煤化工项目供应商资料数字化交付实施及优化探讨

姜继鼎，贺永金，孙冠华

（1.航天长征化学工程股份有限公司兰州分公司，甘肃 兰州730010；2.航天长征化学工程股份有限公司，北京101111）

随着工业4.0[1]、5G[2]和智能制造[3]等概念的付诸实践，煤化工作为典型的流程工业，对智能制造及数字化转型升级、解决物理世界与信息世界之间交互共融的需求日益迫切，目前国内以数字化交付为基础的数字化工厂建设已备受业主和工程公司的重视[5]。作为数字化工厂建设的数据基础，数字化交付主要是将全工厂信息进行对象化、属性化、参数化，进而变成结构化、数字化，利用数字化交付平台将项目建设各阶段的“信息孤岛”通过唯一身份（包括设备位号、文档编号等）进行“热点化”链接，以项目特点定制关联关系，形成数据资产，为物理工厂搭建数字化工厂，方便工厂的高效运维和资产管理。

由于各供应商提供的物资千差万别，公司规模、合同额各异，导致目前数字化交付的能力参差不齐。事实上，很多供应商已经习惯于“货到付款”的常规交易模式，由设备随机资料（纸版、电子版）及约定售后服务来保证交付质量，但通过这种方式形成的资产信息是碎片化、孤岛化的，甚至是失真的，很难为业主的数字化运维服务。本文以某煤化工项目的数字化交付为例，重点论述供应商文件在数字化交付过程中存在的问题及其改进方案，并提出后续供应商文件交付的改进建议。

1 数字化交付实施概况

1.1 供应商文件的交付范围

某项目以煤炭为原料，每年生产100万t甲醇、20万t乙二醇、50万t醋酸，占地约8.2×105m2（1 230亩），总投资约121亿元，目标是建成智能工厂示范项目。借鉴中海壳牌数字化交付模式[5]，该项目数字化交付参与方主要为业主、数字化执行管理院（Project Management Contractor，简称PMC）、数字化交付总体院、承包商及数字化软件平台商等。该项目气化装置采用H T-L（航天炉）粉煤加压气化技术，由航天长征化学工程股份有限公司进行E PC总包并实施数字化交付，其采购工作（P）涉及设备、智能系统和大宗材料共计96家供应商的167个采购合同，项目建设期3年。

1.2 供应商文件的数字化交付目的

通过工厂监造、签章文件、保修等方式进行质量管控的常规项目在实际交付后，靠人力从纷繁复杂的纸质、电子资料中查找特定信息，非常耗时耗力，使得整个工厂的运维无法及时响应、超前预测。假如运维人员能随时监控重要设备当前状态及其零部件的库存情况，可随时浏览对应的装配图纸、操作流程及注意事项，可随时获得供应商的技术支持，则可实现一人多岗、高效运维，而要达到上述效果，供应商文件的数字化交付就是必不可少的条件。

1.3 供应商文件的交付内容

根据《石油化工工程数字化交付标准》（GB/T51296—2018），结合业主运维需要，数字化交付总体院首先制定出一套符合项目特点的供应商文件交付统一规定，主要明确供应商文件的交付方式、编号规则、交付清单及相关附件。供应商需要根据总体院制定的统一规定提供满足文件层级要求且正确编号的文档，并填写“非结构化文档-位号对照表”。经过层层审查顺利交付的供应商文件，利用数字化交付平台就能使其与设计、施工信息建立链接，实现互相关联。

1.4 供应商文件的交付流程与分工

承包商应保证采买物资的供应商文件满足数字化交付质量要求，需签字后提交业主资料审查团队进行验收。按照项目统一规定，供应商文件的交付流程见图1。

图1 供应商文件的交付流程

从承包商的人员分工来说，采购经理对供应商的合同负责，进度经理对合同的执行进度负责，催交工程师按专业负责联络供应商完成文件的提交和整改，数字化专员则要对交付文件的编号和格式负责，最终检查合格后签字提交业主。

1.5 供应商文件的交付方式

该项目中供应商文件交付的各环节都采用电子邮件交付。优点是电子邮件本身可以添加附件，可同时多人抄送，在转发和回复时，保留了交流信息和联系方式，方便项目考核和管理。但在实施的过程中也发现该方式的弊端，比如每次提交各审查节点都需重新下载附件；大附件上传、下载比较费时；提醒功能不便捷，容易导致查阅不及时；存在发送失败，被拦截或转至垃圾邮箱等情况。

2 存在的问题、分析及改进

2.1 存在的问题

上述交付流程和分工在实施过程中并不顺利，每个采购包在各环节总能发现诸多问题，导致多次返工整改，交付进展非常缓慢。对35个已经审查通过的采购包进行各审查环节的问题梳理，汇总见表1。

表1 供应商数字化交付文件审查问题汇总

由表1可见，主要问题可归纳为内容不合规、编号不合规、格式不合规、争议问题，每一类都有不同细节表现。

2.2 问题分析

分析表1中改进前的数据，发现“缺文档或附表且未说明理由”“文件夹命名错误”“特定文档未按规定模板样式提供”“文件夹层级错误”等问题在每个采购包审查中出现的概率都超过80%，属于典型问题，笔者将从如下几个角度分析产生上述典型问题的根源。

2.2.1 供应商角度

（1）人员方面。与承包商对接的人员多是商务人员或销售代理，无法编写专业技术资料，只能依靠相应的生产部门，生产部门不注重资料是否满足项目要求，还需资料员按项目要求整理。经过层层传达，很容易造成信息失真或附件丢失。

（2）能力方面。人员工作不够细致，忽视项目要求，倾向于用常规做法简单应付，当对项目要求理解有困难时不主动求助，或者偏执地将错就错，造成多次返工。还有些则求助过于频繁，也造成了一些麻烦。

（3）管理方面。投标时轻视或错估数字化交付的工作量，工作中存在部分资料未留底或保存不当丢失的情况。

（4）责任心方面。大量供应商交付拖延，或因整理、修改工作困难出现懈怠情绪，影响承包商进度。

2.2.2 催交工程师角度

（1）人员方面。催交工程师大多为设计人员兼任，平时设计任务繁重，只能做到涉及本专业供应商的联络工作。

（2）能力方面。对规范要求和项目规定掌握不透彻，对制造行业缺乏了解，无法做到细节把关。

（3）管理方面。管理没有形成闭环，未强调催交工程师的职责，考核不细致，跟踪不及时，导致工作懈怠。

（4）责任心方面。文件内容审核费时费力，也是资料审查的第一关，催交工程师无签字负责制的约束，主观上对工作质量要求较低。

2.2.3 数字化专员角度

数字化专员的工作是承包商质量把关的最终环节，需要复核供应商文件的内容合规性并检查格式合规性，不合格可以驳回催交工程师，合格就要签字提交业主。但数字化专员通常是从专业设计部门中临时借调，负责本项目数字化交付设计、施工、采购的全过程，并非专职供应商文件审查，且由于自身专业限制，无法对所有专业内容熟知，对项目要求理解可能存在偏差，在交付的高峰期也会产生疏漏，导致部分问题在业主审查阶段才被发现。

2.3 改进措施

2.3.1 细化人员分工

从承包商角度出发，根据审查问题的汇总分析，做好人员分工细化，可解决“人员问题”，供应商文件交付分工结构图见图2。应从以下几个方面加强数字化专员的总结和反馈工作：（1）根据项目统一规定开展对全体供应商的宣贯会，并以常见错误举例说明；（2）制作“项目附表填写说明模板”并提供示例；（3）制作适用于各类供应商的“交付成品”模板；（4）将审查过程中的问题形成文字版并举出示例；（5）制作供应商文件自查清单。

图2 供应商文件交付分工结构图

2.3.2 改进流程

改进流程有助于“能力方面问题”的解决。根据表1统计数据，“内容不合规”的问题比较突出，占比超过40%，所以应由专业工程师代替催交工程师负责联络供应商，并对供应商文件内容的完整性、准确性和一致性逐项审查，有问题直接反馈供应商整改，无问题签字后提交数字化专员进行交付文件合规性的最终审查，此时数字化专员就可重点审查格式的合规性，有问题直接反馈供应商整改并抄送专业工程师，重新开始循环，无问题则签字提交业主方审查团队。业主方审查团队包括数字化专员、材料工程师、专业工程师、数字化交付PMC、文控工程师，每个采购包要依次经过内容整体合规性、准确性、完整性审查，到达数字化交付PMC时将进行包含设计、施工和采购三方的数据一致性审查，审查合格后提交文控工程师入库，同时反馈告知承包商审核结果。改进后供应商文件的交付流程见图3。

图3 改进后供应商文件交付流程

2.3.3 强化考核与反馈

凭借主观责任心无法保证文件交付的质量和效率，应落实各环节的签字负责制，并以采购包为单位制定考核与反馈机制：每月初发布考核计划，中旬更新计划落实状态，下旬重点督查未落实的计划，月底项目组内反馈本月计划执行情况，抄送项目管理部，若某采购包计划经过两月滚动均无进展且无正当理由，则作为相关人员绩效考核的扣分项，经多次催交仍不配合的供应商将反馈给采购部，纳入公司采购黑名单。

2.4 改进结果

采取以上措施改进后，随机抽取35个采购包进行各环节问题汇总（结果列于表1），发现改进后各类问题明显减少，问题总数从336个降至156个，降低了53.6%。分析改进前后各类问题的细节，“内容不合规”和“编号不合规”问题占比基本持平，而“格式不合规”占比从原22.6%降至13.5%，说明提供成品模板对于减少格式问题效果明显，“争议问题”占比有所上升，原因可能是随着审查经验的增加，业主对交付质量的要求有所提高。

理想的交付情况是，从供应商接到发货通知起，沿交付流程一次性顺利交付。但按照改进后模式交付，有5%的供应商表现良好，只返工1次，有23%的供应商返工2次，大多供应商需要返工3～6次才能交付成功。

3 展望与建议

返工整改会大量消耗交付各环节的时间和人力，随着行业内数字化交付趋势愈加显著，供应商文件如何更高效交付值得探讨。

3.1 创新交付方式

利用网络云空间的模式交付，设置角色账号和短信提醒，线上完成文件编号、提交，并自动生成报表，不同角色的审查全部线上完成，提交后自动流转，配合电子签名保证责任到人，交付成功后线上归档。这种方案管理，可减少人为失误，避免反复上传下载，但前期投入较大，可由数字化交付平台供应商负责开发定制，或借助信息技术和市场资源，使用通用型交付平台，在管理模式上进行创新。

3.2 优化统一规定

由于统一规定要求供应商文件编号必须包含项目和分工信息，使得编号规则较长，编号难度增加，可优化为供应商只需负责特定字段编号，而项目和分工信息由交付平台自动添加或专人批量处理。供应商文件交付清单也应结合行业实际和规范，增加更细致的分类，对于每一分类，也要精简交付清单，附件、附表有特殊要求时，需增加备注和示例。统一规定的任何变更都应及时通知相关人员。

3.3 改进质量审查流程

没有最好的实施流程，只有最适用的。后续项目中，承包商可以根据项目需要，直接按专业大类从设计生产部抽调专人负责供应商资料全流程的交付，包括与供应商的对接、催交、内容及数字化合规性审查，合格后直接送业主审查团队。业主方的审查流程建议改为“数字化专员→专业工程师→数字化PMC”，将材料工程师对“完整性”的审查工作交由专业工程师处理会更高效。

4 结 语

以某煤化工项目的数字化交付为例，从承包商角度出发，通过项目实施问题分析、制定改进措施并落实，使得改进后供应商文件审查出的问题数量总数减少54.3%，高效完成了供应商文件的数字化交付。

本文探讨结果表明，通过细化人员分工、改进流程、强化考核与反馈，能够对供应商文件的数字化交付起到积极作用，可以为类似项目提供借鉴，为探索更高效的文件交付模式提供改进思路。作为数字工厂、智能工厂的数据基础，数字化交付是趋势，工程公司和供应商都应逐渐转变思路，积极参与，更加重视服务质量，拓展服务范围，延长服务周期，谋求各方合作的长效机制，实现共赢。