公立医院推进业财融合的认识与思考

刘洋

随着我国医药卫生体制改革进程的推进和深化，耗材加成取消、双向转诊、分级诊疗和按病种付费等利民政策，导致公立医院收入的增长减少、增速放缓，而运营成本却大幅度增长。在这种背景下，公立医院应对其医疗服务水平进行有效提升，实行全面的精细化管理，节约成本、提高患者满意度和就医体验，从而提高公立医院收入。但是，目前公立医院中普遍存在一些发展问题，如业务和管理流程繁杂、各部门之间缺乏协调合作、管理效率低下、资源配置不合理等问题，这些问题的存在阻碍着医疗卫生事业发展道路。财政部于2016年发文指出融合性是单位应用管理会计的原则，应将其在单位各相关领域和层次进行嵌入式应用，将业务流程作为基础，管理会计为方法，有机地融合业务和财务。公立医院要提高资产利用率、降低成本就应进行有效的业财融合。

一、公立医院推进业财融合的重要性

（一）新医改环境下的必然选择

习近平总书记曾对我国“健康中国”战略提出过“没有全民健康、就没有全民小康”的根本要求和奋斗目标。我国为了推进新医改的深入出台了诸多举措和政策，这些政策包括医药保障、医保支付及医疗服务等方面，都是需要公立医院落实的，这也要求公立醫院对医院的内部管理质量进行提高、加深其精细化程度。公立医院需要以医院的实际发展状况为基础，对于内部管理中的问题进行自查、自省并不断改进和完善，尤其是涉及医疗质量方面的问题要给予足够的重视。此外，还应不断对就医流程进行优化、改进和缩减，如减少冗余步骤对医护技术服务流程进行改进，根据新医改推动医院制度改进，基于公众对医疗服务的要求进行医院管理改进。将“三个改进”作为医院管理的目标，以此为中心进行思想和管理的统一，进而解决公立医院发展运营问题，提升经济管理质量，实现“财务业务一体化模式”。

（二）公立医院运行管理的需要

在新医改政策的推动下，公立医院内部组织架构和配套资源整合势在必行，原本公立医院应用的“粗放式”管理方法，已经不能适应医改新政策的要求，粗放式管理的内部运营模式和财务管理机制相较于新医改目标的要求有着明显的差距。但是，公立医院运行管理的完善不能仅仅考虑满足新医改政策要求，还要保证医院的财务管理要求和运营需求，不断对医院内部运营机制进行优化，完善信息共享机制。例如，医院往往将设备剂量、药品耗材管理、会计审查、业绩管理及成本管理等方面分设在不同的信息管理系统中，没有进行统一的综合管理，导致其医院各项资源难以发挥整体优势，互相之前缺乏协作。所以，建立一体化的业务信息和财务信息是非常重要的，这种一体化建设有利于信息的共享和互通，能够将相关工作信息间的“孤岛”打破，有助于医院整体运营效率的提高。

（三） 财务工作有效开展的途径

业财融合也有助于发挥财务管理的作用。如前文所说，公立医院的药品信息、医疗设备信息、人员物资信息等都各自记录在专项系统中，并没有进行统一的整合，与财务管理和核算系统之间也缺乏联系，在财务管理人员进行核算的时候，难以直接使用各独立系统中的数据信息，这种独立系统导致数据的内涵和口径不相同，想要使用就必须进行整合和处理，给核算工作带来了困难。公立医院的业务流程动态是不与财务核算系统的信息同步的，使用的信息源也是不同的，财务系统的数据并不能满足医院管理需求，这就导致难以充分利用财务管理功能。公立医院的财会核算并没有共享财务和业务信息，缺乏信息整合，财务信息中自带的专业特性也与业务管理并不相符，这也体现出了实现业财一体化的必要性和重要性。要想解决医院管理的内部问题，实现财务管理的作用，最有效的途径就是推进财务、业务一体化管理体系建设和完善。

二、公立医院业财融合的组织架构

（一）转变财务人员理念

在财政部颁布的《管理会计基本指引》中提到，融合性原则是业财一体化的重要原则。融合性指的是业务和财务的融合，要求单位在实际的财务工作中将服务业务发展、业务流程融入其中，以支持各级管理决策实行，从而对业务和财务的协同合作起到有效的推进，为单位提供更多应用价值。公立医院的会计管理是不能离开业财融合的，而转变传统管理理念是进行实践探索的思想基础。因此，“理念先行”是实现公立医院业财融合首先要做的。理念包括主动意识、服务意识两个方面。主动意识指的是财务人员不能仅仅被动接收业务信息，要意识到自己并非单纯是后台的职能部门，需要将手上掌握的资源和信息进行整合，利用优势对业务形成正向牵引和反向拉动作用。服务意识指会计工作的基本职能是监督与核算，但这并不是全部的财务管理内容，随着信息技术的发展和外界环境的变化，公立医院各项管理职能间的边界已经逐渐模糊，应将财务服务提上日程，解决业务管理问题需要财务服务的协同合作。

（二）推行全面预算管理

随着医疗体制改革的深入，越来越多的公立医院开始将全面预算管理理念应用到财务管理中，以提升各项资源和资金的使用效率，将传统的静态管理全面转变为动态管理，以推动医院管理的科学化、精细化和规范化。全面预算管理有利于健全医院内控机制，推动着医院的战略规划向着具体业务转变，落实经营目标，能够在很大程度上提高医院的综合竞争能力。在医院的运营管理中，全面预算管理是有着重要作用的，其对于医院现代化发展和综合管理能力的提升具有较高的保障作用。资金的有效使用离不开全面预算管理，资源优化配置和医疗成本的控制也需要全面预算管理的协调。在现代化医院管理制度中，全面预算管理是非常重要的管理工具，而全面预算的实施离不开医疗业务和财务管理的结合协作。也就是说，经济管理工作和医疗业务工作应紧密融合，对公立医院的预算管理进行强化，其管理模式既要符合医院发展的方向和规划，还要奖惩得当、实施有力，能够推动医院资源配置的优化。

（三）优化业财成本核算

在核算成本的时候，公立医院主要提供的是成本信息，尤其是特定的成本信息，成本核算的目的是控制成本和产品定价，以实现公共服务提升、资源配置优化而成本降低的目的。所以，公立医院提升竞争力、体现其公益性，就需要增强成本控制。医院决策准确性的提升和经济效益的提高，需要成本信息的精准性。尤其在新医改政策背景下，想要提升医院的综合效益，其关键就是成本的管理控制，对医院有效开展工作、提升价格竞争优势具有重要作用。明确管理职责，是成本核算和控制的重要环节，管理责任不明晰就会导致管理空白，影响管理效率。应将成本投入与效益产出进行明确，成本控制的方法应注重精细化和科学化，对成本管理的思路应予以改进，加强成本核算方法的科学性，要以预算管理为基础，对成本进行周期性、全面性跟踪管理，以保障成本管理的科学性和合理性。

（四）推动医院绩效考核

公立醫院的管理在新的发展形势下势必要做出改进，原本的粗放型行政管理已经无法满足医院发展的需要，提升医院核心竞争力需要的是全方位的绩效管理。绩效管理的目的是提升工作人员、科室及医院共同的绩效成果，需要的是全体员工和医院共同的努力，人人都应参与到绩效管理方案规划、实施和评价中。在财务管理中，绩效管理的作用主要是以财务信息结果作为反映医院运行质量的指标。医疗服务结果并不是绩效管理的全部内容，还要重视对医疗服务过程的检查，且绩效管理不能仅存在于运行结果的检查中，应在财务和业务管理的全过程中使用，包括成本控制、收入水平、工作效率等等方面。在绩效管理中，客观指标并不是唯一的衡量标准，人的主观感受也非常重要，要重视病患对医院工作人员的服务评价。绩效管理并不是一味只追求实现工作目标，还应重视医院的公益性，在社会效益和经济效益中寻求平衡和协调统一，应以公益性为基础，同时也应保证医院运行需要的财务充足。

（五）整合业财融合信息

管理中若存在不确定性就会导致管理效率低下、管理结果不如人意，所以应对管理中的各环节进行明确，以数据为管理依据，进行量化管理，保证进行决策时参考的数据是及时的、有效的，能够支撑决策的实行，从而提升决策的有效性。财务数据的价值是单一的，而业财数据则不同，其具有更高的全面性、多维性，对相关的财务指标变动情况能够客观反映，还能将指标变动代表的业务数据变化清晰展示出来，有利于管理者从数据变化中找出原因，进行实施具有针对性的决策。但是在业财信息的整合中，有四个方面需要注意：其一是业财数据应统一基本口径，财务和业务应进行统一频道的交流，不能自说自话、互不相干，某些时候还可以使用映射模板对两者的数据口径进行转化;其二是业财数据分析需要建立有效模型，在进行建模的时候，应从员工、客户、部门等方面进行全方面分析，保证分析的准确有效;其三，应建立有效的分析机制，通过信息化手段，规范数据的采集和处理流程;其四，应建立有效利用业财数据的机制，相关的数据需要及时传送到管理决策者的手中，有效的利用机制能保证管理者第一时间发现异常情况，跟进处理。

三、结语

在医疗服务体系中，公立医院处于主体地位，具有较强的社会效益性质和公益性质。随着医疗改革的深化和医改政策推行的深入，医疗市场准入条件放宽，公立医院面临着激烈的市场竞争，导致公立医院收入增速减缓，甚至部分公立医院处于亏损状态。为了改变这种情况，公立医院应积极寻求解决方法，如加强内部管理、提升工作效率、简化诊疗流程、控制医院成本，通过现代化管理体系的建设来提升医院打的核心竞争力，在飞速发展的医疗行业中获得一席之地。医院管理规律在新时代中有着新的发展情况，而现代财务管理体系是基于业财一体化融合体系进行的建设，是遵循新发展规律进行的。业财一体化建设是管理会计方法和工具向着一体化发展、推进财务管理系统化的具体实践，能够有效提升公立医院管理能力。在业财融合的不同领域中，公立医院是十分重要的领域，业财融合能够充分发挥财务和业务间的协同配合优势，但需要财务人员转变传统理念，主动进行服务，医院管理层也应为业财一体化发展提供有效支持，调整业财组织、培养优秀业财人员，不断推动业财融合。

（作者单位：吉林市人民医院）