基于关键链技术的“双高计划”多项目进度管理模型构建——以江苏农牧科技职业学院为例

李 鑫

（江苏农牧科技职业学院，江苏 泰州 225300）

一、问题的提出

自2006年教育部和财政部正式启动高职“示范校”建设到2019年“双高计划”确立实施，项目的不断迭代推进实质上是国家层面对职业教育要求的不断转变，本质是对不同时期经济社会发展需求变化的呼应。如果说2006年的“示范校”建设项目侧重院校内部的整体建设，2010年启动的“骨干校”项目建设则是在此基础之上提出的新要求，其更侧重高职院校内部的体制机制创新。[1]2019年“双高计划”明确提出要“打造技术技能人才培养高地和技术技能创新服务平台，支撑国家重点产业、区域支柱产业发展。”可以看出“双高计划”更加强调了高等职业院校服务国家战略、融入区域发展、促进产业升级的多目标多项目的任务导向。而在“双高计划”多项目管理维度中，进度管理则是其最重要的组成部分，是保证项目顺利实施的核心管理任务和必须之需。[2]

当前，从“双高计划”项目管理角度的研究主要有李昱言等[3]认为，“双高计划”应该作为项目进行管理，具有一定的复杂性，要从建立完善的项目管理组织机构、建立有效的奖惩制度、形成定期与随机结合的检查机制、建立完善的项目成本管理制度等四个方面开展项目管理；周建松等[4]认为，无论是“示范计划”，还是“双高计划”，其运作逻辑都是问题导向与绩效管理。王霁阳[5]认为，“双高计划”建设任务是一个复杂而庞大的工程，需要把工作任务分为具体的项目，采用全面质量管理的办法保证建设质量的目标实现。张延利[6]等以泸州职业技术学院为例，分析其在建设中存在不足，认为“双高计划”建设应创新管理制度、打造高水平专业团队、实行项目建设过程培训等措施提高项目建设质量。可见，当前研究中针对“双高计划”多项目管理维度中的核心问题即进度管理的研究较少，还未得到学界的足够重视。

二、“双高计划”多项目进度管理的内容及特点

（一）“双高计划”多项目进度管理的内容

“双高计划”多项目进度管理主要包含项目进度计划（项目任务书）编制和项目进度计划控制（项目跟踪控制）两个方面。项目进度计划（项目任务书）编制的目的主要是为了“双高计划”能在规定的时间内保质保量完成，并使各项目在每个阶段有机结合，最大限度地节约项目总实施时间。项目进度计划控制是在项目实施运作过程中，根据前期编制的项目进度计划，对项目进行跟踪监控，当实际进度与计划进度出现偏差时及时纠正，力求将进度的变化控制在一定的范围之内，最终确保目标按时达成。[7]

（二）“双高计划”多项目进度管理的特点

多项目的进度管理比单项目更为复杂，主要有以下四个特点：[8]

1.进度管理动态性明显

在多项目管理过程中，伴随着“双高计划”项目实施单位内外环境的变化、实施人员的变更、资源变化等多种未知因素的不断出现，因此“双高计划”多项目管理往往处于一个动态变化中，故其进度管理应随着环境的变化而不断调整。

2.级联效应更加突出

级联效应是指因一个动作影响系统而导致一系列意外事件发生的效应。由于在多项目环境下“双高计划”中各项目之间有着更加错综复杂的联系，一个项目进度的延误可能会影响到其他后续项目的实施推进。

3.进度管理协调难度更大

“双高计划”多项目进度实施中，项目间所需共用资源往往会在不同项目间不断来回转换，例如教师资源、研究设备等，所以“双高计划”与单项目进度管理比较，协调难度与成本都要大，而这一特征就不可避免地降低了项目的系统产出。

4.优先序安排难度显著增加

“双高计划”多项目在资源有限情况之下要做到排序最优，就面临着多因素制约并且会随着项目数量的增加难度也随之增加，各子项目的受约束因素和不确定因素累加后，多项目各层级的优先序安排往往变得极其复杂。

三、利用关键链技术进行“双高计划”多项目进度管理的优势分析

（一）关键链技术理论概述

1.关键链技术的提出

关键链技术（Critical Chain Method）是以色列物理学家、企业管理大师高德拉特（Eli Goldratt）博士在其约束理论（Theory of Constraints）基础上，于1997年提出的一种新的进度管理方法。高德拉特博士为了更好地运用关键链技术解决项目进度管理中的不确定性问题，在项目实施网络图中增加了缓冲环节，也就是“非工作进度活动”环节。缓冲环节分为：项目缓冲（Project Buffer）、输入缓冲（Feeding Buffer）和资源缓冲（Resource Buffer）。三个缓冲作用各有不同，项目缓冲是在关键链管理全过程的最后增加缓冲项，目的在于保证项目实施能够在计划期限内完成，减少可能的时间延误。输入缓冲是在关键环节与非关键环节之间增加缓冲项，目的在于减少因非关键环节延误而对关键链产生的影响。资源缓冲是在关键链环节增加缓冲项，防止两个不同关键链环节使用不同资源时可能的影响。[9]

2.关键链技术的假设

（1）“学生综合症”的假设：该理论最早由高德拉特博士提出，主要指的是绝大多数情况下，一项工作在期限到期的节点上付出的努力是最大的。就如不管老师布置的课外作业是多是少是难是易，学生们往往都会要求老师给予自己更多的时间，而实际则是到了作业上交截止日期之前才会拼命赶作业，也就是增加的时间并未有效利用。

（2）“帕金森定律”的假设：该定律源自英国著名的历史学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）撰写的著作《帕金森定律》（Parkinson's Law），其主要观点是一个人在完成某项工作的过程中，通常情况下都会不自觉地占满其全部可用时间。一个人在规定的项目任务提前完成后，往往会被额外的其他工作消耗掉提前完成的时间。[10]

（3）“管理层级带来的超量安全时间储备”假设：该假设认为一般大型项目会不断向下分解成若干个子项目，直到能够有效开展项目管理的层级。然而每一层管理者为了使自己所管理的项目实施环节能够有充足时间，一般都会比实际需要时间增加额外时间，人为延长了整个项目实施期。

（4）“完工不报告现象”的假设：该假设是指提前完成一个阶段的工作并不会使剩余时间在后续工作中得到有效利用。究其原因主要是大多数项目实施者在提前完成自己的工作后，为了自身利益不会主动地向上级汇报，这使得工作提前完成后节约的时间无法积累到下一个工作环节。[9]提前完工的剩余时间并不会用于项目实施。

（二）关键链技术在多项目进度管理中的优势

1.传统项目进度管理法存在的缺陷

传统多项目进度管理的方法主要包含关键路径法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。两个方法自身存在着明显的缺陷：首先是两者均假设项目所需资源不受限制，然而现实中多项目之间的资源冲突是常态化的，资源也是受限制的。其次，两种方法没有充分考虑人的行为因素，在工序估计时加进了过多的安全时间，假设的项目任务尽早开始并不意味着就能尽早完成。再次，两者所传递给管理者的信息相对匮乏，两个方法所提供的信息主要有任务总工期、最早时间、最迟时间以及各种时差等，但实际中的多项目之间的关联性、复杂性极高，信息处于动态变化之中，仅靠目前方法提供的信息不足以让项目管理者进行有效的进度管理决策[11]。

2.关键链技术对传统项目进度管理的优化

关键链技术的提出弥补了传统进度管理方法的不足，从关键链技术的四个基本假设可以看出该理论不但考虑到资源受限以及不确定性对项目工期的影响，而且还充分考虑了参与项目的所有个体可能会对项目实施带来的影响。[9]在多项目进度管理中，关键链技术通过实施一系列针对资源约束的进度管理措施，以改善整个多项目系统而非只加快单个项目，更加注重全局性和系统性，力求合理运用有限资源，统筹管理全部项目。[8]

四、“双高计划”多项目进度管理中的现实冲突

根据笔者所在的江苏农牧科技职业学院具体实施情况，结合对同批次入围的高职院校调查，普遍存在以下几点冲突：

（一）“双高计划”项目任务的多元性引起项目具体实施人员时间资源冲突

资金、人力、物料是项目实施中的主要资源。以“双高计划”项目中的专业群建设为例，一般由高职院校里的多个重点建设专业作为核心专业，再由技术领域相近或专业基础相近的相关专业组成专业群。例如笔者所在的江苏农牧科技职业学院“畜牧兽医专业群”就由畜牧兽医、饲料与动物营养、动物防疫与检疫、宠物养护与训导四个专业构成，而这四个专业又分布在三个二级学院，在调查中我们发现很多“骨干教师”在专业群项目落实中面临着不但要完成身份隶属所在二级学院的项目任务还要完成跨部门的项目任务和学校层面的项目，这就导致了作为项目共有的教师时间资源冲突显著。

（二）“双高计划”项目实施影响因素的复杂性引起项目管理程序的冲突

一般高职院校的“双高计划”项目各子项目实施负责人均由学校中层干部担任，从理论层面来看这些负责人往往具有较强的管理能力、协调能力，但在具体实施过程中，这些项目负责人往往会遇到这样那样的问题，比如子项目负责人在单位中不只要完成自己负责的“双高项目”，还会参与到其他上级领导负责的项目中，除此以外还有受项目难易程度、调配资源多寡等因素影响，在没有固定排序情况下，会造成管理程序冲突出现。

（三）“双高计划”项目可用资源的有限性引起主项目任务与次项目任务优先级冲突

“双高计划”在实施中，各个项目团队为了保证自己参与的项目能够按计划实施，都会努力去争取更多的人、财、物资源，但是学校总资源量是有限的，虽然在计划制定初期会考虑更多资源向主项目倾斜，但是主项目与次项目在取得标志性成果方面的要求则没有实质差异。与此对应到某一个具体项目实施环节，由于学校的管理层对项目各环节理解与重视度不同，进而导致主要项目任务与次要项目任务之间、项目任务不同环节之间存在实施优先级的冲突。

（四）“双高计划”项目实施长期性引起的计划时间与实际执行时间冲突

首轮“双高计划”实施期为2019年至2023年共五年时间，项目在如此长的实施过程中必然存在因多种因素的变动而使得原有计划进度与实际实施进度不匹配的情况。比如项目负责人岗位变动、实施资源变动、政策变动等因素，这些因素往往导致实际进度滞后于计划进度，后续影响就如多米诺骨牌效应一样影响到其他关联项目的正常实施，因此必须建立动态管理机制来进行纠正，否则就会影响整个“双高计划”项目的顺利完成。

五、基于关键链技术的“双高计划”多项目进度管理模型构建

如果说“双高计划”多项目进度管理冲突是表象，那么背后的逻辑就是要选择一种能贴合“双高计划”多项目特性开展进度管理的适合方法。为此，本文主要参照崔南方、刘娟基于微软公司的项目管理软件Microsoft Project的关键链启发式算法，[12]在陶俐言、李娜娜基于关键链技术的多项目进度优化与控制研究的基础上，构建“双高计划”多项目进度管理模型[13]，具体步骤及主要工作如下（如图1所示）。

图1 多项目进度管理实施流程图

（一）设计“双高计划”多项目中的各项目CPM网络图

1.“双高计划”项目WBS分解

工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是为实现项目目标、达到可交付成果范围内的层次分解，其最基本层面称为工作包。WBS是“双高计划”项目计划制定、团队组建、风险识别等开展的基础。例如作者所在江苏农牧科技职业学院“双高计划”一级项目有11个，经过层层分解最终得到工作包2756个。

2.活动逻辑关系确定

多项目活动逻辑关系指的是实施工作包时建立起来的一系列活动之间的相互关系。由于“双高计划”参与者来自不同知识背景，从便于掌握的角度出发项，“双高计划”多项目进度管理模型的活动关系确立中使用紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method，PDM），实践中“双高计划”活动的有效快速梳理有利于提升项目的实施进度[14]。

3.子项目CPM图的绘制并识别关键链

鉴于“双高计划”子项目数量较多，因此对其单项目的关键链识别我们使用微软公司的项目管理软件Microsoft Project采用关键链启发式算法来找出关键路径，利用PDM绘图依次建立决策点，冲突资源的任务按资源分配原则调整紧前关系，最后得到的子项目关键链。

（二）进行“双高计划”多项目中各项目优先级排序

此处主要通过德尔菲法（Delphi Method）结合层次分析法（Analytic Hierarchy Process，DHP）来确定项目的优先级。

1.多项目评价指标赋值

“双高计划”多项目并行时，学校内部资源分配和项目计划的制定会根据项目的优先级来确定，一般在实施中首先考虑优先级高的项目，进而优先保证高优先级项目对资源的需求，然后再分配资源给低优先级的项目。“双高计划”优先级影响因素判定由项目核心小组决定，成员构成由校内外专家共同组成，经过总结梳理得出“双高计划”的优先级层次结构图（如图2所示）和优先级影响因素（如表1所示）。

图2 优先级层次结构图

表1 多项目优先级影响因素

2.多项目优先级判定

根据前期确定的优先级影响因素，学校双高建设办提供优先级评估的有关要求及资料，由专家组填写调查表，经过三到四轮的意见收集和反馈，直到专家组不再更新意见为止。而后各项目组通过收集专家组对每一层次各因素的相对重要性的判断，利用表2所示的标度构建判断矩阵形成层次单排序、层次总排序以及检验一致性，最终获得多项目优先级排序。

表2 判断矩阵的标度

（三）确定“双高计划”多项目关键链

确定了多个项目的优先级后，结合“双高计划”项目数量较多而各项目组人员知识背景不同的实际，利用ACTIM启发式算法原理计算确认任务的优先级。ACTIM准则（Activity-Time）是指这一任务能够影响到项目网络的最长时间，拥有最大ACTIM值的任务有最大的优先权。ACTIM的计算方法为关键路径长度减去活动最晚开始时间。根据以上原则，多项目之间交错处理轮流对约束资源有效配置，得到多项目的关键链。[16]

（四）确定“双高计划”多项目关键链缓冲区

关键链缓冲主要是为了通过减少因“学生综合症”的假设、“帕金森定律”的假设、“管理层级带来的超量安全时间储备”假设、“完工不报告现象”的假设等行为因素带来的影响，“双高计划”多项目关键链缓冲区设置采用高德拉特博士提出的50%缓冲区原则。在关键链与非关键链之间的入口设置输入缓冲（Feeding Buffer，FB），项目缓冲（Project Buffer，PB）设置在关键链最后作为安全时间。资源缓冲（Resource Buffer，RB）因作为非进度管理因素，不放入关键链网络图中。[17]

（五）关键链缓冲区监控对多项目进度进行有效管理

因为多项目管理的过程处于一个复杂多变的动态环境中，使得项目管理不能采用静态监控方法去管理多项目进度，采取动态监控才是有效的监控手段。确定项目关键链并设置关键链缓冲区后，接着就是对项目关键链缓冲区进行动态监控来实时掌控各项目进度和资源损耗情况，实现对各项目进度的有效控制。高德拉特博士提出以红黄绿三色监控法来监控项目缓冲区的具体损耗使用额度，进而判断关键链进度是否符合预期计划，并参照此判定结果对多项目进度进行有效管理。在实践中，江苏农牧科技职业学院利用关键链技术和外部合作开发了“双高计划”进度计划管理软件，近一年来共有38个项目的进度风险得到了有效控制，初步实现了利用关键链技术进行“双高计划”多项目进度管理的预期效果。

五、结语

“双高计划”通过“1个加强”（加强党的建设）、“4个打造”（打造技术技能人才培养高地、技术技能创新服务平台、高水平专业群、高水平双师队伍，）、“5个提升”（提升校企合作水平、服务发展水平、学校治理水平、信息化水平、国际化水平）的多项目任务建设，其设计初衷在于全面提升参建院校的核心竞争力，打造“当地离不开、业内都认同、国际可交流”的高职院校。[18]如要实现这一设计初衷，参建院校就必须充分认识到“双高计划”建设的艰巨性、复杂性、动态性，遵循“双高计划”多项目进度管理的规律，而借助关键链技术构建的“双高计划”多项目进度管理模型为总目标达成形成全局最优提供了可能。