吉林省地方高校绩效分配管理完善研究

2021-06-29闫耀军张小丽

科技经济导刊 2021年16期

闫耀军，王东，张小丽

（1.吉林工商学院继续教育学院，吉林长春 130000；2.吉林工商学院档案馆，吉林长春 130000；3.吉林工商学院人事处，吉林长春 130000）

自2009年国务院决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资以来，省绩效工资是高校工资构成部分之一，它是由吉林省根据全省平均收入水平制定标准，其中省绩效工资的30%-40%可用于高校自主分配。省绩效工资向高校自主分配倾斜，目的是扩大绩效工资可变部分的比例，加大高校绩效分配的自主权和灵活性。如何利用校内绩效工资分配的杠杆作用，与工作业绩、实际贡献、社会效益相结合，充分调动教职工的工作积极性，激发教职员工的创造性，引导教师的个人业绩向实现学校总体目标趋于一致，成为需要高校管理者深入思考和不断调整的实际问题。

1.吉林省地方高校绩效分配存在主要问题

1.1 绩效工资水平较发达地区整体偏低

与我国发达地区相比，吉林省经济发展仍处于落后水平，由此导致吉林省收入水平整体偏低，因此，作为地方高校教职工收入重要组成部分的省绩效工资标准在一定程度上拉低了吉林省高校教师收入水平，也成为近年来高校高层次人才大量向省外流失的主要原因之一。此外，由于吉林省经济发展的相对落后，导致多年来校企合作不深，地方高校行政事业收入渠道单一，收入水平不高，按照吉林省事业单位绩效分配有关规定，高校可将行政事业收入总额的35%提取用于高校校内绩效的自主分配，因此，整体行政事业收入偏低导致可提取用于绩效分配的额度有限。

1.2 过多历史遗留问题成为绩效改革羁绊

作为向国家输送人才的培养基地，高校对教师的个人成长和持续学习能力要求很高，随着高等教育改革的不断深入，要求高校教师必须顺应时代需求不断学习和提升自身能力水平。然而，为了满足高校扩招需求，吉林省地方高校大部分是原专科学校合并后晋升为本科院校，部分原专科教师学历层次不高，学习提升空间不大等历史遗留问题，成为绩效改革的羁绊。

1.3 完整考评体系缺失导致绩效制度形同虚设

在绩效管理理论体系中，绩效工资是绩效管理工作中的末端环节，作为激励奖惩手段的绩效工资应该建立在科学完整的绩效考核体系基础之上，高校管理者在绩效分配机制的思考过程中将希望过多的偏重于绩效工资奖励的激励作用，而忽视了绩效考核的整体设计。在有奖无惩的绩效管理体制下，大部分高校都面临着校内绩效不够用，每年望着35%的红线提心吊胆的局面。

1.4 收入差距过大极大影响教职员工工作积极性

高校人员结构相对复杂，除一线教师还有行政管理人员，辅导员，教学辅助工作人员，后勤服务人员等等，为了保证人才培养过程中每个环节的顺利实施，每一个岗位的设置都不可或缺。然而，校内绩效在数额有限的情况下过分强调向一线教师倾斜，向高层次人才倾斜，导致绩效工资中课时费、教科研奖励连年增长的情况下，一线教师与其他工作岗位收入差距越来越大，极大影响了其他岗位员工的工作积极性。

2.绩效分配制度完善策略

2.1 结合实际挖掘绩效工资的激励效能

激励是激发人活动动机的心理过程。管理心理学提出，人的积极性与之实际需求相互关联，人的动机推动了其行为积极性，只有清楚和掌握人的需求和动机规律，才能在预测人的行为方式的基础上对其进行引导，从而调动人的行为积极性。高校教职员工结构相对复杂，需求层次错落不一，为了使绩效分配全面激励不同岗位教职员工的工作积极性，就必须采取多元化的激励方式和手段来满足不同需求层次教职员工的需求。不是钱越多激励作用越大，一味地将有限的绩效工资向某些岗位倾斜非但起不到激励作用，反而会适得其反，造成其他岗位的心理不平衡，因此要结合岗位管理全盘考虑，多措并举，奖惩结合，正反相辅，针对不同岗位的教职工需求实施不同的激励政策，才能真正发挥绩效分配的激励作用。

一是结合岗位管理制定行之有效的目标管理体系。将学校的整体发展目标进行分解，根据目标分解的具体情况和具体实现方式设置机构和工作岗位，由教务处、科研处、人事处等职能部门根据学校整体人才培养目标，师资队伍建设目标，科研管理目标等将目标转化成工作任务划分到具体机构，再由机构根据岗位等级划分岗位职责，并结合年度考核和聘期考核采取机构考核岗位，职能部门考核机构，考核领导小组考核职能部门的逐级考核机制。充分有效地利用考核结果，通过奖惩结合等多元化激励手段，公平的对每一个岗位实施正反相辅的方式进行激励，充分满足教职员工的心理需求和实际需要。二是将长期奖励与当期奖励进行有机结合。结合教职员工的实际贡献和努力程度，应当采取当期奖励和长期奖励相结合的手段对想要留住的，对学校发展有深远影响的高层次人才、优秀人才给予长期奖励；对于在某个岗位有突出贡献和业绩表现的教职员工及时给予当期奖励；对管理岗位和后勤服务岗位的敬业工作人员按照一定比例给予配套经费的奖励，增加不同岗位教职员工的职业自豪感和集体荣誉感。最大程度地发挥有限的校内绩效在教职员工心理上的满足感。

2.2 建立和健全完善的绩效考核指标体系

结合岗位管理，建立完整的基于目标管理的绩效考核指标体系，通过建立科学合理、公平公正、切合实际的绩效考核指标体系，将教职员工的个人发展目标与学校总体发展目标有效结合，通过不断激励教职员工提升个人业绩表现加速推进学校总体目标的实现。因此要充分发挥绩效分别制度的激励作用，就要尽快建立和完善科学合理的绩效评估和考核指标体系。一是平衡教学与科研目标的评估指标。作为高校两大中心工作，教学和科研目标的实现是学校综合实力水平的最直接表现，绩效考核评估体系中要根据学校定位和总体目标，充分考虑教学和科研工作之间的平衡关系和转换关系，通过科学合理的绩效评估考核体系的激励导向作用来解决教学和科研工作之间的平衡问题。二是建立和完善其他岗位考评机制。每个岗位的设置都是为学校发展服务的，学校总体目标的实现，离不开每个岗位教职员工的努力，因此绩效分配制度要激励和调动各个岗位教职员工的积极性。由于教学辅助岗位、管理岗位和后勤服务岗位的工作难以量化，因此可以通过对学校总体目标的实现状况的量化评估，按一定比例分配到管理、教辅部门，结合定量和定性相结合的考核方式，对其他岗位工作人员的政策水平，大局意识，工作效率，工作满意度，工作有无过错和工作创新性等进行考评，并根据考评结果进行绩效奖励，从而调动全校各个岗位教职员工的工作积极性。

2.3 物质奖励与精神激励有机结合

马斯洛在需求层次论中，将人的需求划分为生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现需求共五个层次，如图1所示。

图1 马斯洛需求层次理论概述图

他认为人的较低层次需求得到满足后，才能显示出较高需求的激励作用。物质激励可以满足人较低层次的需求，但是只有尊重和信任才能满足教职员工的高层次需求，才能充分激发教职员工的工作积极性和自身能力挖掘动力。因此，在绩效分配制度建设过程中，必须全盘考虑，全面分析不同岗位教职员工不同阶段的需求层次，才能相应地采取有效的激励手段，如开展培训，提供升值机会，扩大发展空间等，让这些满足高层次需求的激励方式发挥比物质奖励更有效的作用。