基于企业战略目标的全面预算和制度管理标准

马莹

（中国有色矿业集团有限公司，北京 100029）

企业制定的战略目标是企业为了实现长期生存发展，在综合分析企业内外部环境的基础上，做出的具有全局性和长远性的成果期望值，是企业制定规划、进行资源配置、开展经营活动的基本依据和出发点。企业制定出战略目标后，如何确保战略目标的顺利实现，将是企业经营过程中要面临的关键问题。

一、企业控制标准概述

企业作为人、财、物等多种生产要素集中整合的系统，受诸多内外环境因素的影响，其中包含了可控和不可控变量的影响。在复杂的市场环境中，企业要实现既定目标和计划，管理控制是必不可少的。企业的管理者一般会制定出适合企业整体的控制标准，从而采取有效的控制措施。

从内容上来看，企业的控制标准可分为财务控制标准和非财务控制标准。财务控制标准可采用全面预算标准，如成本预算、资金预算、资本资产预算等；非财务控制标准可采用制度管理标准，如办法、规章、准则等。

（一）全面预算标准

全面预算标准可以通过财务数据规范企业的经营行为，量化企业各项经营活动的内容，调整与修正管理行为与目标偏差，从而保证企业战略目标的顺利实现。为保证全面预算执行的规范性和有效性，企业应制定全面预算制度或办法，以保证工作开展“有章可循，有法可依”。全面预算标准的实施一般可分为预算制定、预算执行和预算评估。

1.预算制定。细化企业的战略目标，融入年度预算，根据需要制定年度经营计划，促使企业管理者主动思考为了完成年度预算值，需要开展哪些经营活动和走怎样的路径。在预算编制的过程中，企业各单位、各部门和人员需要进行深入交流，加深对企业战略目标的认识和理解。

2.预算执行。按照年初制定的预算目标开展各项经营活动，确保各项收入、支出符合预期。在预算执行的过程中应尽可能地节约成本、增加营收，如果有预算外事项或对预算影响较大的因素产生，有关人员要及时上报企业，及时调整预算，协调资源配置。预算“一分在制定，九分在执行”，预算执行是落实战略目标的关键环节，企业应建立预算执行考核的责任机制。

3.预算评估。总结和反馈企业预算执行情况，按月编制预算执行台账，计算实际与预算的差异，分析原因，提出改进措施，同时确定下期的工作。预算评估结果是企业进行考核与奖惩的基础，企业跟踪收集到的生产经营信息有助于企业及时发现是否存在偏离战略目标的情况，及时进行调整和修正。

全面预算通过制定各项经营指标值，控制收支金额，使之不超过预算规定范围，促使企业提高经营效率。但企业如果仅通过财务控制标准评价经营行为，则有可能因经营者或负责人的短期行为引起巨大风险。因此，企业还应建立非财务控制标准。

（二）制度管理标准

制度管理标准是非财务控制标准的一种。制度管理标准的设立有助于企业通过制度刚性约束和限制企业中各级管理者和员工的行为，以保证各项活动对企业战略目标的实现提供助力。制度管理标准的实施一般可分为制度建设、制度执行和监督检查。

1.制度建设。针对企业的目标、生产经营管理事项、职责权限以及存在的问题等建立一体化的管控体系。一般应以战略目标为指导，以企业的实际业务和管理事项为中心，进行顶层设计，按照一个业务（事项）编制一项制度或多项制度的原则，形成覆盖企业所有活动的整套制度体系，并通过制度框架清单的形式展现出来。同时，企业按照制度建设计划推进各项制度办法的起草、制定和修订。

2.制度执行。按照制度办法内容明确各项业务（事项）的管理模式、管理环节、管理要点、管理内容、管理权限、管理程序和管理标准，进而开展实际工作。确保企业管理科学、合理、协同、高效、合法合规，避免各项风险，提高企业的经营效益。

3.监督检查。以总体制度建设体系和各项具体制度办法为依据，对制度执行情况、实施效果、风险情况和存在问题等进行评价检查。对存在问题的环节，提出整改要求，不断完善制度体系和制度内容；对违反制度规定的人或事进行相应辞退和有可能产生的诉讼风险，要建立配套的制度机制，防止权力的滥用和资金的浪费。的处罚或修正，维护制度的权威性，树立依法治企的文化氛围，为企业战略目标的实现提供支撑。

不同战略目标下的控制标准重点表

二、不同战略目标下的控制标准分析

一般情况下，企业针对不同的战略目标会制定不同的预算目标和制度办法。

第一，制定成长型战略目标的企业一般处于初创期，竞争对手少，优先考虑市场占有率，重视市场开发、新产品开发，力求具有更大的竞争优势。因此，随着企业大规模的建章立制，企业的制度办法更强调调动资源、吸引人才、激励科技创新等。鉴于市场开拓和新产品研发的不可预测性，财务控制标准一般以资本预算和销售预算控制为主体，对投资业务进行总支出、总收入的测算；非财务控制标准要对管理事项进行统筹规划和设计，进行必要的考察和可行性分析，通过制度和体制约束非理性的行为，固化各项工作流程，提高科学决策水平，避免投资风险。

第二，制定稳定型战略目标的企业一般处于变化不大的环境中。这样的企业一般拥有一定的市场份额，商品价格稳定，总体经营也较稳定。但企业持续经营的压力与产品成本的压力会给企业带来一定的经营风险，因此，相关企业的财务控制标准一般以成本预算控制为主体，通过降低成本和强化管理保持企业生产经营的稳定性，提高企业的可持续发展能力。相关企业一般已经建立起了较为完备的制度和体系，制度框架基本搭建完成，因此，非财务控制标准要针对企业内高成本的业务（事项）进行管理诊断，修订高成本业务（事项）所对应的制度办法，增加制度执行力，强本固基，补短板、强弱项，提高企业的管理能力和管理水平。

第三，制定收缩型战略目标的企业往往要实行收缩、调整和撤退的措施，减小产销规模，降低市场占有率，甚至最终退出经营领域。在收缩型战略目标的指导下，企业不开展新的投资或新的项目，不考虑持续经营能力，财务控制标准一般以现金的流入和流出预算控制为主体，非财务控制标准则关注企业各项业务（事项）的完结。相关企业对于退出经营领域导致的收支消减、人员

三、结语

企业可以根据自己的战略目标制定并实施行之有效的管控标准，即全面预算和制度管控体系。企业所处环境不同，发展方式多样，企业的实际业务和管理活动具有复杂性，因此，企业在制定并实施管控标准时要注意三个方面的问题。

第一，战略目标不能一成不变。企业整体的战略目标和企业内部不同业务、不同活动的战略目标可能不一致，企业应结合内外部环境的变化和企业实际情况适当调整战略目标。

第二，要重视管控标准的持续完善。企业在制定和实施管控标准的过程中，收集到的反馈信息有助于不断完善管控标准，从而促进企业整体工作的改善和战略目标的实现。企业在改进方案实施后，要关注相关问题是否得到解决，执行结果是否向好的方向发展。

第三，战略目标和管控标准必须得到企业管理人员的认可和全体员工的支持。企业要将战略目标和管控标准融入日常各项工作中，要覆盖所有单位的各层级人员，进行高频次宣贯和监督检查，及时开展考核和奖惩工作，形成良好的企业氛围。