况，上交高层审批。若审批下来，则直接宣布预算管理目标。

第五，销售系统结合最终确定的预算目标，将各个业务部门的预算分解，制定适合的业务考核实施方案。

第六，以季度与半年为周期，销售系统的计划部门组织对预算执行结果的核算，上报财务中心审批，执行绩效奖金发放方案，完成预算管理的全过程。

作为我国体育品牌的标杆，李宁公司预算管理意识较强，为国内同行业中领先引入预算为运营管理手段的公司，在品牌快速成长期，预算方案的选择更加注重创收，同时在经济萧条的2020年和2021年，选择全面预算模式也是李宁公司保证利润的主要手段。

二、李宁公司全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理模式不合理

李宁公司自2004年开始就一直使用以销售为核心的预算管理模式，销售系统总部先预测各个分公司销售总额，上交财务中心实施成本费用核算，预算出公司盈利情况，子公司只对利润目标与销售流水实施考核，方法简单粗放，迎合当时的批发业务模式。公司在发展过程中随着市场环境的变化，消费需求呈多样化，销售流水的预算也下沉到零售门店中，同时提升了对其经营的管理，增强零售门店的服务水平。整体来说，李宁公司在发展早期是结合销售预算作为公司预算的核心与基础，但是因为销售计划多是基于渠道扩展，在2012年之后受电子商务的冲击，线下门店渠道发展受到一定威胁，很多门店销售量没有达到预期，零售规模预估失误。供应商供货计划受到影响，渠道库存量增加，资金周转困难。此时经销商不再从市场零售的角度订货，而是以资金周转为主安排订货，降低新品数量，以此造成李宁公司收入的急剧下滑，严重影响流水，可能陷入恶性循环。

2.信息化建设力度不足

李宁公司预算管理工作中信息化建设这一块付出了较高的成本，就是为了以此加强对零售终端的管理，保证各门店可以科学补货。但是实际发展中还存在问题，如李宁公司中的信息系统综合性不强，集成性差。即使在大数据时代，也不能充分利用生产、经营数据为决策提供支持，特别是预算指导方面变得尤为落后。公司中的不同系统都有一套独立的系统，如订货系统、RBM系统。公司经营过程中这两个系统还未完成对接，还需要人工进行。另外李宁公司在各地的子公司很多物流系统都被外包，即商品从公司仓库运出，在承包商中转仓中进行拣配，然后再送到各地的终端门店，门店中工作人员结合送货单在系统中输入入库信息，在此因为系统的不对接，还需员工确认入库量，降低工作效率。如果数据不对称，可能严重影响商品销售，李宁公司上层领导也不能精准掌握数据，及时制定调整政策。

三、李宁公司全面预算管理的优化方案

1.使用现金流全面预算管理模式

现金流预算管理模式的全面预算工作，主要是围绕现金流实施，以盘活企业资产为总目标，希望可以产生良性循环。因为李宁公司在2010年发展进入窘境，资金被压，库存商品过大，都会造成经营现金流短缺，影响公司发展。2012年公司使用渠道复兴计划，开始重视现金流的管理，但是只在赊销管理方面制定适合政策，现金的流入与流出还未实现精细化管理。构建现金流模式的全面预算管理，则将现金流管理全面植入预算体系中，借助辅助工具完成对经营活动现金流的监督，可以适当调整经营活动中的动态矛盾，更好提升公司中应收账款的回收，降低资金的无价值占用，提升公司中资金的周转速度，以此加大收益。到2016年李宁公司的净利润提升到7亿元，为其发展获得很大鼓舞。但详细分析，李宁公司主营利润率只有4%左右，远低于2008年和2009年，此表明李宁公司渠道盈利还是比較弱的。另外2016年现金与相关等价物比上一年增加1.4亿元左右，去除出售股权的现金流入，经营现金流量一直为负。基于当前的经营情况，为了从根本上改善现金流，需要先对其盈利能力进行改观，重塑企业系统。借此选择符合李宁公司实际情况的现金流模式很重要。基于此可从下面几点优化现金流模式的全面预算管理工作：

第一，建立零售导向型全面预算体系。以零售为导向的业务管理模式比较传统，是利用终端零售量的增长，实现业绩的提升。2012年5月TPG合伙人金珍君带领团队入驻李宁公司，推动其发展模式的转型，即在未来几年时间，销售模式要从传统的批发向零售模式转型，并在品牌销售、产品创新、营运能力、渠道效率等几方面实施改革。基于此都是以满足消费者需求，提升其黏合度为目标设置的，希望可优化产品的销售手段。在2012年李宁公司经过多年的批发模式，积累大量库存，影响资金的周转，在此基础上的转型，需要至少三年时间才可完成。零售导向型的业务模式创建，需在李宁公司先建立大数据分析，多渠道获取准确信息，如各门店的销售流水、产品购买数量、销售折扣波动等，通过线上线下数据整合分析，形成日常资金、商品的精准化管理，实现业务体现做好规划，科学订货，最大化提升现金流通效率，控制生产成本。在这种新形势下的全面预算管理，则是围绕零售管理流程与指标，实现全面预算的编制、考评与实施。

现金流全面预算管理工作包括预算的编制、审批、执行、调整、评价、考核、内部审计与监督等。整个工作程序中，预算编制最基础也最关键，其流程如图1，在实施预算编制的时候要遵循的原则为以净现金流为正的指导思想，实施预算计划，减少资金风险;围绕零售导向发展模式，发挥销售计划的作用，制定切实可行的预算内容;发挥财务预算中成本费用支出的基础性作用，紧沿现金流主线，实施收付实现制原则，从收入与支出两部分汇总现金流。因为预算体系是多个部分的预算组成，以公司战略预算为基础，所以详细分析预算体系包括：现金流入预算、现金流出预算、财务预算、投资融资计划。以此建立的李宁公司现金流全面预算体系图如图2。

第二，零售导向下规范李宁公司现金流预算的编制。李宁公司的售货渠道有很多，如自营门店、经销商加盟店、电子商务渠道等，可按照零售属性，分为常规店、折扣店、工厂店与旗舰店四种形态。在此基础上可对门店的商品完成规划，即依据零售导向型服务的模式与不同零售属性，计划门店销售商品的品类结构，确定新旧品占比、折扣率等。在此基础上预测出新品收储量，确定新品采购。商品规划不但满足匹配各门店的零售属性的销售商品规划，完成采购计划，还有一个重要的作用就是可精准把控商品销售节奏，减少库存，同时依据库存的预测还可由管理者决定是否使用促销方法。以库存比为例，若商品的库存比大于5则表示超出库存警戒线，就需要使用促销手段。基于新改革的销售渠道，李宁公司的全面预算编制需以门店最小单位为基础，经过对不同门店属性实施字段分类，然后将不同定位的字段分类、汇总得到不同属性门店的销售预算目标。公司再依据销售预算实施采购，以控制成本为基础，通过人工、门店租金、运营费用计算渠道损益与公司损益，再结合收付款账期天数等信息，预算收付现金流情况，最终得到公司零售经营过程中的现金流。

李宁公司作为非生产型企业，财务核算流程比较简单，特别是在比较完善的销售渠道与产品下，随意使用增量预算的销售预算编制方法。在现金流全面预算管理背景下，可能出现现金流变化大的问题，如一季度的渠道调整、进货成本上涨等都可能出现现金流情况与预算有偏额，以此产生管理被动与资金紧张等一系列负面影响。基于此使用的现金流全面预算管理可在增量预算基础上再使用滚动预算与弹性预算结合的形式，希望最好地发挥预算控制作用。

2.优化信息系统建设

第一，全面预算管理充分利用ERP系统。当下李宁公司使用的ERP系统为SAP，其中包含项目管理、资产管理、供应链、人力资源、财务会计模块等，虽然比较完善还是需升级：（1）开发客户关系管理系统，则是在ERP系统中加入独立开发的CRM系统，实现客户信息保存与利用。公司要重视客户，及早实现与其关系的进步，以此保障预算。（2）解决ERP系统与其他系统之间的数据互通，防止产生信息孤岛问题。以渠道管理系统为例，因为主要负责渠道费用管理、审批管理与门店信息的管理，系统重要性可想而知，如果李宁公司的领导对此部分信息不能及时了解，或者系统更新慢不能掌握实时数据库，同样会形成信息孤岛，不能更好进行下一阶段的预算工作。（3）需及早实现会计信息管理的智能化，管理会计模块的智能化使用可控制成本，还可为高层管理人员制定预算提供预测数据参考。另外会计管理系统的智能化还实现了商业智能，实现系统中信息互动基础上建立数学模型，组合多方面数据集成分析报告，并在信息技术层次上实现了与预算管理的全面融合。

第二，经营管理系统的升级优化。现在李宁公司的销售系统多为各门店的独立系统，各门店之间无数据对接，要想获取数据还需以人工手段给予处理。这样就产生：渠道管理系统中数据的更新不能第一时间为产品组货系统传递、产品组货系统与实际业务不符、外包物流与经销商物流系统不相同、客户关系管理系统更新不及时等问题。造成基础数据不准确、影响工作效率等情况，可知李宁公司的经营管理系统亟需优化，如整合经营管理系统中的子系统，建立多个子模块，实现与SAP的无缝对接，实现数据同步更新。优化库存管理系统，实现仓库高效清货。只有保证业务管理系统的科学运行，才能使业务管理与信息系统有效融合，保证基础数据的完整与SAP端财务核算准确，更好实施全面预算管理。

第三，全面优化POS的预算管理功能，在系统中增加预算跟进模块，融入门店的销售预算，对产品销售进行实时管理，控制预算，同时门店可通过终端了解预算的进度，科学采取调整措施。现在此工作主要是由店长完成的，不但效率降低，还会产生门店销售人员不重视目标的完成情况，不利于团队合作，所以建议将此部分功能公开，让所有员工登录信息都能看到，以此督促员工工作，激发工作热情。

李宁公司的POS系统是预算管理数据提供的基础，可助公司夯实基础工作的，迎合客观实际，提升预算管理的科学性，促进全面预算的执行。

四、结论

综上所述，在国家经济不断发展背景下，各个行业面临的竞争也日益复杂，全面预算管理作为降低企业发展风险的主要工具，已经受到重视，本文结合李宁公司提出些许提升全面预算管理的策略，相信未来会有更多好的管理方法，推动企业发展，创建更多价值。

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作者简介：王宁（1997- ），男，辽宁鞍山人，佳木斯大学体育学院，体育教学专业2019级学生;通讯作者：汪作朋（1981- ），男，黑龙江佳木斯人，佳木斯大学