院科两级绩效考核分配模式在公立医院护理绩效管理中的应用

2021-07-19许方蕾谢咏月邵启蕙

上海护理 2021年7期

相俊，许方蕾，沈蕾，吴珩，谢咏月，邵启蕙

（同济大学附属同济医院，上海 200065）

护理人员绩效是指在护理活动中，护理人员做出的成绩及贡献。因护理工作相对琐碎,且具有合作性和系统性等特点，使护理绩效评估和考核工作变得相当复杂[1]。护理人员的绩效管理是医院内部绩效管理的重要组成部分,如何科学合理地评估护理人员的工作绩效，进而指导公平、合理的绩效分配，是众多医院护理管理者面临的难题。由于国内各医疗机构的管理模式不尽相同[2-4]，各医院实施的护理人员绩效管理体系也并不一致。而以往仅侧重学历、工龄、职称等的护士晋升和管理体系也暴露出诸多弊端，影响了年轻护士职业发展，导致整个护理队伍稳定性较差[5]。因此，鉴于医院护理人员队伍的低龄状态及高流动性，护理管理者需要通过绩效分配这个关键抓手有效推动临床护理质量提升、促进护理队伍稳定。因此，探讨有效的绩效评价方法，以调动护士的工作积极性、提高其工作效率和工作满意度已迫在眉睫[6]。

1 公立医院护理人员绩效分配管理现状及护理人员绩效管理难点

1.1公立医院护理人员绩效分配管理现状现阶段，护理绩效管理主要包括护理部垂直管理、科主任管理，以及护理部与科主任联合管理3种模式[7]。而各级公立医院的护理人员绩效分配模式多采用以下两种：一是由所在科室进行分配，即科室创造的奖金由医护统一分配。二是由护理部垂直管理和分配，即依据直线管理原则，以主管院长—护理部—科护士长—护士长为主线进行的垂直管理，可将人、财、物与责、权、利相统一，形成外部横向与内部纵向、独立而不孤立的管理构架[8]。我院以往一直采用科室分配模式。此模式虽然简单易行，但护理团队的绩效仅与所在科室的医生绩效水平密切相关，而与护理团队的工作强度、工作数量、技术风险等关联性不高。同时，这种护士奖金分配制度采取科主任负责下的二次分配，缺乏客观的量化评价标准，导致绩效考核主观化，影响了护士工作的积极性[9]。实际应用中也发现，此种模式的分配结果对全院护理队伍整体而言存在严重不平衡。如：就眼科与老年医学科比较而言，前者护理人员的工作量远低于后者，但收入却较后者高出不少。长此以往，部分工作强度大且经济效益不高的临床科室护士的工作积极性将受到严重影响。绩效分配结果也并未真正体现全面、公平、客观以及多劳多得。并且对单个科室而言，由于护理人员通常缺乏分配主导权，受到医生团队的主观影响也较大。个别科室由于绩效分配导致的医护矛盾始终存在。而护理部垂直分配模式则改变了奖金分配中岗位技术含量、责任、风险及劳动强度与奖金收入不成正比的状况,提高了临床一线护士的待遇。然而，此模式虽然部分解决了公平、公正的矛盾，但由于护理人员的绩效分配完全与科室奖金脱钩，也带来了临床学科管理执行力变弱的隐患。

1.2护理人员绩效管理难点绩效分配是一个敏感话题，关系到每个护士的切身利益[10]。公平合理是每个人期望得到的待遇，也是产生团队凝聚力的前提[11]。目前，在各级医院护理人员绩效考核及分配实施过程中，不平衡和平均主义相对比较普遍。在科室内部护理人员的绩效分配中往往体现不出工作绩效、责任、风险、劳动强度等要素,工作氛围是干好干坏一个样、干多干少一个样、技术高低一个样、责任大小一个样。平均主义思想根深蒂固[12]。随着护理人员工作年限的增加、在同一个护理岗位工作时间的延长，“大锅饭”思维逐步形成、竞争和创新意识逐渐消失，工作积极性也越来越淡薄。久而久之，护理队伍将很难持续、健康发展。因此，随着公立医院公益性的提升、随着患者对护理质量要求的提高，医院管理者需要探索一种更为合理的护理人员绩效考核及分配模式。

2 院科两级绩效考核分配模式在护理绩效管理中的具体实施

薪酬是影响护理人员工作积极性的主要因素，进而会影响护理队伍的稳定性[13]。研究表明，护士的组织分配公平感与工作满意度呈正相关[14]。为了更好地以护理人员绩效考核及分配为抓手推进医院绩效管理，我院综合以上几种通用模式的特点，自2017年起应用“院科两级绩效考核及分配模式”对护理人员进行绩效管理，并取得了良好效果。

2.1科级层面：护理人员月度绩效分配额度由所在科室工作绩效决定科室护理单元每月产生的护理绩效及医生绩效的分配，统一按我院“分级手术＋分类项目＋KPI”的考核办法计算出科室月度可分配总额度。该考核办法在我院临床科室已应用多年，即把科室所有的临床工作凝练成4个手术级别、4个项目类别以及多个医院关注的关键绩效指标（key performance indicator，KPI）指标，并对每个栏目单价进行赋值，最终计算出当月科室可分配总额度。

2.2院科两级层面对接：将护理单元绩效分配额度从科室额度中分出基于历年数据的回顾分析以及调研结果制订出临床科室各类人员的分配系数：本院医师为1，护士为0.6，规培医师为0.3。并结合当月具体科室在编在岗的各类人员情况，根据公式计算出该科室护理人员的额度。（当月护士在岗人数×0.6）÷（当月护士在岗人数×0.6＋当月本院医师在岗人数×1＋当月规培医师在岗人数×0.3）×月度科室可分配总额度。各护理单元绩效分配额度划分后汇总至院护理部。

2.3院级层面：护理部进行二次考核分配护理部垂直管理有利于对全院护理全盘掌握，便于护理制度、流程及改革的执行，可增加护理管理的执行力[15]。各科室护理单元的总额度汇总到护理部后，由护理部进行二次考核分配。二次考核分配时将各科室护理人员的总额度再次划分为两部分，70%作为“直接分配”部分回拨给科室护理单元。即将科室产生的护理人员额度的大部分仍作为该科室护理人员的可分配额度回拨，以确保公平性。30%额度作为“间接分配”部分在全院临床科室护理人员范围内进行再次考核分配，考核分配以各类护理项目的工作量、工作质量以及优质护理等作为标准。“间接分配”部分更加注重质量和效率，分配结果纳入各科室护理单元可分配总额度。

3 院科两级绩效考核分配模式的实施效果

3.1护理人员离职情况我院该分配模式已应用2年多，并通过多种形式对其应用效果进行了初步评价。2020年1月的回顾性数据分析显示，护理人员离职人数从方案实施前1年的90名下降到2019年的55名，护士离职率从11.2%下降到6.9%。同时，通过个别访谈了解到，由于薪酬满意度导致的离职从前期的58.8%（53/90）下降到32.7%（18/55）。2019年护士离职的其他原因包括：家庭原因47.3%（26名）、工作环境10.9%（6名）以及个人意愿9.1%（5名）。

3.2护理人员对绩效分配方案及薪酬满意度情况护理部针对性设计了相关调查问卷，调查内容包括绩效方案认可度和薪酬满意度2个维度，均包含10个条目，采用Likert 5级评分法，即极不满意、不满意、一般、满意、非常满意分别计为1～5分，维度总分10～50分。各维度得分=[回收有效评分表实际该维度总得分/（回收有效评分表份数×该维度条目数×5）]×100。并采用SPSS 17.0软件对数据进行统计学分析。计量资料采用均数±标准差描述，组间比较行独立样本t检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。新的绩效分配方案实施前后分别对临床护理人员进行调查，分别收回有效评分表386份和422份。结果显示，采用新的绩效考核分配方案后，护士对分配方案的认可度、对薪酬的满意度均较之前有显著提升（P＜0.001），详见表1。

表1 绩效分配模式改进前后护理人员满意度比较（分，±s）

4 讨论

护理绩效分配涉及护士的切身利益，是医院护士关注的焦点[16]。护理绩效分配管理应以调动护理人员的自主性、积极性和创造性为根本[17]。在医院绩效考核分配中，将医疗与护理奖励性绩效分开核算已成为医院管理者的共识[18]。探索以人为本、富有实效、充分量化、操作可行的绩效管理方案是护理管理者面临的新挑战。

4.1院科两级绩效考核分配模式的优势首先，护理人员的绩效分配与所在科室的工作绩效挂钩可促使护理单元全力配合医师团队完成医疗工作，提升整体临床学科的制度执行力。其次，按各类人员比例进行绩效划分，既体现了医师团队的劳动价值，也符合护理团队的期望值；同时又为护理团队争取到了分配主导权，使护理单元的分配额度不再受到医师团队单方面的制约，具有较强的可操作性。另外，由护理部将30%的额度进行二次考核分配的做法兼顾了各科室护理工作，调动了部分工作强度大但科室整体经济效益不高的护理岗位护士的工作积极性，真正体现了全面、公平、客观和多劳多得。有研究[19-21]显示，组织公平感能明显影响护士的工作投入。我院施行的院科两级护理人员绩效考核分配模式，不仅可规范科室内部医护之间的分配方式、明确各科室临床一线护理人员“多劳多得、优劳优得”的服务理念，而且保证了不同学科之间护理人员绩效分配的平衡性；既增加了护理人员的组织公平感，也在一定程度上确保了科室的执行力和团队整体性，护理士的满意度以及护理队伍的稳定性亦有所提高。

4.2院科两级绩效考核分配模式实施过程中可能遇到的问题及解决策略院科两级绩效考核分配模式虽然较好地平衡了临床医疗工作中的医护权益，但在具体实施过程中依然会遇到一些问题。最可能出现的问题是专科护理人员的职业倦怠以及信息系统的数据统计不到位。对于前者，建议医院护理管理部门可以在一定范围内实施护理人员的流动从业，以进一步提高其工作积极性。至于后者，由于工作量和工作质量的统计是绩效考核及分配的基础，因此需要加强对护理人员信息录入的宣教与培训，同时也需要医院信息系统及相关部门的有效支撑。