加强国有企业内部控制的思考

秦毅新

为了适应经济形势的发展和现代企业制度建设的需要，在市场竞争中立于不败之地，国有企业内部控制的加强就必须提上日程。加强内部控制不仅可以提升企业的风险防控能力，避免国有资产流失，更能增强企业凝聚力，内在驱动企业文化建设，从而让企业走上可持续发展的道路。本文阐述了加强国有企业内部控制的意义，分析了内部控制在企业实施中存在的问题，并进一步提出了加强内部控制的对策与手段。

一、引言

许多国有企业为谋求发展，在国家政策的引导下，纷纷调整经营模式，并且初步形成了内部控制的建设思路和管理体系。内部控制的根本目的是让企业所有部门各司其职，明确权责，从而完成企业的整体战略计划及经营目标。各个企业理应结合实际，进一步优化内控模式，确保国有资产保值增值工作的稳步推进。

二、国有企业加强内部控制的意义

（一）适应国家新政策要求

2008年5月，我国五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，并且鼓励非上市的大中型企业执行。2010年4月，《企业内部控制配套指引》也跟着出台。一系列政策法规的发布意味着我国关于内部控制的体系已经初具规模。国有企业积极加强内控制度的建设，不仅可以提高企业对于各项突发事件的应对能力，并且可以发挥监督作用，让国有资产的配置更加合理，财产的清查更加高效，从而更好的执行国家相关的法规政策，让国企真正成为国民经济发展进程中的中流砥柱。

（二）适应市场竞争的要求

伴随着社会主义市场经济的蓬勃发展，市场竞争不断升级，很多老牌国有企业在经历多轮政企分离的改制之后，不再拥有垄断某一行业资源的特殊属性，只能自主经营，自负盈亏。为了谋求生存与发展，不得不积极转型。此时加强内控制度建设，一是可以完善内部结构，简化工作流程，将更多的精力投入到对市场竞争的研究工作中，二是可以加强企业的风险管理能力，事前尽早识别风险，事后尽量控制风险，把在市场竞争中的损失降到最低。

（三）适应企业员工的要求

很多国有企业机构设置繁多，部门与部门之间的工作往往环环相扣，为了提高员工的工作效率，简化工作流程，一个合理的内控制度就起到了至关重要的作用，“以人为本”的内控制度才是国有企业的灵魂所在。员工既是内控制度的执行者，也是该制度的受益者，好的内控制度不仅能避免重复劳动，推动工作进程，还可以避免员工在分工问题上的相互推诿，最终让不同部门的员工相互认同，各自在工作中找到自己的方向和定位，更好地拥有归属感和参与感，促进大家对于企业文化的认同。

三、国有企业内部控制存在的问题

（一）内部控制设计不健全，制度流程有待完善

当前很多国有企业的内控部门并未独立设置，而是与财务部门、行政部门混用兼并，导致制度的建设工作没有独立部门去研究和推行。对于内控制度本身，也是生搬硬套，盲目借鉴国外经验，并不能将其与企业的实情相结合，导致制度出现“水土不服”的局面。制度设计的不健全进一步使得员工在执行过程中困难重重，效率低下，企业也未能真正实现内部运作的有效管理。

（二）内部控制制度执行力度较弱，员工素质有待提高

首先，员工“主人翁”意识淡薄，对于内控工作抱有“事不关己高高挂起”的心态。制度设计得再合理，如果执行力度弱，企业也无法长久发展。但是目前很多国企员工对于内控制度普遍缺乏正确的认知，大部门员工甚至觉得此事乃是“领导层面的事”，故抱有消极的心态去参与内控工作，最终导致企业的发展停滞不前。其次，员工专业知识储备不足，素质参差不齐。很多企业内控部门的员工，往往只有浅显的财务知识，而缺乏管理经验与思考能力，对于内部稽核，财产管理，制度建设的知识储备不足，且不愿意去学习与探索，一旦工作中出现重大漏洞时也是难以发现。让他们盲目参与到内控工作中，只会给企业在改革发展的道路上增加重重阻碍。

（三）内部控制监督机制不合理，奖惩措施有待优化

首先，虽然很多国有企业已经有了内部监督的意识，但未充分发挥其重要性，监管工作变成了“形式主义”。例如，有的单位由财务部门牵头全面预算工作，其余部门配合完成，但是没有一个单独的监督机构来考评预算工作的完成度和执行效果。如果只是由并无实际奖惩权力的财务部门去推进，那么各部门对于是否完成预算指标，也只是抱着无所谓的心态，并不会有任何危机意识，从而预算工作也只能沦为表面文章。其次，内部控制的监督工作如果被过分强调，矫枉过正，会大大降低监督的实际操作性。例如，有的国企为了制衡各部门的领导，将监督精神贯彻到底，从而给与每一个部门的自主审批权限小之又小，导致同一部门同一类型的事项无论大小都要经过层层签字，直至董事长授权才可以生效。此种行为也是内控制度设置不合理，盲目使用的典型代表。最后，企业对内控活动的后续追踪，缺乏考核机制与奖惩制度，导致内控制度空洞化，形同虚设。例如有的企业没有完善的监督机制，固定资产可以随意购买，随意使用后又随意报废，一个部门既是使用者也是购买者，甚至可以自主决定报废流程和时间，不相容职务却不分离，但却没有考核的部门对他们加以约束。若是没有严格的奖惩制度，员工普遍认为内控执行与否与自己的薪酬不挂钩，长此以往，难免会对企业产生不利影响

（四）内部控制治理结构不科学，管理层体系有待整顿

一是企业法人治理结构的完善工作不到位，存在重大缺陷，成为了很多国有企业内部控制的最大隐患。尽管很多企业已经配备了领导班子、监事会和董事会，但是组织架构不清晰，职责范围划分不明确，使得管理层的监督作用在实践中被大大削弱，严重影响了内控工作的有效运行。二是实际控制权落于少部分人手中，使得很多层级的管理人员没有话语权。例如很多企业，根据国资委的要求虽然逐步引进了外部独立董事，但是这些外部人员不参与企业的日常经营管理，对企业的情況难以做到全面掌握，故对于内控工作的决策也是发挥不了什么实际作用，导致管理层在制定内控政策之后，执行以及监督体系缺乏合理的外部建议，容易出现决策失误。三是国企的高层管理人员对内控重视程度不足，管理层缺乏专业的内控专家及人才。很多管理人员往往重生产经营，而轻视内部控制，认为内控只是纸上谈兵，不能给企业带来明显快速的效益增长，从而造成出台的一系列内控规章制度形同虚设，只是为了应付上级机关的检查，长此以往只会让企业风险的影响范围越来越大，最终导致国有资产的浪费与流失。

四、国有企业加强内部控制的对策建议

（一）逐步完善内部控制制度，优化内控管理模式

一方面，对内单设一个内控部门，研究并编制出适合本企业的内控管理制度。内控部门应以国家的相关政策法规为依据，根据自身的实际情况，对公司的业务流程进行摸底式整合，使内部控制制度的价值发挥出来。另一方面，对外可积极寻求社会上企业咨询机构的帮助，去完善内控制度，并多与国内外先进企业开展交流会，积极吸取业界优秀企业的成功经验，学习各种内控施行效果良好的经典案例。

（二）树立员工内控意识，提升内控人员的专业素质

一方面，各部门领导应起带头模范作用，展现自身良好的工作作风以及积极的工作态度，通过自身行为来宣传内控意识的重要性。并且让员工知道，每一项费用的合理规划，都会对企业的盈利产生重大影響，从而树立起“内控工作，人人有责”的荣辱观，能够各自发挥自身的特长和价值，积极参与到内控工作中来。另一方面，应当鼓励并支持内控人员不断学习最新的法律法规，以此来应对内控环境的不断变化。比如，公费组织大家参与各种内控学习培训班;报销部门购买内控制度书籍资料的费用;在单位开展有奖知识竞赛等活动。只有员工拥有过硬的知识储备与专业素养，公司才能培养出复合型的内控人才。

（三）加强内部控制的评价与监督体系建设，严格执行奖惩制度

一方面，企业应当建立出一支相对独立的监督队伍，让他们可以单独行使检察权。监督团队应不定期地对制度的执行效果进行考察，监督各部门落实责任，避免互相推诿的局面发生，在执行监督的过程中，对可能出现的风险也要进行预防和规避。例如企业固定资产的采购，监督人员对于超标的申请理应驳回，对于不到报废年限或条件就私自报废资产的行为，应该严格禁止。另一方面，为了避免内控制度流于形式，企业应当根据实际情况，制定科学且容易量化的考核指标，从而去推动制度落实。首先，对于那些严格执行的部门和个人，应当进行表彰与奖励，而针对那些违反甚至破坏内控工作的群体，应采取相应的惩罚措施，并将各部门对其执行的成果归入绩效考核体系。将内控工作的完成度与绩效和升职挂钩，让全体员工意识到内控的重要性。

（四）健全法人治理结构，不断提高管理者的管理水平

一方面，国有企业要按照国办发[2017]36号《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》的要求，健全法人治理结构，发挥公司章程在企业制度中的核心作用，另一方面，应当在公司内部普及政策法规，开展职业培训，让管理者增强对内控工作的重视程度，强化自身工作能力。与此同时，企业也应重视人才队伍建设，例如改革领导选拔制度，多层次多角度考察管理者的综合素质，让有能者居上，从而使得管理队伍中不断涌入新鲜血液。

五、结语

对于国有企业而言，构建并完善企业内部控制制度是一个漫长且复杂的过程。企业必须意识到内部控制的建设不是一蹴而就的事情，必须保有一颗严肃敬畏之心，最终用实际行动高效推动内部控制科学化、规范化的进程，让内控精神实实在在的落地生根，为企业长久发展保驾护航。

（作者单位：南京市水利投资有限公司）