五招摆脱人才链断裂窘境

2021-07-21龚俊峰

人力资源 2021年7期

龚俊峰

医药企业管理现状

2021年，医药行业的人才流动变得异常活跃，其中企业对疫苗行业的人才需求显得尤为急迫。以新冠疫苗为例，据不完全统计，目前已经建成和正在建设的新冠疫苗生产基地的年产能超过100亿剂，而这100亿剂基本上都是增量。在这样一个市场前提下，已经有猎头公司成立了专门的疫苗事业部，很多疫苗类的工艺管理和质量管理人才都实现了个人价值翻倍。对人才流入企业来说，通过高于市场水平的薪酬可以快速吸引人才，确保自己的产品快速进入市场。但对于人才流出的企业来说，就要面临付出更多人力成本和更多精力来培养继任者的困境。

在医药行业，生产型组织一般要面临管理模式单一、人力资源定位单一和战略承接脱节三个困境，人才供应链建设的条件普遍不成熟。

●管理模式单一

大多数医药生产型组织采用以销定产的管理模式，企业的生产效率和销售订单密切相关。在确定企业战略的时候，生产型组织一般属于从属定位——能承接的战略主题在于成本领先。在这个阶段，企业的核心任务有三个，一是保证企业生产符合GMP管理要求，二是满足市场订单需求，三是不断通过工艺流程实现产能或收益的增加。

●人力资源定位单一

很多时候，医药生产企业是以某集团公司的全资子公司或控股子公司的角色存在的。在进行组织架构设计的时候，人力资源部门一般和行政管理部门合并，人力资源部受子公司总经理和总公司人力资源部的双重管控。另外，在进行岗位定员的时候，由于大多数人力资源工作者（以下简称“HR”）不愿意从事行政管理工作，就导致人力行政部一把手的强项在于行政管理，对人力资源工作的要求仅仅停留在日常的招聘、考勤、薪酬核算等事务性工作方面，人力资源工作很难实现对业务的驱动效应。

●战略承接脱节

大多数企业存在这样一种现象：组织的“头部”战略非常先进，但在战略落地时总是大打折扣。造成这种情况的主要原因是HR不懂业务，业务团队不懂人力资源工作。虽然很多企业开始引入HRBP（人力资源业务合作伙伴），以求改变这种现状，但很多时候HRBP却沦为业务部门的“人事助理”，招聘、培训、员工关系管理等事务性工作一样没少干，唯独在战略承接和业务驱动层面收效甚微。

在这样的大背景之下，生产企业很难具备人才供应链管理的能力，并且缺乏适合人才发展的环境，从而使人才流动成为企业永远不可避免的痼疾。不仅在医药行业，十年前的商业地产，五年前的互联网行业都曾遭遇过相似的困境。

那么，怎样才能搭建起人才供应链体系，摆脱人才断流的窘境呢？在管理界有一种说法，即“一流的企业做标准”，这里的标准不仅是指行业标准，还有另外一层意思，那就是人才标准。在人才能力与企业需求匹配度不高、人才供不应求、人力成本逐年提升的今天，企业越来越需要建立自己的人才标准，通过选、育、用、留、激等方式，把能力建在岗位上，实现企业人才的持续供应。

选：选人比培养人重要

人力资源六大模块都很重要，但是从人才供应链管理来看，最重要的模块非招聘莫属。国外一家咨询公司通过对10余万人的访谈和跟踪研究得出一個结论：一个人的优秀是与生俱来的，其区别于一般人的素质是很难通过后天培训进修得到改善的。为此，很多世界五百强企业或行业标杆企业都非常注重人才的招聘。

为了提高人才招聘的信度，我们首先要建立一个岗位的人才画像。为人才“画像”，就是要提炼出某个岗位所必需的硬性条件和软性条件。硬性条件包括一个人的学历、工作经历、工作年限、专业、基本技能、专业知识等，这些条件决定一个岗位基本的胜任力要素，相对容易得到验证；软性条件是指一个人的成就动机、潜在素质等，这些条件决定一个人能否在岗位上取得优秀绩效，其要素难以客观量化。

另外，一个岗位的人才画像应该是复合型的，不仅包括岗位本身的硬性条件和软性条件，还应该包括企业对岗位要求的特有条件。在岗位层面，销售人员需要客户意识、抗压能力、谈判能力，而研发人员则对学习能力、分析判断能力、演绎归纳能力有更高的要求；在企业层面，华为强调的狼性团队、中兴强调的划水的鸭子，这些都是企业特有的标签，是一个企业的共有基因。

人才画像搭建完毕后，我们需要设计一个针对人才画像准确性的验证方案。人才验证方案可以简单理解为基于结构化面试的招聘SOP文件。一般通过看、查、问、考、调五种方式来实现。

看是指通过简历看到的一些基本信息，例如学历、专业、工作年限，也包括HR对候选人所做的一些测评的报告。

查是指通过互联网查询一些我们不知道的信息，例如通过企业信息公示系统查询企业的规模和行业信息，通过年报查询企业的经营信息，通过裁判文书网查询企业的法律风险。

问是指根据岗位需求设置一系列结构化面试题目，这些题目包括情景类面试、行为类面试、公文筐类面试等。

考是指针对一些技能岗位设置实操性质的题目，从而对人才胜任力有一个更加直观的评估。

调是指背景调查，可以通过社保记录、人力资源调研、委托第三方调研等方式，对候选人工作经历的真实性进行评估。

一般来说，通过看、查、问、考、调五种方式，HR对候选人的胜任力识别应该达到60%-80%的正确率。不足之处在于，我们还需要通过绩效管理进行二次验证。

育：培训与开发是对员工最大的福利

虽然我们提出了选人比培养人重要的观点，但是培养人却是人才供应链管理的关键。在人力资源管理的概念中，培训其实包含了培训和开发两个层面，培训更多注重知识与技能的提升，开发则是对人才胜任力素质或管理能力的拓展。企业舍得在员工培训与发展上投入，对员工来说是一项可以长期受益的激励。

培训体系包括讲师体系、课程体系、制度体系。培训体系建设是一个长期而复杂并且需要不断迭代的过程。

我们在建立了岗位的人才画像之后，就要根据能力素质要求，开发出相应的培训课程及培训形式。除此之外，还需要一系列的配套措施，例如讲师评估与退出机制、培训与职位晋升的关联机制、培训效果评估机制、培训与绩效管理相关联的机制等等。

用：避免双通道悖论

彼得原理指出，员工总是会被晋升到不称职的岗位上。要解决这个问题，除了要做好培训与开发工作之外，还要在企业内部搭建多样化的晋升通道。目前比较流行的是双通道晋升模型。

所谓双通道，是指一个职工可以有管理通道和技术通道两种晋升路径。以医生的晋升通道为例。对于医生来说，不可能所有的人都有机会成为科室主任或院长，大多数医生走的是技术通道。一个医学生毕业后首先成为住院医师，然后再逐步晉升为主治医师、副主任医师、主任医师，这就是我们所说的职称。而科室主任或院长则是管理职位，他们的职称也可能是副主任医师或主任医师。

对一个医院来说，副主任医师或主任医师的占比越大，越能代表一个医院的综合能力。对一个研发企业来说，博士和硕士的占比也能代表一个企业的研发能力。那么，对于一个生产企业来说，高级职称的人是不是越多越好呢？答案是否定的。除非这个企业的产品是处于持续性的供不应求状态（或具备这样的潜力），并且企业利润增长速度远远大于人力成本的增长速度。否则，没有一个老板愿意为所谓的高素质人才占比买单。

既然老板不愿意买单，那么双通道还有意义吗？答案是肯定的，因为企业总在追求一定规模的高素质人才。在人才供应链建设过程中，关键岗位的接班人计划是必要的，这里的关键岗位既包含部门负责人，也包含核心技术人才。一般来说，部门负责人或核心技术人才的培养周期至少是两到三年，需要通过知识培训、技能开发、绩效改进等手段的综合应用，通过“提出挑战—应对分析—问题解决—持续优化”闭环的反复实践来提升潜在继任者的胜任能力。

因此，企业为员工提供管理序列和技术序列的晋升通道十分必要。但是，企业应该有针对性地设置绩效管理体系、晋升管理体系、培训管理体系、薪酬管理体系，实现个人发展与组织发展的协同。如此一来，即使人力成本逐年增长，但企业效益增长速度始终快过人力成本增长速度，企业人力成本回报率逐年增长，骨干人才的流失率也会逐年降低。

留：动机决定行为

员工离职的原因有很多，排名第一的是员工和上级领导的管理风格不兼容，排名第二的是薪酬待遇与自身期望不匹配。管理风格不兼容的问题在选人阶段就可以避免，而薪酬待遇的期望则和公司整体的薪酬策略以及发展通道相关联。

公司一旦作出了为技术员工提供双通道的决策，就不可避免地会面临薪酬成本的增长。其中，固定薪酬成本的增长是可预估的，公司可以通过对技术职称的认定和人力资源规划预估出固定薪酬成本的增长；而非固定成本的增长则需要做到两点，一是将组织绩效与个人绩效挂钩，二是最大限度地激发个人创造高绩效的意愿。

非固定成本一般是指与绩效管理挂钩的奖金发放机制。对非固定成本的管理，可以采用“浮动薪酬计划”。在实施“浮动薪酬计划”时，企业一定要优先考虑业务单元、事业部、公司三个层面的绩效，不要只和个体绩效挂钩。奖金属于浮动薪酬，是全面薪酬的一部分。“浮动薪酬计划”的设计思路可以参考表1，只有公司的各类指标都排在行业前列时（可以采用已动用资本回报率和每股收入增长这两个指标作为行业排名的认定标准），员工才会得到30%的奖金；如果企业绩效处于行业中等水平，员工只能拿到10%左右的奖金；如果企业绩效处于行业下游水平，员工就没有额外的奖金。