浅谈新时期国家电网公司综合计划管理工作中权责界面划分的经验

刘彦君 强玉龙

北京国网信通埃森哲信息技术有限公司 北京 100031

1 背景

综合计划是在对公司核心资源和发展需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是公司实施精准投资、精益管理的重要抓手。国家电网有限公司（后文简称国网公司）经过多年的探索，逐步构建了综合计划管理体系，以指标和项目为抓手，统筹配置公司资源。

1.1 外部形势驱动

目前，受宏观经济下行、电量增速趋缓、输配电价空间收窄、政策性降价以及疫情等多重因素影响，对电网业务盈利模式和电网发展方式都产生了巨大的影响，电网企业经营形势十分严峻[1]。

为适应时代发展，实现在逆境中成长，公司综合计划管理需要不断优化，提高投资效率效益，实现精益化管理。

1.2 内部管理需要

近年来，为落实国家“放管服”改革工作要求，适应高速发展变化的外部环境，国网公司研究制定了三批“放管服”事项清单，下放了多项管理权限，进一步优化了集团管控模式，充分调动各层级单位的积极性和主动性。综合计划管理部门先后下放了项目审批、项目储备、项目管理等方面的部分管理权限，进一步增强基层单位的主动性、创造力，以及参与市场竞争的能力。

但是在针对基层单位“放管服”改革获得感的调查研究中发现，存在综合计划管理权下放不到位的情况，基层单位获得感不足。此次调研直接反映出综合计划管理权责落实中存在的问题，需要管理者探究管理权下放不到位的原因再“对症下药”。

从横向上看，综合计划管理工作参与部门多，各部门都有归口管理的项目类别和指标（后文称为专业部门），形成了各专业争规模、切盘子、一管到底的“控专项”模式。综合计划管理部门难以以一己之力实现管理权下放，需要与各专业部门协作，共同推行。

从纵向上看，综合计划管理业务贯通总部（分部）、省级、地市级各级单位计划工作，在上传下达的过程中有效信息逐级递减严重，不排除省级单位下达落实力度不足的可能性；同时基层单位计划管理职能建设薄弱，执行力不足，存在权力放下去接不住的情况。

综上，综合计划要实现管理横向协同、纵向贯通，需要进一步优化专业部门与综合计划管理部门、各层级间（总部与省级单位、省级单位与地市级单位）权责界面，加强基层计划职能建设，提高管理效率效益。

2 综合计划管理权责界面划分基本原则

综合计划管理权责界面划分应遵循放管赋能、权责匹配、差异管控、专业指导的原则，切实做好简政放权的“减法”、加强监管的“加法”、优质服务的“乘法”。

2.1 放管赋能

坚持放管赋能，加强各单位的自主决策能力，鼓励各单位担当作为，主动开展工作。强化市场化单位的市场竞争主体地位，最大限度激发市场化单位的主动性、创造性、责任意识和竞争意识。

2.2 权责匹配

坚持权责匹配，界定和明确了各单位权力和职责，确保从根本上解决职责不清、权限模糊等问题，提高综合计划管理的有效性。

2.3 差异管控

坚持差异管控，按照不同业务的分类实施差异化管控，精准施策，分类指导，对应优化相应管理职能及流程，确保不同类型的单位都可以取得最好的发展。

2.4 专业指导

坚持专业归口，加强对各单位的专业指导，把握各专业发展方向，确保各专业发展投入的精准性。

3 电网企业综合计划管理权责界面划分研究

综合计划综合计划管理权责界面的梳理与划分研究，抓住管理中暴露出来的问题，从横向、纵向两个维度入手，努力做到精准施策，合理配置各方权限权责匹配。

3.1 纵向分级管理方面，明确各级管理重点，保障各级权责落地

3.1.1 国网公司管控模式的影响。管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略[2]。企业的管控模式在纵向权责划分中起到决定性作用。

近来，国网公司为适应改革发展新形势，建立完善科学高效的管理体制机制，加快推动公司战略落地实施，研究制订了“战略+运营”、“战略+财务”的管控模式，重新定位了公司总部与各下属单位的功能定位，针对下属企业类别和业务性质，分类管控。

与经典的运营型、财务型较为极端的管控模式不同（运营管控型是一种集权的管控模式，总部对公司资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化；财务管控型的特点是总部关注于资产经营和投资回报，而非日常经营管理事务），国网公司根据自身的企业性质、发展需要，将公司战略融入企业管控模式，保障公司战略目标落地，符合公司多元业务发展和外部监管等需要

3.1.1.1 “战略+运营”型管控主要针对输配供电类企业。管控重点是突出战略在集团管控中的统领地位，总部通过战略层面的协调、控制，以及日常经营活动的管理，实现对各单位经营行为的协调统一。通过“战略+运营”可保证落实党和国家决策部署、确保安全可靠供电和提升电网效率效益

3.1.1.2 “战略+财务”型管控模式主要针对市场化产业类、市场化金融类、新兴业务类等单位。管控重点是把握发展方向、激发企业活力和防范经营风险，更好发挥运营保障和支撑服务作用。

图1 电网企业综合计划管理职责分工图

3.1.2 纵向各级权责界面划分。受公司管控模式的影响，在纵向管理方面，综合计划管理权责界面的划分按照“一级管控、两级决策、三级实施”的思路，明确总部重点定标准、控规模、审流程、严考核；省级公司（直属单位）重点抓落实、管明细、防风险、增效益；市县公司（三级单位）重点摸需求、快响应、保质量、提效率。具体职责分工为

3.1.2.1 “一级管控”由总部制定综合计划管理标准，科学确定发展投入规模，统筹各类生产经营指标，明确年度目标任务，确保计划有效执行

3.1.2.2 “两级决策”按照相关程序和决策事项权限，总部和省公司两级法人投资主体分级履行决策职能，落实管理责任，防范投资决策风险

3.1.2.3 “三级实施”公司总部、省级单位（直属单位）、地市（县）级单位作为综合计划实施主体，强化过程管控，保障投入效率效益，确保完成各项目标任务。

综合计划管理中，下属单位年度计划规模的管控至关重要，根据管控模式的差异，分类施策。其中，“战略+运营”型单位投入规模实施规范管控，总部下达指令性计划，各单位在此基础上提报计划规模需求；“战略+财务”单位投入规模实施灵活管控，各单位考虑自身发展需要和投资能力，提报计划规模需求。

3.2 横向协同分工方面，强化发展部门与专业部门协同配合

3.2.1 综合计划管控模式的影响。为适应国网公司管控模式变化，优化调整综合计划管控模式。综合计划管控模式考虑自身业务开展需要，进一步优化了发展部（综合计划归口管理部门）与各专业部门间的权责界面[3]。

3.2.1.1 将专项规模建议权由总部各专业部门交给各单位，打破原本各专业争规模、切盘子、一管到底的“控专项”模式。

3.2.1.2 加强各专业部门专业指导职责。对于“战略+运营”管控单位，专业部门下达专业重点任务，各单位在落实重点任务基础上，统筹提出计划规模建议，充分发挥二级单位统筹平衡作用；“战略+财务”管控单位，在综合计划各阶段，进一步发挥专业部门对各业务板块（产业、金融、国际）的统筹平衡作用。

图1 综合计划管控模式前后对图

3.2.2 横向各部门权责界面划分。由于综合计划管理从“控专项”到“控单位”转变，推动各专业部门计划管理权限协同下放，因此发展部门与专业部门间权责界面划分突出各专业部门对各单位的专业指导与各单位对自管规模的自主决策能力。具体职责分工：

3.2.2.1 各级发展部门负责项目储备归口管理，组织提出综合计划总控目标建议，组织综合计划编制和分解下达，组织综合计划执行分析和监督检查，组织综合计划调。

3.2.2.2 各级专业部门提出相关指标计划和专项计划建议，配合综合计划归口管理部门进行计划细化分解，进行专项计划执行情况分析，配合开展综合计划执行检查，提出相关指标计划和专项计划调整建议等.总结结束语

本文研究提出的电网企业综合计划管理中权责界面划分，与新时期电网企业管控模式高度契合，将管理权限合理协同下放、逐级下放，对不同类型业务进行差异化管控，实现不同层级、不同角度的管理主体权责界面优化，在“放管服”改革大背景下有效激发各层级活力，充分发挥基层单位统筹平衡能力，提高企业管理效率效益具有重要意义。

笔者认为，企业综合计划业务要在横向上实现部门间管理协同高效，纵向上实现政策制度贯通落实，一是要强化总部部门间协同配合，不断提高工作系统性、整体性与协同性；二是下属单位要把握放管赋能、向基层放权授权总基调，正确处理管理与监督、效率与规范、权力与责任的关系，精准施策，有效激发各层级活力；三是加强过程管控和成效评估，强化风险防范，及时发现问题、解决问题、持续改进，不断提高综合计划管理的科学性和实效性。

新形势下，电网企业在管理上也一直在寻求改革与创新，产业升级专项行动、公司管控模式优化等行动，要求综合计划管理紧跟公司战略，不断优化管理体系，保持综合计划管理的效率效益。