高质量教育背景下普通初中学校治理水平提升策略

高俊英（中国传媒大学附属中学）

2019年7月，党中央、国务院印发《关于深化教育教学改革全面提高义务教育质量的意见》，这是新时代义务教育高质量发展的“动员令”，具有重大意义。2020年10月，党的十九届五中全会提出了到2035年建成教育强国的奋斗目标，明确了“十四五”时期建设高质量教育体系的战略任务，标志着我国的教育进入了高质量发展的新时代，意味着完善学校治理体系，创新学校治理模式，提高学校治理能力和水平迫在眉睫、势在必行。

作为朝阳区一所普通初中校，我校地处城乡接合部，2014年，在市、区政府的政策支持下更名成为新兴发展学校，学校的办学硬件条件得到充分改善，但教育教学质量的提升步履艰难，不能满足属地百姓对优质教育的需求，究其原因，与学校发展定位不清晰，制度不健全，管理不规范，内部治理结构与新时代对教育的要求不适宜有关。鉴于此，新一届领导班子学校结合校情，积极探索精细化管理与人文关怀相结合的新时代治理模式，校长牵头申报并立项了“以章程建设推进新兴初中校内涵发展的实践研究”的朝阳区名校长课题，以课题研究为抓手，创新开展学校内部治理体系变革，激发了干部教师干事创业的活力和效率，增进了家校协同和社会参与，初步构建起了现代学校制度和治理体系，形成了一套适合本校发展可供同类校借鉴的学校治理提升策略，使学校走上了高质量发展的快车道。

一、“三治联动”完善学校治理体系

依法治校是学校治理的基础。学校内部治理体系就是保证党领导全体教职工与学生有效治理学校的制度体系，是集基本组织结构、基本管理制度等于一体的系统性治理。所有的教育主体及相关参与者都必须遵守国家相关法律，所有的教育行为必须合法合规。为此，学校依据《教师法》《未成年人保护法》《义务教育法》，并在区法规科指导下制定了《学校章程》，迈出了现代学校制度建设的第一步。章程的制定把学校正在做、应当做和能够做的事情明确下来，使学校的改革探索实践等各项工作有法可依、有章可循。同时学校启动与学校章程配套的制度建设，修订完善校规校纪，并把与教师学生相关的制度编制成册，形成《教师手册》和《学生手册》，做到坚定社会主义办学方向，落实以学生为中心，五育并举，立德树人的根本任务。

多方共治是学校治理的条件。学校治理的根本价值取向是为人民服务，为国家现代化建设服务。为实现这种价值，学校成立德育研究会，建立党组织主导，校长负责，群团组织参与，家庭社会联动的德育工作机制，通过“三级四线”德育工作体系（见下图），实现了家校全员参与，人人育人；制度健全，时时育人。设置德育“每一”微课程（见下图），激发教师、学生、家长、社区等多方主体参与热情，构建教育共同体，形成以学校章程为统领，以学校规划为依据，以学校制度为保障的运行机制，营造了一种规范有序、情理共融的学校内部治理文化。

专业治理是学校治理的目标。教育是有规律的，只有遵循教育的基本规律，遵循学生身心发展规律和认知规律，才有可能办好教育。基于学校的历史沿革和发展现状，学校创新提出“福悦教育”办学理念，该理念获评朝阳区第三届学校理念文化金牌项目第一名，顶层设计“福悦教育”八大校本系统，构建“福悦风车”课程体系，开展“悦课堂”系列教学活动和学科魅力月活动，这些举措不仅促进了学校的内涵发展，也满足了学生全面发展和个性成长的需要。

依法治校、多方共治、专业治理“三治联动”，构成了学校完善的治理体系，学校的社会满意度不断提升，区域口碑和影响力大幅提升，同时家长的民主参与意识和能力也得到提高，更多的家长能站在学校发展的高度和学生成长的角度，理性表达利益诉求，学校连续三年零信访，办人民满意的教育成为现实。

二、“一五四三”创新学校治理模式

学校治理的目标在于实现公共利益的最大化，但各治理主体的诉求却是多元的。因此，在学校治理过程中，要改善甚至消除各治理主体（学校干部、教师、家长）间的分歧，让各治理主体真正自由、充分、适宜地参与进来，通过协商达成共识，在实践中我们总结出学校治理的“一五四三”模式。

（一）坚定方向，依靠“一标”引领，事事有据可查

2017年，教育部颁布的《义务教育学校管理标准》是划清教育治理主体之间的权力界限，为教育治理结构的良性运转提供了工具体系。学校对标自查形成科学精准的发展现状SWOT分析表，在此基础上制定学校三年发展规划，确定“管理规范年—课堂改革年—课程建设年”年度发展目标，提出“三提升五发展”的行为跟进策略，执行《管理标准》成为建立学校内部治理体系的重要路径，并转化成一套可操作、可改进的学校发展计划方案。

（二）党政核心，建立“五会议事”，事事民主决策

学校确立党政联席会在学校治理体系中的领导核心地位，并在此基础上形成党建引领下的校务决策委员会，行政干部工作会、家长委员会、教代会和学术委员会。通过以上五个“会”，建立“五会议事”制度，全方位考虑学校各治理主体的权利和义务，针对不同的问题和需要召开不同的会议，听取不同主体的意见和建议，讨论和协商出各项协商主体最后的决策意见，最大限度保证了学校重大事项事事民主决策。在此基础上，学校还利用信息化时代线上会议的优势，搭建一些特色微型平台，高效便捷地协商各种突发又不便集中开会的事项，同时各年级也创新开展“年级（班级）议事会”，协商解决年级（班级）内部矛盾等，良好的协商共治氛围逐步形成。

（三）执行决议，突出“四项参与”，事事民主管理

学校各治理主体不仅是决策的参与者，还是执行决策的重要参与者。比如，对于涉及教师切身利益的相关重大事项，我们采取教师“四项参与”的方式，即“岗位安排有协商，项目实施有讨论，评优晋升有述职，绩效考核有自查”，让教师亲自看，亲自算，横向纵向比较，数据成效亮相，不仅体现事事民主管理，也能让教师从中找到努力后被认可的成就感，找到自身的短板并积极寻求改进的办法，增强奋斗的动力与活力，成为有明确发展目标的人，教师也在参与推动学校治理水平的提升。

（四）评价手段，采取“三路反馈”，事事民主监督

“多方治理”是一个“协商—决策—实施—反馈—协商……”不断循环进行的过程。实施是否达到理想效果，教师、家长和学生的满意度是最重要的检验标准。为此学校每学年都采取不记名问卷调查、不同层面征求意见座谈会和民主评议公示“三路反馈”来了解服务对象对学校工作的反馈意见和建议，从而使学校各类各项工作受到师生家长的监督，确保了学校决策和实施的合法性与有效性。

三、“精细人文”提升学校治理能力

学校内部治理能力是学校运用相关法律和规章制度管理学校事务的能力，学校实施“1419”管理层级（见上页图），即设立了以校长书记为核心的课程研究中心，学生发展中心，行政保障中心和质量监控中心四大中心和十九个项目组，完善学校组织结构图，通过“精细管理”与“人文关怀”的有机结合，有效提升学校治理能力。

（一）管理制度精细化

学校制定《常规工作标准规程》，用管理的精度谋求学校发展的高度，实现“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理目标，使精细管理意识渗透到学校的一切场所。以教学管理为例，学校顶层设计“三精”教学管理机制：

1.常规落实精细化。建立教学主管—教学处主任、科研主任—教研组长—备课组长—任课教师五级教学管理层级，明确岗位职责，清晰工作标准；建立《教学常规日周月年工作规程》，规范教师和学生的教学行为；建立《常规教学管理实施细则》，完善备、上、批、辅、考五环节工作流程和听、看、评、查、诊监督环节；定期采取学生座谈会、问卷调查等形式了解教师在课堂教学、作业管理、个体辅导等方面的情况，确保教学过程务实有效。

2.监控分析精准化。建立《教学质量分析制度》，开发和引进先进的质量分析系统和模板，通过信息技术支持下的大数据分析，定期对教学过程的精准督导，通过“五层二维”质量分析模型，形成“逢考必析、师生会析”的研究分析氛围，引导教师在分析中学会总结反思，在分析中逐步提升。实行以中层干部领衔的年级负责制，建立教学处、年级组、教研组、教师个人“四个一”质量监控机制，即教师“每周听一课”“年级组每月一汇报”“教研组双周一研讨”“教学处学期一反馈”等措施，保证教学备考方向正确。

3.考核评价精确化。学校按教师的“德”“能”“勤”“绩”“廉”制定出量化考核标准和细则，对教师的日常工作进行记载和考核，将考核的结果与评先评优、年度考核、职称评定、竞聘上岗等挂钩。同时通过建立职员日签到、安全日巡查、工作周反馈、干部月汇报等制度，实现纵向到底，横向到边，人人都管理，处处有管理，事事见管理的工作机制，提高了学校管理效能，使遵守制度规范成为教师的一种自觉的行为习惯、从而实现“步步精心、环环精细，事事精品”的精细化管理要求。

（二）管理行为人文化

1.工作上减负，变要求为服务。如实行周安排制度，方便教师安排个人的工作和生活；推行学生自主管理模式，通过实行“双无”（无师无声）午自习、组建学习小组，减轻教师的工作负担；这些举措切实把教师从繁杂低效的教学事务中解放出来，为教育教学赢得更多的时间和精力，让教师的专业发展和教学质量的提升成为可能。

2.生活上关心，变压力为动力。只有教师团队成员丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰，教师的个人利益和团队利益之间的界限才会变得模糊，家庭与工作之间的界限才能逐渐消失，教师才会把学校的公事当成私事办，将工作中的各种压力变为动力。为此，我们通过工会组织开展各种人文关怀活动：“六必访”慰问活动，春秋游减压活动，“最美办公室”文化评比活动，三八风采展示活动等。细节见真情，关爱出和谐，教师感受着学校大集体的温暖，学校收获着教师付出的成果。

3.管理上入股，变约束为凝聚。国家督学李希贵说：学校管理要让大家入股，让大家感受到在学校文化的蛋糕里有我的糖、你的面、他的盐，就会看到你的创造、他的坎坷、我的辛劳。因此，在管理中，我们把重心下移，通过建立“教研组量化”考核评价机制，将教师的个人行为融入教研组，强化教师们的团队意识和集体荣誉感，提升教研组的凝聚力，这种公平民主的管理让每一位教师心情舒畅，工作愉悦，践行了学校的“尊重、宽容、激励、发展”的管理理念。

4.评价上创新，变惩罚为激励。创设教师激励评价机制，使它成为服务教师管理的有利“支撑”：一是建立教师月榜样评选制度，弘扬校园正能量；二是建立了“教学质量三星”评价制度，提升教师的目标意识和质量意识；三是采用多元、科学、公平的“三维立体”课堂教学监控体系，激发教师工作的内驱力，提高教师工作的成就感和幸福感。这套以正向激励表扬的方式取代以往的检查批评教育的评价机制，使教师们感到劳有所得、功有所奖，从而增加自觉努力工作的责任感，营造出良好的教育教学氛围。

5.发展上分层，变单项为多元。学校构建了“校级岗位能手—校级骨干教师—区级青年岗位能手—区级优秀青年教师—区级骨干教师—区级学科带头人—市级骨干教师”的层级发展体系，将教研与队伍建设实行有效整合，满足了不同年龄、不同层级教师的不同发展目标，让每一位教师在这个团队中找准自己的团队定位，找到自己的发展目标，实现自己的专业成长，体验自己的职业价值。

两年多的实践探索，学校在从传统管理向现代治理转变的路子上越走越稳健，科学管理、民主治校、发展提升的成效逐步显现。学校先后获评北京市第二批“义务教育管理达标校”，北京市“文明校园”，北京市“冰雪特色校”，北京市“人防教育特色校”，2020年，中考学校捧回了久违的教学质量“进步奖”，学校的办学特色和影响力显著提升。