对标世界一流创新研发体系努力推进管理体系和管理能力现代化

魏刚 武静 李方亮

以管理模式变革引领发展方式变革，以高质量发展全力支撑世界一流任务系统研究所建设新征程。

管理是企业一切活动的基础和遵循。为深入贯彻落实习近平总书记对航空工业的重要指示批示精神，落实国资委“对标世界一流管理提升行动”总体要求和工作部署，2020年8月，航空工业启动对标世界一流管理提升行动。

世界一流的企业，必须具备世界一流的管理。在建设新时代航空强国和世界一流任务系统研究所的征程上，航空工业光电所（以下简称光电所）深入贯彻落实国资委和集团公司要求，全面启动“对标世界一流管理提升行动”，体系化落实航空工业管理体系（AOS）建设要求，绘制光电所管理提升路線图，着力管理提升核心内容和关键点，以光电所运营体系建设为主线，以集成产品开发流程体系建设为抓手，创新产品研发体系，推动管理模式变革，为光电所新发展阶段高质量发展提供强大的管理支撑。

谋好做实管理体系顶层规划

精心绘制管理提升蓝图

按照集团公司AOS管理体系建设工作总体部署和要求，光电所基于集团公司业务流程分类框架，以有利于业务综合集成、有利于流程责任高效落实、有利于流程端到端实现为目标，深入分析了为光电所创造核心价值的主价值链，以运营流程为牵引，辅以管理和支撑流程，明确了光电所管理体系建设的顶层框架，制定了光电所高阶流程全景图。

在全景图中，光电所明确了由“管理维、价值维、资源维”组成的三维顶层框架，三个维度涵盖了“集成研发、集成制造、市场营销、服务保障”等15个业务域，并逐级进行了流程分解细化，形成了光电所流程地图。全景图深入贯彻集团公司AOS要求，结合光电所业务实际，全面承接光电所发展战略，明确了光电所管理提升的路线和蓝图。

着力构建集成产品开发流程

抓住管理提升关键因素

按照集团公司AOS管理体系建设的统一部署，光电所深入分析和研究价值维运营流程的核心内容，准确识别关键业务因素，对标华为产品开发流程，围绕集成研发要求，提出构建集成产品开发流程。

发力核心内容，构建集成产品开发流程。产品研发体系是光电所价值维运营流程的核心内容。当前，随着用户需求的持续演进和军工技术的飞速发展，光电所产品谱系不断扩大，产品复杂程度逐渐增加，快速增长的型号任务体量与研发体系效率不足的矛盾日渐显现，迫切需要提升产品研发效率与质量。基于所面临的科研生产形势和产品研发体系现状，光电所以产品和生命周期优化法为理论基础，以满足用户对军/民机产品需求为目标，融合系统工程思想理念要求，开展了基于集成产品开发模式的创新研发体系实践，构建了拉通产品全生命周期各管理过程的集成产品开发流程，实现了横向各流程的高效集成和纵向各业务的并行『办同。

明确流程框架，梳理各阶段流程要求。光电所集成产品开发模式以产品开发主流程为牵引，以“市场、研发、质量、测试、采供、制造、服务、财务、项目管理”9个职能领域业务流程为支撑，形成了覆盖产品全生命周期各个业务领域的流程框架和活动视图。同时，光电所按照系统工程过程，划分了产品开发流程阶段，将产品开发流程划分为：立项论证、策划与方案、工程研制、设计定型/发布/审定、批产与服务5个阶段。对每个阶段逐级分解业务、梳理关键活动、规范输入输出，形成各阶段详细的流程活动说明及流程视图。通过对流程活动进行梳理和重构，清除了原来产品研发体系中存在的盲区，实现了产品全生命周期流程覆盖。规范了流程活动的输入输出及边界范围，使得上下工序能够规范衔接。明确了流程活动主体的权责，实现人与流程的精准对接。借助新型信息化手段，减除部分流程的冗余步骤，化串行为并行，提升了流程运转效率。建立了步骤作业指南、文档模板、检查单等流程活动要素，促进了活动的规范化落地实施，提高了活动执行效率。

创新组织结构，打造跨部门特色团队。按照集成产品开发流程框架，光电所建立了跨部门产品开发团队组织结构、职责体系和运作机制，确立了“9大金刚”（即市场代表、质量代表、开发代表、测试代表、制造代表、采供代表、服务代表、财务代表、项目经理）核心角色，建立了新的产品开发核心团队角色与传统型号项目团队角色之间的关系，对传统型号团队的角色进行了扩充，对“项目总师”“主任设计师”“质量主管”等角色的职责进行了补充，实现了两种角色体系的功能互补，形成兼具型号特色的集成产品开发团队。通过对角色和职责的优化分配，光电所进一步明确了集成产品开发对各职能领域的岗位职责要求和业务能力要求，实现了精准化业务分工和专业化能力协同，使需求、方案、设计全面协同，使工艺、测试、服务等各领域全程参与产品整个开发过程。同时，打破部门墙，实现了新的立体式团队管理。

完善评审机制，全过程监控风险因素。光电所结合质量体系文件及产品协议书等具体要求，建立了三类评审机制，设置不同层级、不同类型的评审点，将质量体系的要求和质量管控活动的落实贯穿于产品的全生命周期及各个业务领域，对产品开发的技术风险、进度风险、质量风险等进行系统识别、全面评估和过程监控，满足质量体系要求。同时，建立评审检查单，对评审要素进行分级细化和统筹管理，形成具有较强指导性和可操作性的评审指南，规范评审流程，提升评审质量;建立评审专家库和评审绩效考核机制，保证评审质量和能力促进的良性循环。

推进共享通用，形成统一管理模式。针对各研发领域软硬件产品平台、组件、共性技术存在共享不足、重复设计、资源重用率不高等问题，光电所对成熟度较高的产品平台、共性技术等进行归纳分类，形成可通用共享的构件。光电所对通用构件划分层级，制定开发框架，建立管理体系。通过建立系统、部件、组件等6个产品层级和光学、机械、电子等8大专业层级的通用构件框架及知识管理平台，光电所实现了对成熟的技术及产品设计知识成果的固化，提高了设计通用性和资源重用率，提升了技术成熟度和产品质量。同时制定通用构件管理工作规范，明确通用构件的开发、审查、发布、使用等过程，逐步形成知识创造、显性化、共享、应用和继承的长效机制和统一管理模式。

推动产品与技术开发双向牵引

形成双向驱动的良性循环

集成研发是集团公司AOS管理体系管理运营维度和光电所价值维运营流程的核心内容。其中，技术开发是集成研发的一个重要方面，光电所按照AOS管理体系的总体要求，对产品开发和技术开发流程进行了同步设计。

光电所以集成产品开发流程为牵引，同步对技术开发流程进行改进和优化，将技术开发与产品开发有序衔接，实现技术与产品开发的异步实施，使基础技术研究、核心技术攻关流程与产品开发流程有机结合。

在产品立项论证时，项目团队就开始提取产品需求的关键技术及大型设备，通过技术开发流程充分保证产品集成开发所需的关键技术提前就绪，形成通用构件，并在知识管理平台中进行统一管理，为技术成果向产品的迁移提供保障。同时，光电所设置技术开发阶段评审点，规范评审流程，对立项、结题等关键节点和技术开发过程进行有效管控，确保需求、开发和成果转化的闭环;建立技术与产品的双向牵引机制和统筹规划流程，实现持续滚动的技术与产品规划布局，向上承接业务战略，向下为产品开发指明方向，推动形成技术和产品双向驱动的良性循环。

改革永远在路上。2021年初，光电所发布《产品开发工作规范》，举行集成产品开发流程演练，标志着光电所集成产品开发模式正式进入运行阶段，这意味着光电所在管理提升上迈出了坚实一步。

惟改革者进，惟创新者强。未来，光电所将继续对标一流，全面开展基础管理提升工程，加速推进管理体系和管理能力现代化，以管理模式变革引领发展方式变革，以高质量发展全力支撑世界一流任务系统研究所建设新征程。

（作者单位：航空工业光电所）