小批多种类产品研发及生产管理办法探讨

2021-06-12李向东

经营者 2021年9期

李向东

（中国航空工业集团公司西安航空计算技术研究所，陕西西安 710062）

各类企业中都存在不同的分工，现代管理学大师彼得·德鲁克认为，针对不同的分工，应区分体力型工人与知识型工人［1］。其中，体力型工人所开展的工作容易进行量化考核。例如，肯德基炸鸡翅的工作就是完全固定的、不具备创造性的流程，企业管理者只需考核员工单日内炸鸡翅的数量及质量即可考核工作者业绩。而智力型工人却不尽相同，他们需要进行大量的脑力劳动，其劳动成果难以在短期内以模型化的方式进行量化考核，同时其成果也不一定与付出的时间呈绝对的正比。例如，从事设计开发工作的科研工作者的劳动成果具体表现为一块电路板图纸，但此产品是否具有后续推广性，是否存在隐藏问题，在图纸产出时还是不得而知的。同时，看上去一样的两块电路板，其功能表现虽然一样，但其复杂度、组成成本却千差万别，针对此类情况，是难以在其工作结束时就给予充分考核的。

同时，在企业运转过程中，存在不同分工的企业一定会进行工作中的协作、工作实体的传递。本文的讨论适用于产品种类多、产品复杂度高且每种产品批量小的企业类型。

一、自研发至批量生产的过程

企业具有如下3个特点：第一，同时具备研发及生产能力；第二，研发能力以自主设计研发为主、部分研发外包为辅；第三，生产能力以自主生产为主、部分配套项目外协为辅时，则可将企业产品研发生命周期概括为设计、实现、调试试验、交付、用户联试、发现问题反复迭代、技术状态确认这7个阶段［2］；而产品的生产生命周期可概括为3个阶段：生产、调试试验、交付（见图1）。两者的调试试验过程并不相同，前者偏向于发现问题并解决问题，后者则偏向于产品质量的确认。我们可以将研发过程理解为知识型人才的创作过程，其符合上述知识型工作的特点；生产过程则具有体力型工作的特点。

图1 设计及生产过程简述

由上述描述可知，研发过程中的最终过程为“交付、用户联试、发现问题反复更改”，此处可以将此3个过程简称“过程A”。过程A涉及的工作与批量生产过程中的交付存在一定的重叠，但综合判断，此过程应以知识型创作为主，体力型创作为辅，应由知识型人才进行。企业在产品设计及生产周期中，应尽量缩短过程A，尽快到达研发流程的最终节点“技术状态确认”，并及时将工作转变为体力型创作过程，此过程即研发转批量生产的过程。

二、出现的问题及原因

若企业具有以下3个特点：第一，产品种类繁多；第二，产品复杂度高；第三，产品价格高但预期交付量较小，却无法顺利进行研发阶段产品的技术状态确认，从而无法顺利转向批量生产过程，则会使企业面临巨大的挑战。为避免此种状况出现，企业应正确认识问题产生的原因，主要有四。

第一，企业在运行过程中没有注意知识型工作与体力型工作的划分，两者不能得到很好的区分。这一原因是所有问题出现的本质原因，是其他原因的基础。若管理者不能从根本上意识到此类问题的存在，就会将知识型群体与体力型群体混为一谈。然而，两者有着截然相反的价值取向，知识型群体的工作以灵感创作为主，对设计充满激情，更愿意也更擅长将自己的知识转变为想法；而体力型群体以遵章守规为工作源泉，更希望按固有流程一丝不苟地完成工作。无论从主观还是客观上来看，两者都是截然相反的存在。

第二，企业希望将研发阶段产品尽快交付用户，尽快满足用户对首批产品的需求，从而忽视了研发前期阶段的设计论证。在新产品研发初期，产品需尽快抢占市场，给客户以信心，然而，管理者也不能忽视研发规律，认识到任何一种产品的生产都不是一蹴而就的，高科技的电子化产品更是如此。为追赶进度而忽略的前期的设计提升、试验完善过程，最终会在交付阶段甚至交付后很久依然困扰着研发人员，使研发人员陷入不断排故、不断解决问题的困境中，没有精力投入到下一新品的研发中。

第三，企业以产值、利润为导向，更注重交付。有时，虽然部分产品到达了技术状态最终确认阶段，但管理者认为，转产过程会涉及人员培训、设备交换等环节，存在一定时间的“中断期”，可能会对产品交付产生影响，从而迟迟不进行转产，继续由研发人员完成交付工作，为研发人员带来了大量体力型工作。

第四，企业规划不充分。由于批产队伍不能满足不断转产的任务量，部分企业暂时仍由研发团队负责批产交付业务，这不属于管理者的主观行为，而是企业的规划问题。

以上各类原因叠加，反复出现，最终形成了恶性循环，导致企业、管理者、研发人员最终陷入了“人月神话”的泥潭之中（见图2）。此种情况会减缓企业研发团队建设、研发人才培养进程。

图2 恶性循环图

三、解决方案

转产时间的确认应由研发人员进行。当研发团队确认此产品进入“技术状态确认”环节时，再由研发人员确定转产；当研发人员没有确认时，则应继续由研发团队开展交付、联试工作，不断查找问题，以达到最终状态，这是非常重要的。

提交转产过程即研发人员对自己产品的确认过程，同时也是研发阶段的最终里程碑，此处简称“里程碑A”。批产人员接收转产的产品及相关制造设备的过程为批产人员里程碑，此处简称“里程碑B”。

为保证里程碑A到里程碑B的过程顺利进行，管理者需实施考核措施。

第一，里程碑A达成后，研发阶段结束，此时应给予研发人员奖励。但里程碑A之前的交付产品过程，研发团队不获得分成奖励。第二，里程碑B完成后则到达后续产品交付过程，此时应给予批产人员分成奖励。第三，转产后产品交付后，若出现设计相关问题，应进行问题排查归类。若为前期设计缺陷，则给予研发人员惩罚；若为生产过程疏忽，则给予生产人员惩罚。

第一种措施给予了研发团队充足的研发时间，且不以产品交付为转产节点，而是以研发团队技术状态确认为转产节点，使研发团队有充分的时间可以完善设计，查漏补缺，达到状态确认。同时，为规避流程第三种措施中可能出现的设计风险，研发人员必然会尽可能地完善设备设计和软件测试，因为转产后测试手段将决定问题能否被及时发现。

第二种措施可保证负责批量生产的团队更好地接收到转批产产品，因为后续工作将直接带来奖励的提升。

第三种措施可确保研发团队设计充分、状态稳定，同时也可督促批产人员尽职完成出厂试验，确保产品质量。