基于三支柱模型的上市企业战略人力资源管理分析

俞氽叶

摘 要：人力资源是企业第一资源。近年来，越来越多的上市企业将人力资源管理定位为企业战略和业务双发展。企业人力资源管理由传统六大模块分工蜕变为“三支柱”模型管理，将企业人力资源从业者从简单事务性工作中解放出来，实现人力资源管办分离，提质增效，管理中心向战略核心倾斜，其作用和效果已被广泛认可。传统制造业探索运用“三支柱”理论进行管理改革，抢抓时代机遇推动企业转型，提档升级，用全新的人力资源管理模式和战略解构思维开展人力资源工作。本研究采用了专家调研法、关键事件法、表格分析法等多种方式，对一家制造型上市公司进行研究，数据来源真實有效，有较强的普适性，供其他制造型企业参考。

关键词：三支柱模型;上市企业;战略;人力资源管理

一、战略人力资源管理体系研究背景

1.战略人力资源管理（SHRM）起源

战略人力资源管理（SHRM）起源于美国，21世纪初被引入中国，其定义是一套旨在使企业实现其战略发展目标的人力资源管理策略和行为。

中国学者彭建峰认为战略资源管理是创造竞争优势，通过基于组织需求和员工个人发展相关具有战略意义的人力资源管理行动。通过强调人力资源在企业战略制定和实现中的作用，企业可以增加企业战略的可行性，在制定战略计划后，企业需要使用各种人力资源管理方法来指导和管理员工的行为。

2.战略人力资源管理体系研究背景

2020年的中央经济工作会议，再次提到了高质量发展，发展具有多方面优势和有利条件，同时发展不平衡、不充分的问题仍然突出。当前，我国仍处于工业化的进程中，作为我国工业体系的重要组成部分，传统制造业健康发展对我国工业化进程具有深远影响。人力资源是制造业的第一资源，科技创新是驱动企业发展的第一动力，人才和智力要素保障就好比是制造型企业全生命周期的“造血干细胞”，是推动企业提档升级、实现战略落地的关键因素。

二、人力资源管理体系研究实践

1.基本思路

可以预见，未来人力资源管理发展的必然趋势，就是HR三支柱在传统制造业企业被广泛效仿和运用，让更高效的组织架构带动企业战略目标的实现。然而目前现实中的运行效果却不理想，制造业企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性阶段，对人才的留用和企业科技创新驱动力不强，基础性架构过于落后，不能支撑HR三支柱的改革运行。

根据企业的战略发展需求，基于三支柱模型将人力资源管理部门重新组合为“业务人力资源伙伴（HRBP）”、“专家中心（COE）”、“共享服务中心（SSC）”，提高人力资源管理部门与企业业务部门的管理，使人力资源管理部门的工作与企业战略规划同步，更好地辅助企业战略的制定和实施。

2.企业战略架构及原有人力资源管理模型

国内某化工行业巨头是一家专业生产和经营染料及染料中间体、纺织印染助剂、保险粉、硫酸、氯碱、双氧水等产品的国家级高新技术企业（上市公司），旗下拥有浙江上虞、江苏连云港、广东中山三个生产基地，是全球大型染料生产基地之一。公司成立近34年，在做大、做精、做强染料这个主营业务的基础上，致力于绿色化工、新材料、医药领域的创新发展。

（1）企业战略和人力资源管理体系演变

笔者通过对该公司管理层的采访以及翻阅公司档案室大事件汇编手册，得知在过去的34年里，公司基于“厚德、明志、勤业”的企业精神和“安全、环保、效益”的经营理念，形成并坚持了后向一体化的发展战略和为客户提供“一站式解决方案”的发展线路，以专业化的产品和定制服务，打造染料精品超市，通过科技创新，走可持续发展之路，培育“研、产、供、销、服”全产业价值链的品牌与能力，努力缔造成中国染料产业的全球化标杆。

21世纪初，公司建立现代化人力资源管理体系和人力资源管理平台，为公司的持续、健康、快速发展和实现公司的战略目标提供人力保障，于2002年9月设置人力资源部，负责公司人力资源工作，统管集团人事，自此拉开公司人力资源管理与变革发展的帷幕。头两个五年，人力资源部致力于建立、完善公司人事管理流程;第三个五年，部门深化改革，从重复的事务性工作逐步向人力资源管理进发，邀请企业战略咨询公司入驻一个多月，对内部招聘、薪酬、绩效、培训、福利全流程进行梳理，做好查漏洞、补短板、强优势;这一个五年，部门计划深耕人力资源工作，与时俱进，工作重心向战略人力资源纵深转变。

（2）公司人力资源管理现状

目前，集团拥有1家母公司，旗下近20家子公司;共有在职员工5500余人，其中近5000人集中在下属子公司，且近六成为一线生产人员。而人力资源职能部门共有30余人，其中总部配置4人，包括正职1人、副职1人、人力资源专员2人，主要负责公司人力资源管理，包括招聘与配置、培训与开发、基础薪酬、员工关系管理及人事制度的建立、实施等，同时兼负责旗下5家子公司的人力资源管理，确保公司人力资源的供给和高效利用。其余为子公司办公室配置人员，主要负责行政、人力资源、后勤等工作，包括中层级以下人员的招聘与配置、培训与开发、薪酬福利核算，以及为业务部门的人力资源需求提供解决方案。

（3）企业人力资源管理存在的问题

①部门的角色发挥不到位

虽然公司当前的人力资源管理模式解决了企业人事管理问题，但不能对企业战略的延伸进行人力资源优化配置，并且人力资源管理缺乏统一性。日常工作部分为琐碎和普通的行政工作，例如员工出勤、薪资的考核统计、基层员工招聘的计划和组织、社保缴纳等，这些工作更像是行政部门的工作，但实际上是由人力资源部门在操作，占用人力资源大量时间、精力。子公司办公室更是兼任行政、后勤等工作，人力资源专业职能较为弱化，不利于强化、提升人力资源管理水平，人才“蓄水池”和向上输送人才的通道不畅，无法构建整个集团系统、科学、有效的人力资源“选育用留”管理体系。子公司沦为母公司生产装配的“大车间”，不能有效支撑公司“后向一体化”战略设计。

②人力资源管理与业务系统脱离

目前，公司的人力资源部门在业务部门考核中的作用未得到充分发挥。首先，人力资源管理部门的日常工作内容与业务部门基本无关。人力资源部门的人员缺乏专业培训的业务知识。人力资源部门对企业战略和业务策略的理解不充分，缺乏整体视角，导致人力资源部门作为企业战略制定和实施助手的角色未得到充分发挥，薪酬与考核体系未能向绩优者倾斜，无法提供企业真正需要的人力资源产品和服务。其次，人力资源部门的职能无法与业务部门匹配，难以协调公司现有资源，并且不能在监管中发挥积极作用。工作门槛较低，如果人力资源部门无法改变这种情况，就最终会成为一群可以被轻松替换的人。人力资源在子公司成为后勤的附带属性。

③人力资源管理缺乏规划

合理的人力资源规划不仅可以使企业的战略发展计划得以顺利实施，而且可以帮助企业随着市场经济的变化而不断调整资金的战略目标，参与企业业务的发展并为企业实现战略目标做出贡献。而公司的人力资源规划还停留在简单的短期计划阶段，未能基于公司战略制定规划，不能为公司的发展提供强有力的支持。

3.企业三支柱模型转型的必要条件

虽然人力资源三支柱模型能够从一定程度上帮助企业战略人力资源落地，但不是所有的企业都适合引入该模式。

第一，企业的规模要庞大，企业旗下要有相关的子公司或分公司，所拥有的员工数目要达到一定比例;企业各个分公司也有成立人力资源部来和总部对接，并且企业要有雄厚的资金给予新模式引进相应的支持。

第二，企业高层领导要具有创新的管理理念，企业高管能够重视这一新型模式的发展，并能充分理解人力资源三支柱模型的特性，并结合企业的实际发展情况，将该模式融入到企业的改革中。

第三，人力资源三支柱的设立需要优秀的人才给予支撑，这就要求企业需要成立完善的人才培养梯队来不断输送专业的人才。且各HR要充分理解这一模型的优势和特色，保证三支柱模式的成功运行。

第四，企业各个分公司所设立的人力资源部开展的工作具有一定的相似性，这样就能将其相似的工作搜集上来，放到企业总部进行集中统一处理。

很显然，这家制造型上市企业符合以上条件。

三、基于三支柱模型的公司战略人力资源管理转型

根据公司的战略发展需求，在承袭原有人力资源队伍建制的基础上，将人力资源管理部门重新定义为“业务人力资源伙伴（HRBP）”、“专家中心（COE）”、“共享服务中心（SSC）”，提高人力资源管理部门与企业业务部门的管理，使人力资源管理部门的工作与企业战略规划同步，更好地辅助企業战略的制定和实施。

1.新人力资源部门组织架构

（1）组织架构

重新整合之后的人力资源管理部门组织架构如图2所示：

①人力资源业务伙伴（HRBP）是三支柱模型的核心组件，人力资源业务伙伴在人力资源管理系统中起着主导作用。人力资源业务伙伴需要站在企业战略的高度，指导整个人力资源管理系统的发展方向，同时对企业问题进行诊断，以确保整个系统的平稳运行。同时需要加强与企业业务部门之间的沟通合作，全面深入地了解各业务部门在员工招聘、绩效考核、员工培训等方面的需求，联合专家中心、共享服务中心根据需求提出可行的解决方案并有效跟踪方案的实施效果，从人力资源管理角度出发辅助业务部门开展团队管理。与之相对应的是各子公司的办公室（人力资源职能部门）主任，只有完全深入贴合产品生产，熟悉产品特性及市场前景，掌握产品“全生命周期”管理，了解绩效考核过程，才能更好辅助子公司负责人及厂长支撑各项人力资源制度的实施。

②专家中心（COE）作为三支柱模型的核心组件，HRCOE在系统的“大脑”中起着主导作用。HRCOE需要站在公司战略的高度，指导整个人力资源管理系统的发展方向，同时对公司问题进行脉冲诊断，以确保整个系统的平稳运行和稳定。HRCOE负责人力资源管理流程，政策和系统的顶层设计，并驱动三支柱模型。HRCOE的成员需要是三支柱模型的决策者和构建者，以及具有先进人才管理理论，动手经验和战略观点的专家。与之相对应的是集团人力资源部负责人及人力资源专员，将战略解构、体制机制管理、项目落地等核心工作研究透彻，平衡对上对下利益，对薪酬、考核、培训、人才吸储等一系列工作制定和实施一系列计划，才能保证企业更具创新、更具高质量发展。

③共享服务中心（SSC）。共享服务中心是新人力资源管理模型的核心环节，共享服务中心接管人力资源业务伙伴、人力资源业务伙伴无法操作，无法处理过于复杂而无法执行的所有人力资源管理任务。同时，共享服务中心在建立和完善人力资源管理系统方面也发挥着关键作用。共享服务中心的成员主要是具有出色服务意识、勤奋精神、专业素养的人力资源管理人员。与人力资源业务伙伴不同，共享服务中心侧重于基本人力资源岗位的人员，并优先考虑具有高水平的团队管理综合能力的管理人员。与之对应的是协同OA平台，加快常规工作流程化，以平台的共享性、规范性、便捷性，极大激发人力资源工作的有效和快捷，减少不必要的精力投入，将人力资源专员从日常事务中真正解放出来。

（2）新人力资源部的职能

转型升级后，人力资源部应该从企业战略层面定位自身的管理角色和职能划分。如人力资源业务伙伴——企业战略制定的助手、企业发展改革的先锋;专家中心——企业战略制定的助手、企业发展改革的先锋、企业员工的坚强后盾;共享服务中心——员工效率提升专家、员工的坚强后盾。转型后的人力资源管理部门需要将自身的优势与对企业业务的了解相结合，根据实际情况制定人力资管相关政策，协助企业制定发展战略，积极优化企业的资源分配，深入了解员工需求，积极听取员工建议，从而彻底打破“行政部门”的角色和职能限制。

2.公司战略人力资源管理转型路径

在基于三支柱进行人力资源部门组织架构、角色定位、职能的重新优化后，依靠专家中心、人力资源业务伙伴，人力资源管理部门可以更好地了解企业的业务规划和策略，从而推出更加贴合企业战略需求的人力资源管理策略，有效引导企业员工的行为，从而提高企业员工绩效。

（1）做好全局规划

为了使企业各个部门的员工能够高效完成工作，每年10月人力资源部门需要制定年度人力资源规划，召集企业其他部门的代表宣布企业人力资源管理计划的内容和工作思路，并在会议上宣布各业务部门的人力资源发展规划。具体标准如下：

人力资源管理部门的负责人、专家中心、人力资源业务伙伴以及每个部门的主管、高层经理进行讨论，审查每个部门的报告，最终确定每个部门的人员编制情况，再由人力资源业务伙伴反馈给各个部门。

（2）新旧并行

存在即合理，任何改变都要考虑现行方案的优点与合理性，新方案如果失败，职能又收归，对公司的工作影响会很大。因此，提倡新旧两种模式并行，以新模式的支持率证明其实际可行性。具体操作建议上，可参考一般企业协同并行制度，根据近期工作量预判，加快寻觅和配置专业人员进入角色，既设置“三支柱”结构工作运行机制，为人力资源部规划更明确清晰、更高效便捷的职能分工，同时保证旧流程平稳衔接，日常审批程序不脱节，使公司顺利投产新项目，保障既有生产线照常运作。

（3）辅助业务部门

人力资源部的专家中心、人力资源业务伙伴需要全程参与业务部门的绩效目标的设置，并参加企业绩效研讨会，专家中心负责打破企业各个业务板块的界限。根据研讨会的战略目标，建立整合企业绩效的战略规划，将会议中确定的战略事项整理并分配给不同部门，人力资源业务伙伴负责跟踪各个部门的战略事项的完成情况，确保企业绩效与部门绩效之间的无缝连接。在企业各部门实施战略事项时人力资源业务伙伴都会对其进行跟踪，并毫不遗漏地记录在每个部门的绩效考核中，使企业的可用资源最大化，促使各个业务部门共同努力以实现企业战略目标。

HRBP的功能，不是为了从子公司总经理手里挖出一部分权力给人力资源部，而是通过和业务部门的负责人一一讨论企业、部门、个人绩效，开展季度绩效研讨，并与经理、部门负责人、业务骨干一起审查当前季度的业务情况并讨论下一步的工作方向，以确保绩效合同中的事项得到认真落实。

（4）做好候选人沟通

传统的人力资源管理模式下，招聘管理岗负责企业招聘工作。新人力资源管理模式下，企业各个部门的人员招聘由人力资源业务伙伴负责，同时招聘面试程序也做出了调整，业务部门主管的面试更加靠前，以提高招聘面试效率。

在招聘之前，人力资源业务伙伴、业务部门主管进行沟通，了解业务部门对候选人的要求，需要候选人完成工作的性质、具体内容等。在人力资源业务伙伴对候选人进行面试后将候选人的工作经验、自身优劣势、和业务部门工作岗位需求的匹配程度反馈给业务部门，从而提升招聘面试的精准度。业务部门面试后，人力资源业务伙伴、业务部门共同商讨确定进入分管领导面试环节的候选人。

四、结论

综上所述，基于“三支柱”的人力资源管理模型是企业战略层面的人力资源管理模型。其中，专家中心提供顶层设计，专注于系统和流程的开发与改进，并提供标准化的人力资源服务。人力资源业务伙伴深入业务部门，根据实际需要提供基本服务，制定适合业务发展的计划，并解决业务部门的实际问题。共享服务中心提供更便捷的服务，处理繁琐的事务人员工作，更加关注战略人才。与传统的人力资源管理模型相比，新的人力资源管理模式更加紧密协调。基于企业战略和绩效目标，各部门相互支持，共同实现企业的战略目标。而上市企业的战略人力资源变革，可以依托其充足的资金背景、完善的业务流程、尖端的平台载体、稳定的产业链，更快更有效地实现企业战略的落地和业务发展，在不动摇企业根基的情况下，对现有组织架构向“三支柱“模型进行改革。

参考文献：

[1]王震.人力资源管理三支柱模型：理念与实践[J].中国人力资源开发，2015（018）：3-3.

[2]罗扬.人力资源三支柱模型在企业中的应用[J].现代经济信息，2017（17）：43-44.

[3]吴冬梅，曾丽娜.人力资源协同管理下的HR三支柱构建[J].企业经济，2018（04）：112-118.

[4]杨明昊.一汽动能分公司人力资源管理组织再造方案设计研究[D].吉林大学，2020：11-12.

[5]谢艳.DN集团广州公司HRBP管理模式研究[D].华南理工大学，2015：6-9.

[6]蔣佩清，王瑞玲.浅谈HRBP在战略人力资源管理中的价值——以某快消品企业实施三支柱转型为例[J].市场周刊·理论版，2019（16）：0137-0139.

[7]杨晨光.浅析以HRBP为导向的企业人力资源管理三支柱模型应用——以Y集团为例[J].商讯，2020（1）.

[8]王晓林.基于三支柱理论的人力资源组织再造研究：以SXGP为例[J].中国人力资源开发，2016（024）：46-53，94.

[9]曹雅妮.人力资源管理三支柱模型的本土化问题研究[J].中国集体经济，2020（23）：117-119.

[10]闫景林.人力资源管理模型研究——基于三支柱模型[J].产业创新研究，2020（15）：73-74.

[11]喻兰兰.基于HR三支柱模型对企业人力资源共享服务中心的研究——以华为在中国的HRSSC为例[J].商场现代化，2019（06）：73-74.