消费品PE投资新趋势

文/中粮基金 吴晓鹏

食品消费品行业热度越来越高。2020年，二级市场5000亿市值俱乐部的新晋成员有两家，即农夫山泉和金龙鱼。一级市场同样热闹，一杯咖啡可以天翻地覆，一场团购引得无数英雄竞折腰，100亿估值的茶饮、300亿估值的饮料也都见怪不怪了。

总体来说，资本加持不能算坏事，至少是对中国人口结构和消费力出现重大变化、行业发展存在巨大空间的高度认可。未来，中国PE（私募股权投资）行业一个可以确定的趋势是，越来越依靠卓越的投后管理能力，并以此发现价值、释放价值、创造价值。

浮躁的大消费赛道

一旦热闹，就会浮躁。老品牌们正努力重塑自己的能力，看着直播带货1万亿元、小程序都能8000亿元的体量，品牌商就会感到焦虑，生怕错过了什么，看着自己的人才结构和老经销商队伍就不满意，抓着新渠道和数字化营销的稻草天天开会。

新品牌们踏着新生代、新传播和新渠道的红利乘风破浪而来，踩的坑少就显得勇敢，只是距离颠覆老品牌的梦想依然遥远，几何级数销售放量的那一天到底什么时候到来啊，要是能收购几个有故事有积淀的老品牌归我所用就好了。

食品快消品集团眼看着“沉舟侧畔千帆过”，为什么自己孵化的总是不如外面生长的呢？然后定下了清晰的目标，就是找到优质企业一举并购，最好是赛道头部或者明星企业。钱都备好了，只差最后一件事了，就是那些既优秀又合规的企业愿意卖给我。然而，如果是你，你会愿意卖吗？

至于一级市场股权投资机构，不论是VC（风险投资）还是PE，过去十几年GP（普通合伙人）给LP（有限合伙人）带来的回报根本拿不出手，匡算到2020年末中国PE行业整体DPI（投入资本分红率）也仅为34%，距离收回本金都还遥远，从全民狂欢迅速到盛宴散场。每一次理财子公司的资产配置、险资做LP的政策变动等等都可以撩动起市场脆弱的神经，尚未退场的投资人做梦都想着能等到像以前一样的风口。曾经那个年代里，募资是轻松的乙方，一顿饭就搞定5000万元，投资是绝对的甲方，通知他们我去看项目，请做好路演准备。

如今，时代大变。一级市场好的项目极度稀缺，但凡有一个模式露头的企业，咖啡还没喝到，每个月涨一轮估值已不新鲜，门口被叫上号的投资人还很庆幸有了投资的机会，豪言壮语说的是愿赌服输；一二级市场的价格明显倒挂，更具流动性的二级市场显然具有更强的风险定价能力，而一级市场的风险估值却被爆炒；IPO已经根本没有什么了不起，上市后把企业折腾死的案例也屡见不鲜，加上退出时间明显拉长，到处宣扬你上市了几个项目，敢说一说退出时候赚了多少钱吗？

PE的生存技能：卓越的投后管理能力

说回到本文的主题，中国的PE机构今后靠什么生存？如今只剩下一条路，就是卓越的投后管理能力。实施控股或有重大影响力的并购，并直接下场干活，比如更换管理团队实施运营效率提升，也必将成为确定的趋势。

中国的股权投资机构正在经历从金融工程行业向产业服务行业的艰难转型。事实上，全球主流PE机构都是积极实施主动管理的，且基本完成了从成长期为主向并购期为主的过渡。

慕尼黑大学通过对全球2000多例PE控股的收购案例研究指出，投资机构赚钱仅有15%来自买卖倍数差，31%来自杠杆效应，48%来自被投企业管理和运营的改善。《中国PE：凛冬之思》一文中有全面的介绍和深入的思考。

行业内对并购型PE的发展方向之前已有了广泛共识，但为什么进展缓慢呢？除了科创板之后的市场气氛以外，有两个重要的环境因素原因耽误了进度：

一是中国企业的一代创始人即将退场但尚未退场，他们还不太需要新力量的介入，去平衡已经运转成熟的人和事。

二是中国的职业经理人作为一个阶层还尚未成型，业绩、口碑、与资金方、股东方的磨合，以及市场化流动都未尽成熟。

但是方向再清晰不过了。随着企业治理更加市场化和经理人阶层的逐渐成熟，中国“控股+提升”即BUY&BUILD的并购PE时代即将到来。甚至未来，中国的经理人多数服务于PE机构也将成为大势所趋。

除了外部的环境因素，并购型PE发展缓慢的内因则是投资机构自己的底气不足。企业管理人才储备不足，找谁下场？派驻新人进去后，公司会不会乱？投后管理到底要做什么，能做什么？什么样的百日计划和三年规划是最合适的？

投后管理的主线：组织能力提升

大道至简。既不是教科书中的成本削减和裁减冗员那么教条，也不是咨询公司的流程梳理和运营改善那么简单，控股型PE就是要紧紧抓住组织能力提升这一主线条，投后管理则一通百通。宏观经济上，拼的是市场化程度；微观运行中，拼的就是组织能力建设。组织能力的提升，是PE机构可做、能做，且最有改善空间的任务，具体到目前对传统消费品企业的改造更加大有可为。

中华老字号1128家，为什么很难像如今的新品牌一样迅速迭代？汉口二厂的品牌使用权被几个年轻人买下来经营，这款饮料很快杀出重围、异军突起。所谓市场渠道和成本因素只是表象，问题的根本就是因为老股东还在、新股东未到。这并不是歧视，而是企业管理的基本规律，任何做出过成绩的创始人和管理者，一定有维护其自身虚荣心的本能。

组织中只要有人认为得到尊重是理所当然的时候，就是企业发展出现障碍的时候；定期对执掌话语权的人进行轮换并归零出发，就是企业增长的最大秘诀。

之所以组织能力提升是并购PE机构投后管理的主线条，就是因为大家都有路径依赖，在瞬息万变的消费品企业中尤其如此。存在没有路径依赖的企业吗？没有。存在可以从内部自我革命的企业吗？即使口头上都在说，但事实上很少有。不论是用人、架构、成本还是渠道，不论是三只松鼠走到线下、还是东鹏特饮走出广东，都绝非易事，找到新的股东力量和核心人物、推动组织和管理深层次变革，远比在原有路径中继往开来更加重要。

推动组织能力提升，一是要回归管理常识。总以为管理常识是共识，事实并不是，在任何一家运行多年的组织中，每个人都只管自己的一摊事儿，应做未做的事项普遍存在，借口更是五花八门。如果不是3G资本作为PE机构介入管理，博浪啤酒公司依然在通过口感而不是设备调整产线上的PH值和温度，同一时间段内同一条产线生产出来的啤酒口感都不同。虽然整个公司都知道应该做标准化的好产品，但就是没有做到。

推动组织能力提升，二是要回归经营本质。笔者在企业管理中曾用稳妥的方案关闭几家明显不具备未来盈利能力的工厂，也曾基于充分讨论和研究，认为产销分离的政策在当时是最适合的，但落地前都受到了内部巨大的反对。以消费者为中心，把瓶盖做到更人性化；把不合格的经销商换掉，坚决稳住线上和线下的价盘；坚持市场导向而不是内部利益导向研发新品、淘汰产品；减少压货，从终端赚钱而不是从经销商赚钱等等，这些管理常识和经营本质在一个惯性运行中的企业内部被弱化和掩盖是经常发生的事情。

推动组织能力提升，三是要打造扁平架构。消费品企业动力的源泉根本上在一线员工，而绝大多数传统企业目前都是层级结构或科层架构，权威管理、统一指挥、任务细分、职位划分、上下有序等这些管理旧世界的原则，构成了富有逻辑又极具说服力的管理系统，主动打破这些既有的平衡，对组织内部的任何管理者都是困难的，只有外部的力量最适合去做变革，一旦引爆了组织活力，则一通百通。

在近年走访的企业中，有几家新兴的消费品企业都很默契地采用了扁平架构，所谓的领导具有多重身份，他们是同事中的一员、导师、决策者、纪律执行员、旁观者，甚至是生活中的朋友，这些新的组织架构对底层员工动能的激发，对大多数传统企业都可适用，然而他们自己却做不到。

推动组织能力提升，四是要塑造新的企业文化。我们在传统企业中看到，管理者常常把想要达到的管理理念挂在墙上，然后仅仅停留在想要的层面，却没有执行先进管理方法的动力。

比如，考核是一种沟通方式，而不是一种决策方式，让创新业务脱颖而出，让员工发自内心被事业感召，哪一种考核都起不到根本作用，但是，传统企业如果不用所谓的刚性考核，已经不会做决策了。

在工厂车间内及时召开庆祝会庆祝业绩的提升，并邀请亲属参与进来分享成就感的方法总是很有效的。但是公司有那么多例行的“重要”工作要忙，哪有那么多功夫去执行这些事务。

打造职能部门与业务部门之间的“建筑师与客户”式的关系被证明是前后台关系难题的最优解，专业是专业，但要搞清楚客户是甲方，怎么样促成一笔生意的同时成就作品等等。这些都可能是PE机构的新管理层能够给企业带来的重要组织能力。

消费品行业投资的底层逻辑就是看三类机会，即品牌、效率和技术，而不论品牌打造还是效率提升，关键的驱动力还是管理。3G资本的实践告诉我们，由PE机构推动的企业组织结构与管理体系的创新，完全可以为商业社会带来巨大的价值，而这种价值与科技创新带来的价值相比毫不逊色。作为中国的PE机构，我们可以坚信这一点。

相较于金融、地产、制造等其他行业，中国的消费品行业是多年来的人才洼地、多数传统企业的组织能力也相对落后，因此带来了改造提升的机会。依靠投后管理发现价值、释放价值、创造价值，是中国消费品PE机构穿越寒冬的基本功，痛苦转型的寒冬之后，将是行业发展新的春天。