建立“青训”体系，打造企业“梦之队”

彭信之

前些天，中国男足在世界杯预选赛亚洲区40强赛中，以7∶0大胜关岛，之后又以2∶0战胜菲律宾，以5∶0战胜马尔代夫。澳大利亚记者塞巴斯蒂安·哈塞特甚至称，在如此之多的归化球员加入后，中国队的实力已经变得不可预测。

一方面，我为国足的胜利和进步欢欣鼓舞。另一方面，我又对这样的成绩感到忧虑——我并不否认归化球员的作用，但我怀疑这种杀鸡取卵的方式是否可持续。马尔代夫主教练库普曼曾在15年前执教过沈阳金德，他在近日接受采访时曾明确指出：“很多国家在足球方面投入巨资，但是，这不可能让球队成长起来。因为有那么多的年轻球员坐在冷板凳上，得不到历练。他们必须上场去比赛。但是很遗憾，中国足球没有继续给年轻球员以机会。有太多的巴西球员进入中国足球队。我并不觉得那是一个彻底的解决方案。而且，对年轻球员也缺乏激励。”

此言切中要害，发人深省。

未来产生于今天

对于任何组织而言，未来不是产生于明天，而是产生于今天。未来多是由与今天相关的决策和行动创造的，而且几乎所有关乎未来的事情都是很难速成的。然而，因为今日之事未竟只能占用明天，所以明日之事被迫搁置一旁。明知这些应急方案左支右绌，带不来长远成果，但人性的弱点仍促使我们紧盯着眼前的利益不放，不断陷入追逐今天的死循环中。就像世界杯小组出线这件事，近在眼前又重要非常，短时间内依靠归化球员可以迅速提升球队的成绩，使世界杯出线的概率大大增加。而国足管理层在如此明显的成绩面前，恐怕更加无心把精力放在青年球员的培训上。于是，青训工作只能一拖再拖。这就是库普曼教练所说的“对年轻球员缺乏激励”的原因。他们连上场的机会都没有，又何以得到激励呢？

图久远者，不计一时之功。日本足球的崛起不是因為某些归化球员，而是因为1996年日本足球教父级人物川渊三郎提出的纲领性文件《日本足球百年规划》。打造一支强队需要十年、二十年甚至一百年的时间，需要不止一代人为之努力，需要各种外部条件的配合，更需要各类比赛的沉淀和总结。这些慢功夫相较于直接归化球员，对管理智慧是一个巨大的考验。

一方面，青训工作价值之大有目共睹。另外一方面，其难度之大需要管理者付出足够的耐心和定力。与世界杯出线这样的“当务之急”相比，青训工作更需要扎实的基础工作，是无趣甚至无聊的。但唯有忍得住寂寞，才能迎得来繁华。正所谓“日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海”。巴塞罗那足球俱乐部近些年来收获众多荣誉，其拉玛西亚青训营居功至伟。拉玛西亚青训营从一座简陋的农场式大院发展到全球闻名，已经成为巴塞罗那的象征，代表着一种青训理念。负责青少年足球的董事梅斯特雷在谈及球员训练时说：“如果你迫于压力展示即刻成果，那么你注定失败。我们必须足够谦卑地明白，我们所播撒的种子并不一定由我们所享用，可能会由未来的几代人享用。”所以，巴萨罗那培养一名球员，从拉玛西亚训练营到一队需要花费十年时间。而且，他们训练球员的方式也不是短期速成的，每天只训练90分钟，然后就专注于掌握控球和战术，余下的时间则致力于教育年轻人，引导他们养成良好的态度和行为准则，比如尊重、责任、承诺、纪律和谦逊。

企业也应建立青训体系

一家公司也和一支球队一样，如果负责人缺乏全局观和长远的人才规划，就会为不断涌现的短期用人难题所扰，只能采取急功近利的方式来解决眼前问题，从而累积了更多的问题。

企业要做强做大，绕不开人才引进问题，这是企业发展过程中的现实问题。毕竟，靠自身培养和储备人才，很难跟得上企业的高速增长。同时，这也是企业进化的现实问题。没有外来文化，没有外来人才，往往会引发企业战略短视。激烈的市场竞争已经不允许企业有“以不变应万变”的想法，而那种希望停在原地、岁月静好的想法，更是一厢情愿。但要注意的是，从外部引入人才只是一种有益的补充，而不是唯一的手段。

彼得·德鲁克在2001年对中国管理者的致辞中曾专门谈道：“像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进——资金可以，机器可以，甚至先进的技术也可以。唯有一样东西——管理者不能引进。即便是引进，也只是权宜之计。中国的管理者应该是中国人自己培养的，他们热爱自己的国家，了解自己的人民，熟悉自己的文化。只有中国人才能建设中国。”

这段话深刻有力，道出了众多国内外优秀企业愿意做好青年员工队伍建设工作的重要原因。比如，联合利华的青训计划为期三年，在三年时间里，管理培训生们会进行部门内或跨部门轮岗，还有机会经历海外轮岗，在各类定制化培训和挑战性的工作中快速成长。“与马士基同行”的青训项目周期为四年，包含两年轮岗学习及两年驻外工作经历。项目期间，管理培训生将接受加州大学伯克利分校设计的培训课程，帮助管理培训生尽快掌握业务中所需的各项管理技能。在此期间，公司还邀请管理培训生参与集团的重要项目，在全球航运和物流领域发挥积极的作用。

在国内，万科的“新动力”、中海的“海之子”、龙湖的“仕官生”、华润置地的“春笋计划”、碧桂园的“碧业生”、阳光城的“光之子”等，都是不错的青训计划并颇有成效。在万科一线地产公司的总经理中，“新动力”出身的接近30%；华润置地的内部数据显示，公司60%-70%的中高层职员是从校招生中培养起来的；而龙湖在十年内有五位地区总经理是由“仕官生”培养出来的。这些青训计划不仅可以低成本地满足基层岗位的需求，同时也培养了年轻员工更强的发展潜力、更好的文化适应性和更高的忠诚度。

当然，我们不能因此就说空降兵没有价值。正确的理解是，如果企业没有自己的青训体系，人才只能靠外部供应，“青黄不接”将成为必然。就好像一个人的身体失去造血功能，只能靠输血维持，这样的生命怎么会有活力？

青训建设的人选问题

一些企业已经将注意力转移到青训体系的建立上。但是容易出现的一个错误是，它们仅仅培养公司指定的后备人选，或者是公司想提拔的人才，而这些人只占员工总数的很小一部分；真正应该受到关注的是那些还不足够突出，但却坚守岗位、做出很大专业贡献的普通员工。

为了说明这一问题的重要性，我们可以看一下比利时男足。比利时的人口尚不足1200万，但其国家足球队却能在世界上排名第三，仅次于德国和巴西，拥有让欧洲所有球队羡慕的阵容深度以及源源不断的人才储备。这是怎么做到的？

如此丰硕的成果，得益于21世纪初比利时青少年足球改革。作为一个不大的国家，比利时把注意力最大限度地集中在发挥球员的潜力上。其他国家或许可以对青训球员采取优胜劣汰，但比利时不这样选择。比利时不放弃那些不太显眼的球员，给后起之秀们平等的成长环境，努力培养所有球员，以发挥他们的潜力。

对于一个小国来说，这是最好的发展模式。

对中小企业来说，同样如此。青训体系必须涵盖组织的所有人，而不是一些人。这是被很多人忽视的，他们往往以为年轻人更需要机会。

管理学中有个名词叫“成长曲线”，是说员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习速度快，后期学习速度递减甚至趋于零”的特点。整个成长曲线通常在2-8年不等。企业青训体系应该如足球队一样，有梯队概念。对不同层次、不同年龄段球员采取不同的培养策略。当一条成长曲线走完时，企业可以通过调岗、轮岗等方式，让员工进入一条新的成长曲线中。

建议企业建立自己的青训阵容图，将团队中的所有人纳入其中，包括处于“沉睡”状态的老员工。或许管理者会认为老员工没有培养价值。但是别忘了，老员工本就是企业文化的传承人，对公司的发展历程、文化沿革、处世方式非常了解，并且在公司里有一定声望。想要让年轻人更快融入企业，一定要发挥好老员工的作用，而他们自己也需要一条新的成长曲线来焕发职场新生。

建立公司阵容图

在大多数情形下，公司内部其实都存在着核心人才，只是管理者未曾注意而已。规划出完善的青训体系，等于制订一套相当有用的行为准则，可以帮助公司建立人才库，并对人才做出评估，进而赋予他们各自胜任的重要工作，让他们在工作中不断得到指导，获得经验的沉淀。

这套流程要先从提出一系列建设性的问题开始。每个管理者、技术人员都要问自己这样的问题：这里有人能成为我的接班人吗？如果答案是肯定的，那么接下来的问题就是：目前我有没有足够的时间去深入了解这些下属的志向和心中所想？我在授权之前是否应该更加集中地对他们进行指导？我是否需要将最重要的任务分派给其中一部分下属，来增强他们的相关技能？

如果答案是否定的，就要反省自己在人才培养方面所花的时间是否足够，公司的青训体系在哪里出现了问题，需要进行怎样的调整；如果某些人才确实是公司发展过程中一直欠缺的，那么就要委托猎头公司，有针对性地进行人才搜索。

为此，我们要做的第一件事就是绘制公司阵容图。

绘制公司阵容图，就好像一支球队要了解自己的阵容一样。相关部门的负责人要列出各自直管的职位、岗位，并且列出经过一段合理时间的磨炼后，可以接替上述职位的人；如果可以的话，尽量列出每位候选人的个人信息、职业生涯发展诉求、职业生涯志向描述，并对其优势和弱点进行评估；把这张阵容图贴到办公室的显著位置，经常更新和审视，至少半年或一年进行一次彻底的评估；然后针对每位候选人制订出发展规划以及相关决策。

必须知道，任何人都有自己的長板和短板。一个左脚球员如果被安排在球场的右路，那将是一个巨大的错误，不仅球员的优势得不到发挥，而且还会影响整个球队的表现。因此，管理者的任务不是盯在员工的缺点上，而是努力弱化其缺点的影响，将关注点放在员工的优点上，通过日常检查、授权、沟通、指导等环节去了解他们的优点，并努力让这些优点在工作中转变为生产力。

公司阵容图没有固定的格式，大多数情况下要根据公司的规模与复杂程度而定。就好像一名主教练要确定球队的主力阵容一样，企业领导者应该要求各部门主管针对自己负责的领域做出详尽的分析，而领导者和直接下属定期举行评估会议时将这个主题纳入讨论中。企业若想持续地保持人才充足，阵容图不可缺少。

为青训计划指定教练人选

披上国家队的战袍是所有球员的骄傲，但球队管理者不能把为国争光的责任全部抛给球员。球队必须为球员配备行业领先的软件和硬件条件——科学的训练方式、富有挑战性的工作机会、友好的伙伴关系，以及优秀的教练队伍。这些条件就好像肥沃的土壤，让优质的种子破土而出，茁壮成长。

一支队伍为什么需要好教练？足球场上的一个明证是，不仅一线球队要有教练，U21、U18甚至是U10梯队都必须有自己的教练。教练不只具有丰富的球员经验，也获得了教练的资质，了解不同年龄段的孩子可能会遇到哪些问题，需要在哪些方面进行强化训练，并能有针对性地给出指导。

企业为潜在接班人量身打造职业生涯发展规划时，也应该在规划中明确其教练人选，以及为了提升潜在接班人的能力而可能分派给他们的任务。职业生涯规划必须定期讨论。讨论不可流于形式，规则也必须根据形势变化进行调整。更新每一位直接下属的职业生涯规划，是部门主管应该担负的责任。

管理者在成为教练之前应该得到必要的训练。他们要具有视人才培养为己任的意识，把优秀员工看作重要的工作成果；成为员工的人生导师，全力以赴成为人才培养方面的典范；还要抽出一定的时间专门用来发现人才，给予重要员工所需要的指导，并为自己的直接下属精心规划工作。

管理的终极之善是让一个人可以生活得更好。一个员工的一生比起一家公司来说，要重要得多。站在员工的角度思考，你就会明白，在他这一生，跟你工作了几年，成长了很多，你就没有浪费他的时间。但是，当有一天，你不能再为他提供更多的成长空间时，就是到了要分手的时刻。

按照以上策略制订培养规划，只能说明我们具备了人才大量涌现的可能。如果要将决策转化为行动，我们还需要知道：具体要做什么？谁应该了解这项决策的内容？应该采取什么行动？由谁来采取行动？这些行动该如何进行才能使执行者有所遵循？如何在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策成果进行印证？

我的建议是，重要部门的主管们每半年或一年举行一次人才规划会议，在年终评估之前就做好后续跟进，确保每位教练都尽到自己的指导职责，并根据员工依照各自发展需求制订的行动计划改进其弱点，精心规划分派给他们的工作，定期更新工作内容。

在此过程中，若能发现团队里有两三个下属可以成为潜在接班人，这就意味着青训计划已初见成效。接下来，直接领导虽然不需要明确地告诉他们这件事，但却有必要抓紧制订接班流程，逐步加大他们的责任。那么，这两三位下属也会因此深受鼓舞，愿意充分发挥他们的实力，距离主力阵容也就更近一步。而作为直接领导的你，发挥自身实力的能力也会因此出现惊人的进展。

为了取得这样的成果，企业要确保青训体系的建立成为年终评估、晋升职位以及奖励制度中所必须考虑的一项考核标准。试想，如果企业的每一位管理者都注重青训工作，那么他们一定会在人才培养方面投入足够多的时间。只有到了这个时候你才会知道，我们所梦想的，和我们所收获的，是同一个人。

作者 北京彼得·德鲁克管理学院资深讲师