农业社会化服务供应链构建：管理框架与组织模式

彭建仿, 胡 霞

(重庆工商大学 a.长江上游经济研究中心； b.企业管理研究中心，重庆 400067)

在推进农业供给侧结构性改革的新形势下,家庭农场、专业大户等规模农户作为中国破解“谁来种地、如何种地”难题的新型主体，正面临新的发展机遇，也面临“农业社会化服务供给缺乏质量和效率，生产成本上升，规模经营难以为继”的成长烦恼。社会化服务是农业实现规模经济的充要条件[1]。然而，规模农户对农业社会化服务(简称“服务”)的需求不同于过往，也不同于普通小农。规模农户在服务时效性、集成化、品牌化方面的要求明显强于普通农户，服务供求矛盾较为突出[2]。规模农户对个性化、专业化、优质高效和低成本的“一站式”集成服务需求更加迫切[3]。

面对规模农户的需求变化，农业社会化服务的供给方式和服务主体间的关系取向势必也将因势而变。学界对此也进行了诸多探讨。在服务供给方面，不同地区农业社会化服务呈现不同的供给模式，如，专业合作组织主导型、涉农企业主导型以及农业服务超市主导型[4]。有研究指出，农业生产性服务平台或集成供应商模式是当前农业生产性服务业发展的主要模式之一[5]。对农业服务的需求，也可以看作是农业服务的外包。农业服务外包演进的方向是，服务外包内容将覆盖全产业链、服务外包组织将走向一体化、服务外包模式趋向平台化[6]。由此可以看出，服务供给呈联合化、一体化和平台化趋势。作为一体化的核心，相关研究强调了龙头企业的作用。龙头企业为农户提供社会化服务的优势明显[7]。以农业产业化龙头企业为主导，构建“分工协作、要素融通、协同发展、利益共享”的农业社会化服务联合体，是农业社会化服务演进的基本逻辑[3]。涉农企业可以充分利用企业组织结构的平台化优势，实现对相关资源的整合及农业的规模化生产与服务，进而提高服务效率[8]。

新发布的《新型农业经营主体和服务主体高质量发展规划(2020—2022年)》指出，鼓励各类服务组织通过服务联合体、服务联盟等不同方式开展联合与合作。鉴于此，作为服务联合体的拓展和微观运行形式，以“有效响应规模农户需求”为目的，以“合作社等农业社会化服务组织(功能商)——涉农龙头企业(集成商)——家庭农场等规模农户(客户)”型链条为组织形式的农业社会化服务供应链应运而生[9]。

目前，农业社会化服务供应链的研究才刚刚开始，只能从相关研究中获取启迪。将供应链管理思想应用于服务领域，即形成服务供应链[10]；服务供应链管理的核心在于整合服务资源，共同创造顾客价值[11]；服务供应链的产生和运作是企业不断适应环境和客户价值变化的结果[12]；而集成物流服务供应商的出现，也为龙头企业充当农业服务集成商提供了借鉴[13]；农业社会化服务供给模式应从单打独斗、分散供应的单纯市场交易型服务组织向资源集成、协同响应的农业社会化服务供应链模式演进[14]。

作为达成主体合作、资源整合、协同响应的一种创新组织形式，农业社会化服务供应链的构建，创新了服务主体融合发展的视角，对于推进农业供给侧改革，提高农业社会化服务供给质量和效率具有非常重要的意义。现有文献指出了农业社会化服务的供应链取向，但农业社会化服务供应链作为服务供应链在农业领域的延伸与应用，其运行范畴或管理框架是什么，以及实践中具体的组织模式有哪些，影响组织模式选择的关键点是什么，这些问题鲜有文献涉及，而这些对于刚刚萌芽兴起的农业社会化服务供应链建立管理指南、提高管理效率是亟需回答的，这也为本文提供了探究的空间。

一、农业社会化服务供应链的运行范畴：管理框架

农业社会化服务供应链管理框架包括：服务需求管理、资源与能力管理、关系管理、服务订单流程管理、信息技术管理和服务绩效管理(如图1)。管理框架的构建系统界定了供应链运行的基本范畴，在理论上完善了农业社会化服务供应链管理理论，实践上则有利于作为服务供应链核心的龙头企业把握管理重点，建立管理指南，提高管理效率。

图1 农业社会化服务供应链管理框架图

(一)服务需求管理

针对规模农户的服务需求管理包括五个环节：(1)需求信息收集。大体有两种方式，一种是在诸如农村便利店、农村电子商务综合服务站等村镇网点设点，进行信息咨询与服务登记；一种是通过互联网平台进行需求信息收集。(2)需求确认。龙头企业在获取规模农户登记的服务需求信息后，通过客服与规模农户进行沟通，确认其服务需求信息的真实性和具体情况。(3)需求分类。龙头企业对经确认的服务需求信息按照种养领域、服务内容、服务时间等进行分类管理。(4)需求对接与服务实施。指派合适的服务功能商为规模农户服务，制定服务规范和标准。(5)需求跟踪与预测。定期对规模农户的服务需求满足情况、服务需求变化情况进行跟踪调查和监测分析。

(二)资源与能力管理

资源与能力管理包括：(1)自有资源管理。根据规模农户的服务需求意愿，龙头企业需要结合自身情况，明确哪些资源是自身需要拥有的或自有资源能满足规模农户的需求程度，并在这些资源领域形成自身的主营业务，着力构建自有资源的特色、优势与能力。(2)整合资源管理。龙头企业拟定适当条件，遴选相应外部资源(功能商)，将其整合融入资源库，然后根据规模农户的服务需求订单，选择匹配性好的服务功能商为规模农户提供服务；结合农户的反馈，龙头企业对合作社等服务功能商的服务能力、服务水平和服务绩效等进行测评，对于表现较差的服务功能商进行淘汰和替换，对于表现优异的服务功能商则在任务分配时优先考虑。(3)能力管理。主要指龙头企业需要对自身的整合能力、资源配置能力、供应链管理能力及供应链整体的协同响应能力等进行评估与改进，其中，协同响应能力的管理，需要龙头企业对服务功能商、规模农户进行适当的培训、指导和行为规范。此外，由于规模农户需求的变化和外部环境的不确定性，如需求的季节性、集中性和应急性，因此，在有限资源和能力条件下，快速响应规模农户需求的柔性管理能力对龙头企业而言也至关重要。

(三)关系管理

关系管理分为规模农户关系管理和服务功能商关系管理。(1)规模农户关系管理。协同响应规模农户需求不是一次性的，龙头企业应致力于与规模农户建立长期稳定的合作伙伴关系。龙头企业面向规模农户的关系管理包括：记录合作农户的地理位置、经营领域、经营规模、服务购买行为等基本信息，把握其需求特征，有针对性地为其提供服务；不定期开展互动，增进了解信任；技术指导与培训；服务满意度跟踪调查，及时响应规模农户诉求；吸纳有闲置服务资源的规模农户加入服务功能商行列，提高其收益和供应链参与度；参与规模农户发展规划制定，及时给出指导建议。(2)服务功能商关系管理。作为集成商，龙头企业还应致力于与合作社等服务功能商建立长期稳定的合作伙伴关系。龙头企业面向服务功能商的关系管理包括：通过口头或正式协议，采取邀请功能商配合完成某一功能，或租借服务设施设备，或组建联合体，或合资参股等合作形式，建立多元利益联结机制；提供服务实施的技能培训、服务标准和服务规范培训；线上线下互动，信息与经验分享；加强沟通，及时解决服务供应中存在的问题；根据服务功能商的服务情况，进行服务绩效评估，奖优罚劣；参与服务功能商发展规划制定，提供必要的指导。

(四)服务订单流程管理

服务订单流程管理是农业社会化服务供应链运作的核心，订单流程的有效管理关乎协同响应的效率。服务订单流程管理是指从订单生成→订单分配→订单履行→订单回访的一个完整的全链条订单管理。具体步骤为：第一步，龙头企业在村镇网点或网络平台收到规模农户服务需求登记信息以后，对该信息进行确认和核实，形成服务订单(包括服务价格)；第二步，在订单生成以后，龙头企业根据订单的内容和要求，筛选出相匹配的服务功能商，然后把服务订单(包括服务收益分配，或由龙头企业提取管理费)分配给合作社等服务功能商；第三步，由合作社等服务功能商与规模农户进行现场对接，履行具体的服务活动，完成订单任务；第四步，在服务功能商和规模农户同时反馈订单已完成后，进行相关服务费用结算，同时，分别对服务功能商和规模农户就该服务订单的履行情况进行回访，并形成记录和归档，为后续的服务绩效评估及供应链管理优化提供依据。此外，订单流程管理中还需进一步探讨和说明的两个问题：一是服务供需匹配。龙头企业应尽可能健全服务功能商供应池，为每个有服务需求的规模农户推荐2～3家与之相匹配的合作社等服务功能商，规模农户根据自己的需求偏好进行服务功能商的选择，如果规模农户不满意现有的服务功能商，可进行第二轮推荐。当然，经过多轮合作后，服务评价好的服务功能商可以被优先推荐给规模农户；二是服务费用支付。规模农户在形成服务订单后，将服务费用支付给龙头企业，在订单完成以后，通过农户确认服务完成，龙头企业再将扣除管理费之后的服务费打入服务功能商账户。

(五)信息技术管理

农业社会化服务供应链的协同响应要求各主体间的运作保持一致性，因此，龙头企业要尽可能创造条件，建立高效的信息网络平台，以利于实现对包括需求管理、资源与能力管理、关系管理、订单流程管理和服务绩效管理等在内的服务供应链管理。信息流的运行效率决定主体间的互动水平和互动质量，也决定服务供应链功能的产出效率，所以，紧跟包括技术环境在内的外部环境变化的信息技术管理是整个服务供应链管理的重要技术支撑。

(六)服务绩效管理

农业社会化服务供应链的服务绩效是衡量服务供应链运行状况的重要指标。服务绩效不仅反映服务供应链运行的质量和效率，而且反映服务供应链运营的稳定性和持续性。服务绩效管理主要从过程绩效和结果绩效两个方面进行管理。过程绩效管理主要关注农业社会化服务供应链协同响应运行过程中的绩效情况，如需求响应的速度、服务的柔性、各环节衔接的有效性、功能商服务实施的质量等；结果绩效管理主要关注规模农户的服务成本降低程度、规模农户的服务满意度、龙头企业和服务功能商的社会声誉提升以及两者各自的整体服务收益增加等。服务绩效管理关乎运行测评、绩效考核、激励约束与供应链优化，因而也是服务供应链管理的重要评价、监督和控制手段。

二、农业社会化服务供应链的构建：组织模式

管理框架揭示了龙头企业(集成商)主导的供应链管理范畴和运行基本点，但现实运行又该如何组织呢？在日益兴起的农业社会化服务供应链运行实践中，涌现出几种颇具代表性的组织模式。按集成商整合功能商资源的各种情形，这些组织模式具体包括：在资源整合的初始动力上，有延伸涉农服务的天禾模式；在资源整合的服务主体关联上，有构建服务联合体的山西翼城模式；在资源整合的平台搭建上，有聚合资源打造全产业链现代农业服务平台的金丰公社模式和以农合联为平台的浙江“三位一体”模式；在资源整合的供需联结上，有与农户进行利益捆绑的新希望六和的“担保鸡”服务模式。前述管理框架在这些模式中均有一定程度的体现。

(一)天禾模式：延伸种业服务，提供系统销售服务

天禾农业科技集团是以原安徽省种子总公司为主要发起人设立的股份制企业，主要致力于农作物优良品种的培育、生产、销售及农业生产全程社会化服务，以资源整合延伸种业服务，打造“中国农业服务第一品牌”。公司先后创新了“四代一管”全程服务模式、粮食生产供应链管理模式；联合农业大县优秀的农资经销商，建立农事服务中心，形成市、县两级农事服务体系。所谓“四代一管”，就是代育秧、代耕作、代机插、代机收和田间管理，亦即农业生产全程代耕服务。天禾农业集团“互联网+农业全程服务”平台之一的六安市霍邱全程农事服务中心已落地运行，旨在通过现代信息网络平台聚集优化要素组合，打通供需双方通道，链接各参与主体利益，推动新型农业生产经营体系建立(1)参见天禾农业科技集团的官网：http://www.ahthzy.net/About.asp?id=19.。天禾公司由最初的种子销售发展到为农户提供“四代一管”的农业生产全程服务，适应了农业发展的新形势新要求。

可以看出，天禾公司更多是利用自身的服务资源为农服务，属于一体化型的服务组织。但公司也看到了自身的局限，联合有关的农资经销商，目的就是利用经销商在当地的良好客情关系或拥有的农资资源，共同响应农户需求，做大农服市场。“互联网+农业全程服务”平台的落地运行，则更有利于天禾公司聚集各类资源，构建供需双方互联互通平台。按照Granovetter[15]的弱连接优势观点，弱连接利于联合其他网络位置的主体来减少社会结构的限制，从而取得结构利益。平台构建之初就类似于建立一种弱连接，即打破原来农业社会化服务供求孤立、分散、各自为阵的社会结构限制，获取新的结构利益，促进公司向服务集成商转型。可见，天禾公司通过整合不同功能商资源——关系管理上属于弱连接，并借助“互联网+”，拓展资源整合范围，不仅有利于扩大服务资源和能力，为农户提供更全面的农业社会化服务，也让天禾公司自身的资源有了稳定的市场，并有效地拓展了业务范围，有利于公司的服务绩效提升和长远发展。

(二)山西翼城模式：以“三级四化五降减”为核心，构建服务联合体

在2019年全国农业社会化服务第一批典型案例中，山西翼城县农业社会化服务联合体名列其中。该联合体以翼城县农业龙头企业山西新翔丰农业科技有限公司(简称“新翔丰”)为主体，整合农资、农机、植保、粮食收储等相关涉农服务组织而成。其创建的“三级四化五降减”的农业生产托管“翼城模式”，对破解种地增收难题进行了有益探索。“三级”即“三级体系”(整合运营)：县级农业社会化服务联合体——乡镇农业生产托管服务中心——村级农业生产托管服务站。“四化”即“四化建设”(服务绩效管理)：作业标准化、服务规范化、管理统一化、技术实效化。“五降减”即“五个降减”(需求管理)：降低农资成本(统一采购)、降低农机作业成本(连片规模生产)、降低农民种地务工投入成本(农业生产托管)、减少农药用量(精准使用绿色综合防控技术)、减少化肥用量(测土配方施肥技术和新型肥料应用)[16]。

该联合体是“功能商(农资、农机、植保等)—集成商(新翔丰)—客户(农户)”型农业社会化服务供应链在实践中的具体组织形式。前面提及的管理框架各要素在案例中均有具体体现(如图2)。新翔丰作为集成商(自身有部分资源)，负责资源整合、统一协调、统一管理；乡镇农业生产托管服务中心负责具体运营，包括托管服务的组织实施、技术培训、农机调配、质量把关等；乡镇和村级均设有联系人，负责沟通联络(信息管理可能较原始，但灵活、可行)。在关系管理上，由于均属本县区域，集成商与功能商的关系比较稳定、紧密，当然也会视服务绩效考核情况对功能商进行奖惩与淘汰。“四化五降减”确保了服务质量和农户节本增收(每亩节本增收350元左右)，让农户放心托管，集成商与客户之间的联接也比较稳定。

图2 山西翼城模式管理框架实践示意图

(三)金丰公社模式：搭建专业化农业服务平台

2017年7月，由中国领先的农化企业——金正大集团发起并控股，世界银行集团国际金融公司、华夏银行共同参与的金丰公社正式在北京创立。金丰公社既不是一家农资产品的制造商，也不需自己独立完成所有服务内容，而是打造一个联动种植业相关各方资源的平台。在产业链上游，金丰公社将汇聚全球农业资源，如整合巴斯夫、拜耳、汉和航空、道依茨法尔等全球领先的肥料、农药、飞防、农机公司资源，以及全国最大的农业无人机企业汉和、阿里乡村大农业、蚂蚁金服农村金融等行业优质资源。在中游则是搭平台，与中国重要种植区域的合作伙伴一起建立1000家县级金丰公社农业服务机构。作为平台，整合资源和渠道实力，为下游5000万农户提供全方位多元化农业服务。以山东莱州金丰公社为例，当地销售农机具的经销商在转型过程中缺乏农资、植保服务方面的经验和资源，而通过与金丰公社合作成立莱州金丰公社，以机播手的农机具服务作为载体，可以提供和带动农资供应、粮食烘干、代收代储、果蔬冷链等各个方面的产品与服务。运用这种模式，莱州金丰公社在各个乡镇建设综合服务站，打造3公里农业服务的生态圈[17]。

金丰公社通过打造一个专业化农业服务平台，汇聚全球种植产业链优质资源，包括上游、中游资源等，为中国亿万农户提供全方位的农业服务，是一个典型的服务集成商。金丰公社强大的背景和实力，使其容易与产业链相关企业达成战略合作关系，易于整合相关资源为己所用——从社会资本的角度，金丰公社在社会关系网络中的有利位置，为其带来了更多的社会资本，也更利于整合资源。为掌控更多资源，使资源整合更易落地，金丰公社还与众多县级经销商合作，利用其在当地良好的客情关系，以及拥有的服务资源，为农户提供综合性农业服务。可见，金丰公社凭借其良好的功能商关系管理能力，使其具备强大的资源整合能力和服务能力，最终获得了多方共赢的良好绩效。

(四)浙江“三位一体”模式：以农合联为平台的利益共同体

近年来，浙江省供销合作社围绕实施乡村振兴战略，充分利用生产、供销、信用“三位一体”改革中组建的农合联平台和承担的农合联执委会角色，通过整合供销合作社和农合联资源，服务乡村振兴，走出一条供销合作社改革发展与乡村振兴互促共进之路[18]。“三位一体”模式首先在于把农民合作经济组织和各类为农服务组织(企业)组织起来，自下而上构建省市县乡四级农民合作经济组织联合会(简称“农合联”)；组建产业农合联，为新型农业经营主体提供科技等专业性服务，组建区域农合联(区域性现代农业综合服务中心)为新型农业经营主体提供销售、金融等通用性服务。供销合作社在农合联中主要充当三个角色：一是农合联供销服务的主要供给者，二是农合联各类服务的组织协同者，三是农合联日常工作的实际执行者(农合联执委会)。供销合作社与其他各类服务供给者形成协同服务关系和服务共同体，进而与服务需求者共同构建起产业链、供应链、服务链等不同环节间的新型合作关系和利益共同体，通过主体合作、资源聚合、协同供给，为农服务的质量更优、效率更高、成本更低。

浙江模式实质上是一项农业服务领域的重要组织变革，即以农合联为平台，构建起以供销合作社为龙头企业和集成商、各类服务供给者为服务功能商、新型农业经营主体为服务需求者(客户)的农业社会化服务供应链。从农业社会化服务供应链管理框架要素来看，其在资源与能力管理、服务需求管理、关系管理等方面尤为突出，在信息技术管理等方面还有很大的提升空间。

(五)新希望六和的“担保鸡”服务模式：与农共生共创

新希望六和股份有限公司(简称“新希望六和”)是一家致力于整合全球资源、打造安全健康的大食品产业链的农业产业化国家重点龙头企业。新希望六和首创“担保鸡”服务模式，旨在发挥自身一体化运营的产业链优势，整合多方资源创建养殖担保体系，支持养殖农户从事标准化养殖。具体而言，以新希望六和为集成商，以种畜禽场、饲料厂、兽药厂、养殖服务公司、冷藏加工厂、银行、担保公司、保险公司、养殖合作社等为功能商，构建起“种畜禽场、饲料厂、合作社、银行、担保公司等(功能商)——新希望六和(集成商)——规模养殖户(客户)”的农业社会化服务供应链。其中，新希望六和既整合了内部的种畜禽场、饲料厂、兽药厂等下属企业服务资源，也整合了银行、担保公司、保险公司、合作社等外部服务资源，极大地响应了规模养殖户产前产中产后尤其是融资担保方面的需求(2)参见新希望六和的官网：http://www.newhopeagri.com.。

新希望六和本身集饲料、种苗、屠宰冷藏、兽药供应和技术服务于一体，是典型的涉农龙头企业，且实力强大，通过一系列以担保为核心的制度设计(如图3)，与养殖户进行利益捆绑，共生共创，为养殖户提供个性化、全面化、专业化的农业社会化服务(如禽舍建设、养殖技术、资金筹集、风险防范、应急处理、成品回收等)，最终实现龙头企业、养殖户、服务主体(功能商)等多方共赢：确保了银行资金安全(担保公司提供贷款担保，银行将贷款划拨给养殖户开设的指定账户，由担保公司管理，收入支出均由担保公司结算)和禽肉制品质量安全，也降低了养殖户的养殖风险(产前产中产后全过程服务外包，专心养殖)，解决了资金技术难题，确保养殖户获得稳定收益。

图3 新希望六和以担保为核心的制度设计

(六)小结

(1)从上述组织模式可以看出，随着龙头企业从“产品”主导(销售农资产品)到“产品+服务”主导或“服务”主导，龙头企业逐渐向农业综合服务提供商转型，以拓展市场，寻找新的利润增长点，并通过整合内外部资源，与功能商以及规模农户建立更紧密的关系。在此过程中，以“连接”“共享”为驱动的农业社会化服务供应链协同网络得以构建(如图4)。如果说协同网络搭建了一个大平台，则管理框架提供了一个基本的运行指南，组织模式呈现了一个个具体的实践形式。

图4 农业社会化服务供应链协同网络构建

(2)对龙头企业而言，企业涉农、实力、声誉与企业定位(资源整合者)是企业向服务集成商转型、牵头构建协同网络的关键驱动因素。龙头企业越涉农(经营领域与农业关联大)、实力越大，越具有战略眼光，则越能洞察农业社会化服务领域的商机，形成做大农业社会化服务市场的动力，继而向服务集成商转型；龙头企业实力越强，声誉越高，则越利于企业进行纵向横向资源整合，也越容易吸引不同类型的功能商以及规模农户加入；龙头企业越能借助“互联网+”，则越利于提高资源整合效率。

(3)各主体之间协同合作的制度设计越合理，越是进行有效的利益捆绑，则越能增强供应链伙伴关系，提高协同动力和协同绩效。对龙头企业主导的协同网络而言，其能够整合的功能商资源越多，则协同网络的服务能力越强，服务效果越好。同时，协同网络越是能降低规模农户成本和风险，让其获取稳定收益，则越能吸引规模农户的加入。

三、结论与启示

农业社会化服务正成云涌之势，服务主体之间的联合、合作日益加强。农业社会化服务供应链的研究刚刚展开。管理框架的构建，系统界定了供应链运行的基本范畴。作为服务供应链构建的起点，需求管理旨在更好地把握和响应规模农户需求；资源与能力管理，则利于更好地整合功能商资源；关系管理，则利于维系整个供应链协同网络，使协同网络在正式契约之外有更多的关系契约保障；订单管理，涉及具体的业务响应过程；信息技术管理利于提高协同效率和协同质量，是当前实践中应强化的领域；绩效管理关乎整个服务供应链管理运行的评价，利于把握整个供应链运行的状态，以便为优化和完善供应链提供依据。管理框架的构建，在理论上完善了农业社会化服务供应链管理理论，实践上则有利于作为服务供应链核心的龙头企业把握管理重点，建立管理遵循，提高管理效率，对于正在运行的农业社会化服务供应链的指导意义更为明显。结合集成商整合功能商资源的各种情形，呈现出延伸涉农服务的天禾模式、构建服务联合体的山西翼城模式、搭建平台的金丰公社模式、以农合联为平台的浙江“三位一体”模式和与农户进行利益捆绑的新希望六和的“担保鸡”服务模式。上述模式是农业社会化服务供应链运行的生动实践，也揭示了龙头企业性质(涉农、实力、声誉与企业定位等)、供应链协同网络构建和协同网络制度设计的重要性，而这三个环节也是紧密关联的关键环节。

根据前述农业社会化服务供应链管理框架和组织模式的研究，有关启示和建议如下：

(1)对政府相关部门而言，应为农业经营性服务组织、规模经营主体创造良好的发展环境，促进各类主体健康成长；着力扶持、壮大一批涉农龙头企业，尤其是“产品+服务”型的农业产业化龙头企业(涉农更深)，引导其向综合服务提供商转型。具体措施如推进落实通过政府购买服务等方式，培育农业服务集成商、专业化服务功能商；采用贷款贴息、信贷担保、以奖代补等方式，支持符合条件的规模农户和服务主体兴建生产服务设施、扩大生产规模。

(2)从实践来看，服务集成商的培育有两条可选择的路径：一是在现有的农业社会化服务组织中培育服务集成商，如各级供销合作社、农资集团等。这类服务企业本身就是为农服务组织，为更好地实现业务拓展，以及出于企业做大做强的需要，更有动力向服务集成商转型；二是推动现有的农业产业化龙头企业向服务集成商转型，如农业产业链上有资金实力、经营管理能力强、企业声誉较高且能洞察农业社会化服务领域商机的涉农企业，包括农业种养企业和农产品加工流通企业。

(3)对于涉农龙头企业而言，应加快服务转型，明确“资源整合者”的定位，树立“资源不求所有，但求为我所用”的新型资源观和企业发展观，充分利用自身的“声誉力、专家力、奖赏力”等渠道权力，吸引不同类型的优质服务功能商和规模农户加入，共同构建农业社会化服务供应链协同网络，共生共创，共赢共享；对于已转型为服务集成商的龙头企业，在服务供应链管理中应强化管理框架意识，把握管理重点，不断提高供应链管理能力和管理效率。

(4)对于合作社等中介服务组织而言，应强化合作意识、规模意识和品牌意识，积极加入到资源整合行列中去，适当拓展服务领域，进行适度的专用性投资，积极发展与集成商互补型、增强型服务资源，增进供应链协同。

(5)对于规模农户而言，应改变自包自揽的服务自给模式，促进服务规模化和节本增效，积极参与服务供应链协同网络建设，加强配合与协同，共同致力于服务绩效的提升行动中。