以项目管理思路高质量推进专业技术能力建设

崔辰悦 甘霖

[摘 要] 文章运用项目管理的思想、组织、方法，从统筹技术方向、合理调配人力资源、任命项目经理管理、加强研究室主任领导、强化专家引领、加强成本管理、强化监督检查、落实考核评估等维度进行精细化管理，高质量推进专业技术能力建设，打造企业核心竞争力。

[关键词] 项目管理；专业技术能力；核心竞争力

中图分类号：G221 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）07-0078-03

企业核心竞争力理论最早于1988年由普拉哈拉德和哈默在一次讨论中提出，讨论的主题是企业核心能力，认为企业核心能力是“在一个组织中积累学识，特别是协调不同的组织部门生产技能和有机结合多种技能的学识就是企业核心能力”。1994年普拉哈拉德在其论著《竞争大未来》一书中说：“核心能力就是核心竞争力，核心竞争力是多种单一的技能整合成集合的一个结果。”企业通过核心竞争力把握市场竞争的主动权，形成自身的市场竞争优势[1]。“闻道有先后，术业有专攻。”比如，某军工科研企业作为军工科研单位，做好专业技术能力建设工作，才能使企业整体工作有章可循，有目标、有依据、有结果，以专业技术能力建设为抓手，才能有效提升核心競争力。

项目是在一定的资源约束条件下，为了完成一个具体的目标而设计的一系列行动步骤。也就是说，项目是在一定的时间、一定的资源和一定的预算内，为一个明确的目标或目的，有效地利用资源，共同完成的一次性工作。所谓项目管理，就是项目的管理者，以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目全过程的动态管理并最终获得项目交付物的系统管理方法[2] 。比如，某军工科研生产部门，聚焦主责主业，结合部门承担任务情况，运用项目管理的思想、组织、方法推进专业技术能力建设，建立专业技术能力项目化管理流程图（见图1），高质量推进专业技术能力建设，打造企业核心竞争力。

某军工科研生产部门采用项目化管理方式，凝练核心共性专业技术，合理调配部门相关技术力量和人力资源，制定计划管理考核机制，从统筹技术方向、合理调配人力资源、任命项目经理管理、加强研究室主任领导、强化专家引领、加强成本管理、强化监督检查、落实考核评估等维度进行精细化管理。

一、统筹技术方向

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围会使项目难以正常推进。项目范围包括项目的最终产品或服务，以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作[3]。项目需求管理是构成项目范围的基础，更是项目能否成功的关键。比如，某军工科研生产部门的科研项目数量繁多，涉及多个专业方向，若一直处于来一个项目做一个项目，遇到一个技术瓶颈解决一个技术问题的方式，很容易造成技术方向混乱，分散不集中，无法形成统一的技术路径，更难以提升和创新技术，不利于项目成果凝练。科研生产部门领导结合业务现状和问题，对需求进行整理并进行有效分析，开展优先级评估，统筹凝练专业技术方向，瞄准需求，将专业技术能力建设工作作为项目进行管理。该部门根据专业发展方向和当前承担任务情况，整合划分为网络协议、网络仿真、集成测试、运维管控等专业技术方向开展研究，明确了需求和范围，并实施项目化、专业化、精细化管理，统筹开展为数不多的几个技术方向发展，汇聚人力、物力、财力共同开展工作，有利于技术方向凝练的同时，较易产生可观的科研成果。

二、合理调配人力资源

全面质量管理的人、机、料、法、环五个因素中，人是决定性因素。加强专业技术能力建设中，人力资源不仅是技术要素，还是具有建设性潜力的内在要素。重视人才培养，加强人力资源开发，提高人力资源的投入和利用，提高技能产出比，是实现企业核心竞争力的关键之一。能否造就一支具有国际视野、专业素质、创新精神俱佳的高科技人才队伍，是企业成功发展的根基，是打造企业核心竞争力的关键。当前高学历科研人员往往工龄较短，却承担关键科研任务，很容易心浮气躁，忽视对专业知识学习，造成本领恐慌。在科研任务繁重的时候，如果同一个科研人员同时开展不同的工作，一心多用，难以投入大量精力，必然不会产生好的成果；不仅科研人员自身因工作精疲力竭，还难以达到期望的效果。为解决此问题，经统筹分析技术方向和人员构成，实施“以岗配人”模式[4]，根据专业技术能力建设方向及具体工作的划分，细化明确岗位需求及工作时间，合理分配人力资源，提高人员技能与岗位需求吻合度，既保证科研人员的工作任务和工作时间的合理安排，有助于其在较短的时间内最大限度地完成任务，又有助于专业方向的精细化、专业化发展，有效提升专业技术能力建设。

三、任命项目经理管理

实施专业技术能力建设项目化管理，需要明确项目经理职责，任命项目经理进行管理。任何项目要保证实现项目目标，必须制定一系列的计划，包括成本计划、进度计划等，通过计划的制定，才可能对项目的各项活动和任务的完成做出系统安排，而项目经理是项目计划的主要制定者、决策者和管理者。项目经理作为项目组织的管理者，要负责组建项目团队，努力为项目的实施提供足够的人力、财力、物力资源，保证高效完成项目目标所规定的各项任务[5]。任命项目经理，采用项目管理的方式，高质量、高标准加强专业技术能力建设，是促进专业技术能力建设的重要方法。从各专业方向的确立，到各专业技术能力建设人员需求、物资需求保障，以及整个专业技术能力建设过程中计划进度的管理等，都由项目经理统筹协调管理，最大限度保障专业技术能力建设的顺利发展。在专业技术能力建设过程中，项目经理合格与否是项目成败的关键；提升项目经理职业素养，加强其专业知识培养，实行项目经理资质认证制度，强化项目经理素质提升，由项目经理统筹全局，可对专业技术能力建设的项目化管理起到良好的促进作用。

四、加强研究室主任领导

加强行政领导管理，明确研究室主任在项目化推动专业技术能力建设中的监督检查作用。科研生产部门根据业务工作方向进行研究室的划分，室主任是研究室员工最直接的领导者。质量管理原則中的领导作用，在此体现为研究室主任对本室负责的专业方向进行统筹管理和协调，并为专业技术能力建设提供合适的资源，充分调动室内员工的工作积极性，合力推动专业方向发展。对于室主任而言，质量是永恒的主题，杜绝“还行”，避免“凑合”，严禁“睁一只眼闭一只眼”，从思想和行动上共同重视专业技术能力建设，指导员工解决问题，强化质量管理。室主任的专业技术能力素养在部门专业技术能力建设中起到极其关键的作用，各专业方向的月度、季度、年度计划进度都需要由室领导进行把关，室主任是所负责的专业方向的直接领导者，室主任不断加强自身专业技术能力建设，从本质上提升自身的专业技能，才能真正成为研究室专业技术能力建设质量管理的带头人。

五、强化专家引领

各项目任命责任专家，充分发挥责任专家在专业技术能力建设的科技咨询、决策参谋作用。强化项目实施管理和监督的责任专家制，全面实行项目单一责任专家制，不同专业技术方向分别设置一名责任专家，负责项目的实施管理和监督，责任到人，责权明晰。责任专家的选择要严谨规范，充分考虑责任专家本身的专业领域、职称、学术影响力、参与咨询指导的反馈及时度等指标，确定各项指标相对重要度，形成判断矩阵，科学选择责任专家[6]。责任专家要对专业领域关键技术的关键性、急需性、可行性、技术发展趋势等信息有客观清晰的认识，起到科学精准施策和辅助行政领导决策的作用，参与月度、季度、年度监督检查工作；同时，要发挥责任专家“传、帮、带”作用，持续有效助力项目团队成员能力提升。

六、加强成本管理

统筹控制经费开支，实施经费精细化管理。专业技术能力建设中所涉及的成本管理主要包括科研器材采购成本管理和人力资源成本管理。采购成本的管理不能只是简单削减成本，这样会导致质量风险、技术风险等问题；又如必须采购的科研器材因资金问题禁止采购，可能会因细微的失误最终酿成重大质量问题，也会得不偿失。根据业务工作方向和承担项目情况，专业技术能力的划分是凝练于部门共性技术的研究，专业技术能力分布于不同的科研项目中，为有效降低成本，每年年初制定采购计划时要统筹考虑各个方向，提炼共性，尽量共用科研器材，防止重复采购造成浪费；同类型的产品如果可以共用，甚至技术成果可以共用，要杜绝重复采购和研制，这样不仅在很大程度上有效解决了经费开支，也不会导致质量问题的产生。人力资源成本管理以充分利用人力资源能力和提高经济效益为目的。人力资源成本管理根据人员各自的能力素质，安排较为固定的技术方向，提高人员与岗位的匹配度，同一人员可以根据自身具有的技术能力，解决不同项目的同类型问题，避免多人参与同一个项目或一人参与多个项目的情况发生，解决人力资源成本的同时还有助于将业务做专做精，提升产品质量。

七、强化监督检查

落实责任制度，强化监督检查。专业技术能力建设之初的策划阶段，任命牵头人和参与人，分解工作项，明确任务需求、具体要求、成果形式、任务重要性和复杂性、支撑的项目等，各工作项责任均明确到具体责任人。专业技术能力建设采用项目化管理方式纳入科研计划管理，责任人负责各专业方向的月度、季度、年度计划的实施，项目经理牵头，研究室主任、专家、部门分管领导参与，负责对月度、季度、年度计划监督检查。为加强过程成果管理，各责任人在每次检查时需提供计划完成的证据类文件或记录，防止虚报瞒报，使审核与检查考评时有据可循。

八、落实考核评估

参照项目计划管理考核方式，细化考核各专业技术能力的计划完成情况，分析各专业技术能力对部门各项目的实际贡献，鼓励通过项目带动专业发展。考核评估的主要目的是检查项目科研计划完成率，计算对部门项目的贡献度，由项目经理实施，部门分管领导批准。计划完成率是对各项目在月度、季度、年度计划完成情况的量化，计划考核的比重为：年度计划完成率占比30%，季度计划完成率占比30%，月度计划完成率占比40%。在计算计划完成率时，各项目计划完成率（K）由2个影响因素组成：计划任务基础完成率（J）、部门项目贡献度（G），K=J×（1+G）。在计算部门项目贡献度（G）时，引入承担项目数量的比重系数q，q=a/b（a为该专业技术能力应用在部门项目的数量，b为部门项目总数），通过量化考核，分析各专业技术能力的实际应用情况，促进以项目带动专业技术能力发展。

九、结语

总之，运用项目管理的思想、组织、方法推进专业技术能力建设，从统筹技术方向、合理调配人力资源、任命项目经理管理、加强研究室主任领导、强化专家引领、加强成本管理、强化监督检查、落实考核评估等维度，多措并举，实施精细化管理，可有效推进专业技术能力的科学、健康、可持续发展，助力企业核心竞争力的打造。

参考文献：

[1]夏爽，王浩.企业技术创新与核心竞争力互促机制研究[J].科学管理研究，2015（02）： 61-64.

[2]李跃宇，汪贤裕.项目时间管理及在项目管理软件中的应用[M]，北京：机械工业出版社，2008.

[3]胡秀艳.软件项目需求管理和范围管理[J].信息安全与技术，2013（02）： 45-46+59.

[4]李明，杨倩，周娟.装备制造企业人岗匹配管理体系构建研究[J].价值工程， 2012（21）： 166-168.

[5]陈铭.项目经理在项目管理中的作用[J].有色金属设计，2005（03）： 04-10.

[6]赵海洋，刘书雷，石东海，等.国防关键技术选择过程中咨询专家的遴选[J]. 科研管理，2017（04）： 558-562.