浅析项目管理在医院信息化建设中的应用

王星 李力耘 马顺江

医院信息化、智慧化是医院信息系统建设的一个必然结果，也是应对医疗行业中所面临的巨大挑战的重要武器。因此，对医院信息系统项目建设的管理显得尤为重要。本文以某省中医院建设一套以病人为中心、以医疗管理与质量控制为核心、以临床诊疗为基础的全过程管理模式的医院信息系统为例，结合自身实际经验，阐述医院信息系统建设过程中的项目整体管理及风险管理重点。

一、引言

通过项目的建设，某省中医院建立了一套规范、高效、完善的医院信息系统，改变了过去部分业务模块间数据交互共享能力交互不支持省医疗卫生互联互通平台的现状，建立健全了医疗运行管理体系，实现了运营与医疗的高效协同。由于该项目建设工期短，对项目的管理应当更加严密，因此，必须制定合理且完整的项目管理计划并对其间可能遇到的风险进行預判并运用科学方法制定相应的风险应对或规避措施，细致地分析了各个过程的输入输出、工具和技术，以确保该医院信息系统的建设质量达到最优。

二、制定项目章程

签订合同后，公司领导、医院领导、医院信息化专家和相关干系人一起组织了项目会议。根据协议、项目工作说明书等内容，经过专家的讨论，由医院领导在会议上发布了项目章程，明确了项目的目的、总体要求等内容，并指派专人授权为项目经理，对该项目建设进行总体把控，成立医院信息系统项目团队，包括：程序开发组8人，硬件待成组2人，实施组5人，需求组3人，质量组3人，商务1人。

三、制定项目整体管理计划，风险管理不容小觑

项目管理计划是项目的总体计划，它从整体上指导项目工作的有序进行。作为一名项目管理者，做任何事之前都应做好计划，好的计划是成功实施的基础。因此，必须重视项目管理计划的制定。首先，查找了公司组织过程资产中制定项目管理计划的模板，结合此项目章程中的内容，制定出了初步的项目管理计划，然后再和项目团队成员一起不断地修改和完善，最后制定出了一份科学的项目管理计划。

一个优秀的管理者，同时也是一个优秀的风险预判家，时刻都要有居安思危的思想理念。在进行项目整体规划时也要注重风险管理规划，风险管理过程的规划可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，正如在做一件事的时候，如果没有好的计划，在执行的时候就比较被动。项目的风险管理也正是如此，一个项目在执行的中可以说随时随地都存在风险，那么如何来处理出现的风险，如何实施风险管理都是计划中要考虑的问题，以免在风险出现时手足无措。

四、指导与管理项目工作

在项目中，项目经理须规定每个阶段都按照计划、执行、检查、行动来进行，确保达到下一阶段的成果是合格的，这样不仅能提高效率，还可以把问题解决在最初阶段从而降低成本[2]。在电子病历的模块制定阶段，计划由3名需求工程师在基础模块测试完成后，进行需求采集，当采集到需求后，通过多次评审和需求跟踪确认，把与客户需求有差异的地方做了修正，最后与医院代表相关干系人一起进行了评审，形成了电子病历模块的需求基线，并及时更新到了原有的要求文件中。

五、运用科学方法对项目进行监督和控制

整个项目的成功与否，离不开有效的监督和控制机制，尤其是医院信息系统，各个子模块间存在着很高的依赖、关联关系，稍不留意就会出现范围蔓延、过度滞后、成本超支等问题，因此要特别加强项目的监督和控制工作，规定项目团队成员每周开一次项目绩效例会，采用挣值分析法进行了进度预测和成本预测，计算出了检测点的EV，并与PV、AC相除，得到了SPI、CPI。在项目进展第三周的例会中，通过挣值分析得出了SPI为98.5%，CPI为10.2%，表明成本有结余但进度落后。经查明原因后发现，2名硬件集成工程师对小型机的AIX操作系统不是很熟悉，所以影响了进度，同时更新了工作绩效报告。

与此同时，能够准确地进行风险识别并将其遏制也是对项目进行有效监督和控制的重要内容。因此，团队成员要有风险识别的能力，项目经理要有能够运用一定的科学分析方法对风险进行分析的能力，如：定量风险分析法、定性风险分析法。结合项目实际情况，最终采用了SWOT态势分析法对该项目的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，识别出项目中可能存在的风险，形成风险清单。此后，项目经理依据风险清单内容依次采用了定性风险分析法和定量风险分析法对项目中存在的风险作出了准确评估[3]，确定了每一个风险发生的可能性。使用概率和影响矩阵的方法进行定性风险分析，把风险概率分为了高、中、低三级，每级对应的数值为0.8、0.5、0.2，把风险影响按照严重程度分为了低风险、中风险、重大风险、特别重大风险四个等级，每个等级对应数值为0.1、0.2、0.3、0.5。在进行风险分析时，既要考虑风险的概率，又要考虑风险的影响，例如在系统的架构阶段，虽然风险概率低，但风险影响较大，所以需把风险概率和风险影响数值相乘，形成风险得分，得分数较高的风险优先级别较高，排序在先。定量风险分析就是对定性风险分析中排序在先的风险进行分析，该项目主要采用的定量风险分析方法是蒙特卡罗技术，从量化的角度进行分析。及时对风险登记册做了进一步更新并制定了相应的风险规避措施，为项目目标增加实现机会，如：①对于内部技术上的风险，采取了采用工料合同签订了一名小型机专家作为顾问，该专家为虚拟团队成员，提供医保的协助和培训的措施;②对于外部风险，PACS需求不详细、不明确的问题，项目经理积极协调召集了医院相关干系人，如信息中心、影像科、医疗部的负责人、项目组的技术人员一起召开了专门的需求沟通会，通过快速建立原型模型，帮助客户明确了需求。

六、实施整体变更控制

变更是不可避免的，要求、范围的变更，外部环境的影响都可能引起整个项目的变更。同时其也是影响进度的主要原因，控制好坏关乎整个项目的成败。因此，项目主要负责人必须建立项目变更控制系统，并根据不同的变更成立了不同的项目变更控制委员会，不断监控和调整项目的计划执行情况。CCB负责变更审批工作，对于提出的变更申请，严格执行流程。例如，在门诊模块准备上线时，医院方突然提出变更影像科的计费规则，由原来的医嘱计费变更为医技执行计费。对此，成立了由院方医务部、财务部、影像科、项目经理、开发组成员、需求组负责人组成的CCB。经过变更流程，通过了客户方的变更请求，形成了批准的变更请求。

七、结语

综上所述，医院信息系统项目建设过程中，使用项目管理的科学方法可提高信息系统项目建设的质量。在该项目中正因为采用了项目管理机制，最终使某中医院信息系统建设项目分阶段如期完成。有效地运用项目管理的方法和工具对项目的成功实施至关重要，信息系统建设引入项目管理势在必行。作为一名合格的项目经理，是在不断学习中成长起来的，要善于从每个所经历的项目中总结经验才能不断成长。