企业应如何识别与落实社会责任

黄祎 龚洋冉 钱小军

近年来，企业以披露社会责任报告（注：有些企业发布年度可持续发展报告，本文将不加区别地统称为企业社会责任报告）的形式向社会中的利益相关者沟通自己的社会责任履责情况成为一种趋势。对比以往企业仅靠举办公益慈善活动来“彰显”自己的社会责任，披露社会责任报告这种形式不仅使得利益相关者能够定期地、系统地了解企业的履责情况，同时也一定程度上将社会责任确立到了公司治理之中，成为企业一种常态化的工作。

企业披露社会责任报告的目的，应当是希望通过与利益相关者沟通、确认并解决企业所造成的社会性问题或创造企业的社会性价值，即“为了沟通而披露”，而不应完全源于外部的政策要求或制度压力，让企业社会责任报告成为单纯的公关工具。更重要的是，企业社会责任报告不仅需要考虑对企业外部利益相关者的回应，也应该重视与企业内部利益相关者——例如中层管理者、基层员工——关于社会责任的沟通，尤其是如何将其落实到企业的生产过程和管理过程之中。

本文选取了当下企业披露的社会责任报告普遍具备的关键内容板块——实质性议题分析，就其在企业与利益相关者沟通中发挥的作用进行客观分析，包括目前实质性议题分析部分的一般表现形式和作用侧重，进一步针对其在企业与利益相关者沟通之中存在的短板，提出一个实质性议题分析的两阶段法，尝试提升企业通过社会责任报告与内、外利益相关者的沟通效果，帮助企业更好地识别和落实社会责任。

“实质性议题分析”现状：基于央企样本的分析

根据《中国企业社会责任报告编写指南（CASS-CSR4.0）》，实质性议题分析是指企业社会责任报告中披露的企业社会责任关键议题以及这些议题对利益相关方影响重要程度的确认和识别过程。在企业社会责任报告中，实质性议题分析是企业与内外部利益相关者沟通的重要途径和表现形式。企业在识别和筛选关键性议题的过程中，与内外部利益相关者进行广泛的沟通，从而明确企业经营过程中应该重点关注以及企业社会责任报告中应该重点披露的议题与框架，使得企业经营和社会责任报告更加具有针对性，更能够回应企业利益相关者的重要关切。自从全球报告倡议组织GRI于2013年发布可持续发展报告指引G4之后，企业社会责任报告披露中实质性议题的重要性大大加强。由于中央企业在我国企业社会责任履责中具有代表性，披露内容相对完整，本文以央企为研究样本，分析了这些企业在2019年度发布的社会责任报告中关于实质性议题分析和披露的情况。

我国目前国务院直属管理中央企业共计97家，其中发布了2019年度企业社会责任报告的共计92家，在未发布的5家企业中，有3家企业的报告发布周期为2年；2家企业成立时间不足三个月，不具备发布条件。通过官网下载和网络检索的方式，共收集到有效报告65份。在所有65份样本中，进行了实质性议题分析的企业数量为36家，占比55%，其中有10家既披露了识别筛选过程，也绘制了显示重要性程度的二维矩阵图。进行了实质性议题分析的央企社会责任报告，都有议题涵盖范围和涉及的利益相关者比较全面的特点。

总的来说，目前的实质性议题分析多采用二维矩阵图的形式呈现分析结果（见图1）。这种呈现方式有助于企业与（外部）利益相关者的沟通，并能够识别各议题对企业本身和对利益相关者的重要程度，有助于企业更好地理解自身的责任和回应利益相关者的关切，是目前企业普遍采用的实质性议题分析结果的呈现方法。

图1 实质性议题二维矩阵图（蓝色圆点表示议题）

仔细分析不难看出，这种方法虽然识别确认了企业社会责任关键性议题，但这些议题仍然悬浮在组织层面。谁应该为这些议题的落实承担责任？承担哪些责任？哪个生产运营环节应该为哪些议题的落实承担责任？承担多少责任？这些责任的落实情况该怎样考核？只有当这些议题与企业生产运营过程中的各个环节相联系、与参与这些生产运营环节的人员相联系的时候，这些议题的责任主体才能够比较明确，企业在这些议题上的努力才能够更加有效并得以落实。为此，我们提出企业社会责任实质性议题的两阶段分析法来弥补传统实质性议题分析的这种不足。具体而言，企业社会责任实质性议题分析的第一阶段是实质性议题识别与重要性分析，第二阶段是实质性议题与产品全生命周期关系的分析。本文认为，这种方式有助于克服原有议题分析浮于表面、无法落实到企业生产过程的弊端，实现议题在企业内部的落地。

第一阶段：实质性议题识别与重要性分析

首先，企业应与企业内外部利益相关方共同工作，产生企业社会责任与可持续发展的（所有）相关议题，并筛选出与本企业业务相关的重要议题；然后，企业将筛选出的议题交给利益相关方代表进行打分；最后，按照“对企业可持续发展的重要性”和“对利益相关方的重要性”两个维度进行数据统计，从而绘制出二维矩阵图。具体形式如图1所示：

第一阶段的工作作为企业与利益相关方的重要沟通工具，能够快速帮助企业明确识别企业社会责任关键性议题以及它们的优先程度，还可以用一种比较直观的方式展现出来，无论对于企业自身还是外部利益相关者来说，都是十分清晰明了的。然而，这一阶段的分析未能明确给出各关键性议题与企业生产运营各环节的具体关系，业务主管和员工很难将议题与自身工作联系起来，因而难以获得相关业务主管的重视，也不容易获得基层员工的共识并体现在他们的日常工作行动之中，责任無法得到有效的落实，造成企业社会责任与日常经营工作相互脱节的两张皮。

第二阶段：关键性议题与产品全生命周期关系分析

完成第一阶段关键性议题筛选后，企业应通过构建产品全生命周期分析的方式，进一步强化与内部利益相关者的沟通，实现议题的责任落地。第二阶段的工作又可以分为两步：企业首先根据产品的全生命周期，识别出产品的所有生产运营阶段，然后对应每个生产阶段，识别各关键性议题与该阶段之间的相关关系。

我们以某服装制造与销售企业为例，具体说明第二阶段的实施过程。该企业在识别出关键性议题后，从分析梳理产品全生命周期开始，把生产过程分为阶段1设计、阶段2生产、阶段3分销物流、阶段4零售、阶段5消费者使用、阶段6产品生命终结等六个阶段。这其中的每一个阶段，或许还可以进一步细分为更多环节。以这家企业的生产阶段为例，可以进一步细分为原材料生产、纺纱、织布、印染和制衣等五个阶段。最后，针对每个阶段及细分环节都列示出该阶段或环节涉及到的所有关键性议题（如图2所示）。

图2 企业产品全生命周期分析图

这种方法将企业社会责任和可持续发展理念与议题都落实到了企业生产运营的每一个环节，让每一个环节的管理者和员工都清楚地了解自己所负责或参与的环节都涉及哪些关键性议题，因此是一个很好的也是必要的内部沟通过程。同时，这个过程也明确了责任主体，有利于企业内部相关责任人有针对性地采取行动，推动了议题的落地。

这种方法还有利于企业将具体议题的实现目标分解到相关的生产运营环节，让每一个相关环节都有明确的任务目标，便于落实、管理和考核。

从企业社会责任与可持续发展的全价值链管理角度看，基于产品全生命周期的分析也將企业价值链上的相关企业纳入了管理和考核过程。以上述服装制造与销售企业为例，第2阶段的生产阶段（包括原材料生产、纺纱、织布、印染到制衣）主要以外包方式完成，不是该企业自身的主营业务。通过关键性议题与产品全生命周期各阶段相关关系的分析，企业也明确了社会责任价值链管理的具体内容，有利于企业利用自身影响力来考察和选择合作企业，从而引领合作企业履行它们的企业社会责任。

需要强调的是，关键性议题与产品全生命周期关系分析不是对传统的实质性议题分析的替代，而是它的一个补充。传统的实质性议题分析和全生命周期分析的作用实际上各有侧重，互为补充。表二列示了两种方法的侧重对比。

从表1可以看出，两种方法侧重不同，具有较强的互补性。传统的实质性议题分析运用于识别关键性议题环节，更强调与外部利益相关方沟通，而全生命周期分析着重在议题的实施，更强调与内部管理者和员工沟通，两者缺一就不能算完整。本文的目的不是否认实质性议题分析的价值，相反，它在识别和筛选关键性议题的过程中具有不可替代的重要作用和意义。本文强调的是，产品全生命周期分析加强或补充了与企业内部利益相关群体（中层管理者、基层员工等）沟通的过程，从业务流程的层面解构了企业可持续发展关键议题的责任。根据意义建构理论（Sensemaking theory），企业通过与内部利益相关者的沟通来帮助员工建构对社会责任目标的理解和认识，员工参与关键性议题分析过程对于议题在企业内部的落实具有重要价值。通过基于产品全生命周期的分析，企业把关键性议题和各生产运营环节的关系真正联系起来，增强了员工的参与感和能动性，从而推动了可持续发展目标在企业的实施。这样才能使实质性议题分析结果不再浮在空中，而是真正在企业中发挥作用。

表1 传统实质性议题分析与产品全生命周期分析的侧重对比

总之，目前企业社会责任报告中普遍采用的社会责任实质性议题分析与报告方式，虽然在识别与明确社会责任关键性议题和与外部利益相关方沟通方面发挥了很好的作用，非常有利于企业在特定的阶段各种资源有限的情况下，有明确的主攻方向。但是，这种做法往往只停留在了组织层面，使得这些议题无法与企业实际生产运营过程密切结合，造成只有企业社会责任主管着急，却无法动员和激励企业业务主管们的参与，严重阻碍了企业在这些关键性议题上的作为。因此，为了达到更好的实施效果，我们认为企业在进行实质性议题分析时应该采用两阶段的方式：在第一阶段，通过实质性议题分析进行关键性议题识别与确认，并确定各议题的重要性；在第二阶段，进行采用产品全生命周期分析的方式，识别第一阶段得到的各关键性议题分解与企业每个生产运营环节的关系，明确责任主体和任务目标，从而实现关键性议题的“落地”。相较于单一的传统实质性议题分析方式，两阶段方法增加了议题落地的环节，完善了和内部利益相关者的沟通，明晰了每个生产环节对应的责任议题；员工可以据此直观了解到与自己工作内容相关的关键性议题，为员工主动履责创造了条件，能够帮助企业进一步将可持续发展议题与生产实践相融合，与战略文化相融合，与员工管理相融合，与目标管理相融合，推动可持续目标在企业的真正落地。