“双高”建设背景下 高职师资绩效考核改革与实践

蒙飚 周虹

【摘 要】本文针对高职师资绩效考核管理制度实施中绩效管理意识淡薄、存在诸多矛盾冲突、数据关联性不强、没有形成有效的智能化管理等问题，提出“双高”建设背景下高职师资绩效考核管理体系改革的措施：设定目标，明确数据化管理观念;提高数据分析质量，引入积分绩效管理思路;流程管控，丰富数据关联，完善信息化基础设施建设;强化标准，多维度挖掘，协同诊改进行全面评测;量化关键绩效指标，动态化制订具体指标，直观化分类反馈;运用大数据思维开展“管理+个性化服务”的治理实践。

【关键词】“双高”建设 高职院校 绩效管理 绩效考核  薪酬改革

【中图分类号】G  【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2021）03-0010-04

2018年，教育部提出“中国特色高水平高职学校和高水平专业建设”（简称“双高”建设）的任务，入选“双高”建设的高职院校都在为实现各自的目标努力奋斗。在落实“双高”建设相关计划的过程中，为了能更好地调动全体教职员工的积极性，学校应改革员工的薪酬制度，从高校的“文化传承、教书育人、科研服务、社会服务”四大基本职能入手，制订相关的规则，优化教职工的绩效考核，提升工作效率和水平。

一、高职师资绩效考核管理制度存在的问题

（一）績效管理意识淡薄，缺乏专业的管理人才

当前，相关管理部门师资管理工作理念固化，措施单一，管理改革意识比较淡薄，改革工作较多停留在表面，满足不了信息时代发展的要求，而且大多数高职院校已经形成各自的师资管理模式，对人力资源管理工作之于学校发展的重要价值缺乏准确、全面的认识，执行层面的突出问题也无法有效向上层管理者反映。

传统的人力资源管理模式，管理流程仍采取从上至下的管理形式，高校行政人员普遍呈现老龄化，一线教师重技术轻管理，高校对各级各类人员的考评工作也不够科学、规范。考核指标的设定缺乏科学工具的系统支撑，管理效率相对较低。综合来看，高职院校比较缺乏人力资源管理等各类复合型管理人才。

（二）绩效考核实施过程中存在诸多矛盾冲突

在实际的管理过程中，由于受到诸多因素的影响，高职教师的薪资报酬分配仍然存在较大出入，存在不合理现象。比如，学校专任教师只是上课，无心参与科研及教改，而具有高职称的教师课酬所得又远高于青年骨干教师。又如，一般行政管理岗位的教师，因岗位设置要求不同，缺少系统合理的绩效考评方法，其在实际工作中无论付出多少，对其个人的工作价值及优势体现并不明显，同级别的人员所获薪资并无差异，长此以往势必影响员工的积极性，影响团队凝聚力、创造力，也将严重阻碍学校工作开展。

高校传统的师资绩效考评只注重结果，未能围绕教师与学校的共同发展需要建立人才绩效考评机制，缺乏学校文化内涵引领。基层人才培养工作难以结合团队优势，无法准确把握指引导向，继而无法持续有效地引导教师个人健康成长。近年来，随着卓越绩效管理理念不断深入，部分高职院校开始重视人才考评机制的建立，但缺乏客观的绩效考评方法，以及缺少对全过程性的数据记录，缺少了各环节间各部门科室间的协作，缺少全面、多类的数据采集，造成管理各自为营的现象，使得人员之间良性竞争意识淡薄。由此可见，高职师资绩效管理需要加大力度采用互联网技术，构建全方位的人事数据传递与共享机制，围绕教职工的工作环境全面地收集他们的各项数据信息，以客观考评结果激励教职工，从而增强绩效考评的说服力和指导性。

（三）“双高”建设背景下数据关联性不强

推进“双高”建设，需要学校投入大量的人力、物力、财力，因此管理模式必须向标准化和规范化靠拢。高职师资管理部门对现有数据互通的重视程度普遍不高，对业务流程及功能模块之间的数据关联仍持谨慎态度。传统管理模式主要表现在仅对边界清晰的板块进行管理，而在现有的师资队伍建设工作中工作项目间交叉环节很多，如事务流程完成率与成效评价、人员管理和培训管理、专业建设与科研项目管理、薪资管理和考核管理都有密不可分的联系。要有效地整合新的师资队伍管理模块和数据，避免不必要的重复操作，则必须打破传统的师资管理理念，并以此激发团队活力来逐步实现。

（四）信息化水平发展不一，没有形成有效的智能化管理

调查发现，很多高校的师资绩效管理工作还未能形成有效的智能化管理模式，信息化技术支持力度不够，不利于提高工作效率及考评准确度。以往的绩效管理工作只看重教职工的绩效，缺少过程性数据采集工作，导致教职员工的很多优点和专业优势无法直接呈现，造成决策者判断不全面。考核形式采取领导或者管理人员互评考核的方式，掺杂过多的领导主观意识，收集的数据其记录的本身客观价值发挥不出来，导致考核结果缺乏客观性，考评机制执行过程不严谨，标准不可量化，这对员工来说是不公平的，而且也不利于师资队伍可持续发展，使得学校教师队伍分层分级培养工作受到影响。此外，大多数单位的绩效管理工作设定在期末或者年末，很多员工已经提前做好心理准备，因此造成基于日常工作业务水平的真实状态考核无法实施，不利于员工真实状态的客观呈现，不利于发掘优质人才，更不利于考核结果的有效反馈，对后续改革工作的参考价值不大。

二、“双高”建设背景下高职师资绩效考核管理体系的改革措施

教师是学校建设发展和人才培养工作实施的主要力量，教师发展水平直接决定人才培养工作的质量水平。高职师资绩效考核应当从“经验+感觉”的管理思维模式向大数据时代下“数据+事实”模式改变。

（一）设定目标，明确数据化管理观念

绩效考核目标设置应遵循“指向明确、数据量化、合理匹配、持续改进”的原则，充分利用大数据这个新时代发展产物，引导高校教育工作者树立良好的数据观念，将大数据作为驱动高校数据教学管理的重要资源，运用大数据技术对信息资源进行采集和反馈，优化自身工作模式，提高工作效率，增强现代数据资源管理理念，并能为教学及管理工作提供智能化、直观化、多维化、可靠化的信息资源。改革探索的“大数据+师资绩效管理考核”管理模式具备一定的优势特征，如图1所示。

（二）提高数据分析质量，引入积分绩效管理思路

师资管理的主要目标是激发教职工的潜力，提高工作效率。引入积分绩效管理是通过科学有效的验收评价方式，对员工工作业绩实行过程性的积分管理，并为下一阶段的目标确定提供高质量的数据参考。在年度积分绩效考核管理过程中，结合各部门的实际情况和中长期发展需要，按照“考核项目内容”具有目的性和计划性、“考核项目指标”可细化和可量化、“项目流程管控”责权明晰以及“项目执行与监督”具有可操作性的整体工作思路，将任务流程化，并依靠信息系统进行积分采集、任务推进、反馈记录及项目管理（如图2所示），开展基于全年全过程的系统性积分绩效管理工作。

（三）流程管控，丰富数据关联，完善信息化基础设施建设

信息化的流程在管理过程中具有获取、处理和运用信息的能力。基于大数据及信息化视角，搭建师资培养及绩效考核信息化协同管理平台，能较好地整合硬件资源和部署交互式功能，对考核过程、数据成果、评价反馈进行审核、上传、下线等操作，实现全过程的数据监控，使得数据关联更为紧密。学校人事部门可结合信息中心建设校本大数据中心，且实现各信息管理平台的信息资源均可为高校教师队伍培育提供模型参考，并提供数据查询功能。通过信息技术处理，将有价值的资源进行整合，录入后台数据库，这样既可以实现数据资源的有效共享，也有利于流程运行不断优化，为下一步数据积累的渠道探索提供预测参考。

积分绩效管理的实施主要通过开发积分制管理系统（信息系统）完成，该管理系统功能主要有工作任务派发、工作任务承接、工作任务验收与积分分配、积分个人申请、积分公示与统计展示等。

积分的获取有两个方式，两个方式在信息管理系统中使用了两个业务流程实现。方式一：“自上而下”式，具体任务流程如图3所示;方式二：“自下而上”式，具体任务流程如图4所示。

（四）强化标准，多维度挖掘，协同诊改进行全面评测

“诊断与改进”作为认知学校工作现状与工作目标之间的差距，并致力于缩短差距的理论和方法的总和，奠定了新时代职业教育质量持续自我提升的新思维。高职院校建设师资绩效考核体系时，应当围绕学校内部的质量保证体系诊断与改进工作的整体工作要求进行考虑，不应仅仅局限于教师个人的考评制度，应结合专业诊改要求、课程诊改要求、教师个人诊改要求进行全面梳理，帮助教师了解现阶段自身发展状况，认识自身优势与不足，明确自身发展目标和“最近发展区”发展目标，增强持续改进的意识。根据高职院校教师成长发展规律，制订学校教师发展自我诊断标准，可分为5个等级标准，即由低到高分为一、二、三、四、五等级。每个等级标准包括职业道德、教育教学、教研科研、社会服务与实践、学习发展5个维度，如表1所示，每维度包括若干个具体诊断标准，实现多维度挖掘，全面提高。

（五）量化关键绩效指标，动态化制订具体指标，直观化分类反馈

高职院校实施教师岗位分类管理，是提高人员的适岗性、创新事业单位人力資源管理形式的新举措，综合考量关键绩效与一般指标的权重分布，根据不同岗位之间的工作差异性，借助信息化平台，创建良好的沟通渠道，系统搭建既符合人才培养又符合多维度质量监控的考核体系，将提高学校现有师资资源向高质量工作业绩的转换率。

关键绩效指标的设定，必须适应教育改革的发展需求，必须与学校发展战略相适应，能充分调动专业团队教师力量，形成梯队，才能稳住骨干、吸引人才，建设一支高水平的师资队伍。关键绩效指标应能够对关键参数进行设置、取样、计算、分析，且重点关注有利于促进学校中长期发展的项目，同时体现出年度工作的目的性和计划性。在动态化制订具体指标时，可以将日常一般性工作与重点专项创新性工作相结合，重点对年度的重点工作、专项工作和创新性工作进行侧重考量。例如，在设计专任教师的个人关键绩效指标构成时，对此类教师关键绩效考核评价指标进行设计探索，如表2所示，计算公示如下：

专任教师教学教研科研工作关键绩效得分=必填项（课程的教育教学质量效果、课时工作量，占50%）+自选项（结合学校教育教学重点工作、教师个人科研工作提升型突破型项目，占50%）

高校行政人员，通常各岗位职能不同，工作性质及成效呈现方式也大有不同，那么针对行政人员的关键绩效指标制订，则实行任务分配式计分，对其他常规项工作则设定为过程性计分及自主申报式积分两种形式。其整体绩效考核得分算法可设计为：行政人员工作绩效得分=A固定式计分+B任务分配式奖励得分+C临时性奖励得分。其中，ABC三项权重根据全年学校重点工作任务量进行动态调配，并针对各项任务实行“完成性成果及成效验收+评价反馈”双向评价后，方能得到对应级别的考核绩效积分。侧重于重点工作、专项工作和创新性工作，针对高职行政人员的绩效考核项目设计，如表3所示。

纳入每年关键绩效管理的项目，管理者可以在上一年度各模块产生的数据基础上，运用大数据技术进行分析比对，并融入学校和部门下一年度重点工作关键指标要求，针对重点团队加大部分项目支持力度，适当提高项目权重，充分利用信息技术为决策者提供智能化推荐方案。

（六）运用大数据思维开展“管理+个性化服务”的治理实践

运用大数据技术开展管理治理工作，主要包含三方面内容：一是注重用户的满意度，在数据管理上要从用户自身的角度出发，注重完善和提升数据质量，提升客户满意度，这里的客户身份定义是具有双向性且含有交互式的;二是构建相关数据质量管理体系，系统化是数据质量管理的重要构建形式，管理者可以运用系统从多个角度对数据质量进行控制，保证人事部门与各部门紧密合作，全员参与绩效管理方法，从而进一步实现绩效考评结果的全公开;三是精准定位目标与重点，依靠直观化的反馈考评结果有效指导高职教职员工进行深度思考、个例反思和工作方法改进，并为管理部门提出师资队伍培养方案及管理改进建议，真正实现从传统管理模式转变为“管理+个性化服务”的现代新型长效管理新形式，加强团队凝聚力，促进正向引导，提高工作成效，最终保障教师队伍健康发展，促进改革探索成效（见表4）。

“双高”建设是一项艰巨的任务，高职院校在建设过程中，必须充分调动每一位教职员工的积极性，使其全身心投入工作。由于牵扯的利益因素太多，高职院校薪酬制度的改革仍是一项艰巨的任务。本文基于“双高”建设的大背景，引入大数据思维，对高职师资绩效考核管理进行分析和思考，突出数据管理理念对高职师资绩效管理工作的价值，以期使高职师资绩效考核工作能够更加适应“双高”建设发展的需求。

【参考文献】

[1]林晓，刘勇峰.“双高”建设视角下优化高校绩效管理改革探索[J].长江工程职业技术学院学报，2020（2）.

[2]李松晓.大数据背景下事业单位人力资源绩效管理创新策略探究[J].河北企业，2019（4）.

[3]代亚松，张家俊，肖淑倩.高职院校教师岗位分类管理的实施路径思考[J].潍坊工程职业学院学报，2019（4）.

[4]祃海霞.基于信息管理平台建设的高校教师培训服务创新研究[J].河北经贸大学学报（综合版），2020（1）.

注：2018年度广西职业教育教学改革研究委托项目“人工智能背景下高职电子信息类专业人才培养模式研究与实践”（GXWTJG2018A003）

【作者简介】蒙 飚（1981— ），男，硕士，柳州职业技术学院副教授，研究方向为计算机控制技术、职业技术教育;周 虹（1984— ），女，硕士，柳州职业技术学院讲师，研究方向为计算机技术教育、职业技术教育。

（责编 王 一）