陈春花：管理之道在于人

陈春花

我们在考虑未来人才时，首先需要考虑在什么样的组织系统下，人才能够得以发挥价值。因为人类的每一次变迁和成长，其实都源于新的组织模式的跃迁。

人类的进步，其实是人类合作方式的成功。在这个合作的组织方式中，人发挥什么作用，是我们要关注的话题。

共生型组织

我们在了解组织所处的环境时，过去更多关注的是组织本身，如今我们更关注组织与外部的关系。发生这样的改变，是因为现在的组织面对的4个基本现实改变了：

1. 组织现处在无限的链接之中。组织必须是一个“活”的结构，能够跟外部充分开放，不断与外界交互，真正获得能量并输出价值。

2. 组织现处在一个动荡的环境里，没有人能够对正在发生的、将要发生的情形有足够的了解。在这个过程中，我们会遇到非常多的不确定性，我们能做的就是跟它产生连接后，形成动态的、持续进化的能力。

3. 如今不再是线性的发展方式，而是一种新的经济方式。数字经济与工业经济的不同其实是发展方式的改变，即由线性的、封闭的、稳定的，转向更加开放的、互动的、互联的、协同的模式。

4.《反脆弱》的作者提出了一个观点：“当你寻求秩序，你得到的不过是表面的秩序。当你拥抱随机性，你却能把握秩序，掌控局面。”这也是现在的一个基本现实。

随着组织面对的基本面的改变，组织管理进而发展到了第5个阶段。不得不提的是，组织管理的前4个阶段，其实是管理学已经成熟的理论。

第一阶段：科学管理。

最早的组织管理发展，源于我们能否真正地回答效率问题。这个阶段，主要源自机械效率，可以说工业时代的开始就是大机器革命，用流水线和分工得到了很大的效率，但结果是牺牲了人的价值。

就像卓别林演的电影《摩登时代》中所呈现的，人变成了流水线上的一个分工，最终人变成了机器，这并不是人类发展的方向。

第二階段，以人为本。

组织管理抓住人本身，称为以人为本的人本管理。这个阶段，我们把人放在组织中，把组织看作是一个社会系统。我们在第二阶段既获得了组织的机械效率，又回归到对人的照顾。

第三阶段，战略竞争。

组织的进程不会停留，会继续寻求更大的发展，这时我们把眼光从组织移到了外部，就有了企业战略。

企业战略的一个根本变化就是，组织开始整合外部资源。因此组织拥有一个核心能力，从原来的内部分工获得更大的成长性，开始有了比较优势，企业开始向更高阶段发展。

第四阶段，学习型组织。

我们发现外部资源好像并不是固定的，甚至变化本身就是成长的可能性。于是，我们来到学习型组织阶段。

在这个阶段中，我们有了一个明确的认识：谁的学习能力比变化还要快，谁就能有更高的成长。

于是，组织学习、企业学习成为企业发展和成长的重要手段。企业要有力量把自己打造成学习型组织，让组织拥有超越变化的能力，以获得更大的成长机会。

第五阶段，共生型组织。

如今，数字技术时代已经到来，我们遇到的问题不再是“学习能力如何超越变化”，而是“如何与变化共处”“如何将变化转为机会”。

如疫情对有的企业来说是机会，企业可以变得更具成长性，而对有的企业来说却是挑战，甚至是阻力。

所以我提出了一个新的组织管理理论，即共生型组织，把组织看作自然整体的一部分，所有的变化都涵盖在这个自然的整体中。当我们愿意接受这个变化时，就会得到一个非常高的成长性。

当我们来到一个以变化为主要特征的环境时，对组织和管理的理解要有一些新的变化。如果我们依然以传统的逻辑来看今天所面对的变化，这些变化一定是阻力，但如果你真正能够与其共处，并转化为机会，那变化便是一种提供无限可能的条件。

数字化的本质特征

变化背后的一个本质要素是数字技术。数字技术为什么会带来如此巨大的变化？为什么数字技术的到来，我们会觉得紧张，陷入焦虑困顿，甚至犹豫之中？

这是因为数字化不仅是一个技术概念，还是一个代际概念。从技术角度看数字化，就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码；从代际角度看，会发现数字化创造了一个新的世界——数字世界。

在数字世界里，我认为数字化有3个本质特征：

1. 连接。连接大于拥有。

我曾经以拥有5 000～10 000册藏书为骄傲，但现在我发现，如果我去嫁接一个跟书相关的平台，我可以连接几十万册或几千万册书籍。所以，“连接”肯定大于“拥有”，且它还可以随身而动，随时在线。

2. 共生。数字化创造了一个新世界，这个新世界是现实世界跟数字世界的融合。

过去，我们讨论虚拟经济对实体经济的冲击；今天，我们坚持实体经济和虚拟经济必须融合。当你没有能力打通线上线下，没有能力在两个世界同时存活，那你就会被这个世界淘汰。比如2020年我们就生活在两个世界里，在物理世界被隔断的同时，数字信息让工作、生活、学习完全可以贯通。

3. 当下。这是数字化本质特征中，最具创造力与想象力的部分，它意味着你过去的经验，过去的竞争优势其实没有意义了，我们要探讨的是从当下向未来，每个行业都可以重做一遍。因此，有3件事情发生了巨大的变化：其一，你的核心优势不能保护你很久；其二，争夺客户的窗口期变得越来越短；其三，企业的生命周期也因此而改变。

为什么产业数字化在今天变成了一个更具创造空间和价值的地方？

讨论一个企业已有的能力，我们最主要关注的是资源、流程和价值观。同样的资源，通过不同流程组合起来，得到的结果是符合价值观的，企业能力就是这样定义的。

但是今天，顾客变了。无论是你得到的资源，还是你的流程、价值观，都需要能跟得上顾客价值的变化。而跟上顾客价值变化，需要更广泛的协同力量才能实现，所以必须把组织看成是一个整体，并与顾客在一起。

很多人问，新零售冲击了零售、百货业，是技术问题吗？不是，根本原因是我们更多人已经习惯在线上购物，可实体百货零售业依旧认为开店是最重要的，并认为是新零售冲击了它。我认为这是一个根本认知错误，实际上是消费者行为变了，你没有跟得上。

综合是管理真正的精髓，一个综合的运行系统，要与顾客在一起，需要与外部协同；成员之间要上下同欲，即整个内部必须是一个共识性的文化；我们跟环境之间也必须是一个共生关系。

从实现组织目标，到兼顾人的意义

如果把绩效完成了，但没有关心人，这个组织在今天是不具竞争力的。如何让人变得有意义？建议先解决两件事：碎片化和虚假繁忙。

如何避免虚假繁忙，让员工的创造跟责任、价值组合在一起？这时我们要特别关心员工的创造力，而不仅仅是胜任力；要讨论员工的学习成长，发挥创意；要管理员工的期望，真正把人的价值释放出来。

知识革命与组织学习

前面讲的4个变化，是在传统的组织管理当中转化，但今天的组织管理有一个巨大的挑战：组织能否跟上变化？

組织要跟上变化，这个变化的核心驱动力量是“知识”。未来是创造出来的，它并不是一个预测，也不是一个过去的延展，它是一个全新的创造，而创造的核心力量是知识的更新以及知识能力的积累。今天的知识是生产力要素，它不是一个名词，而是动词。

过去100年间，为什么整个经济发展和社会财富增加得如此之快？用德鲁克的划分方法来解释，就是因为有三次革命：第一次是知识运用于生产工具，叫工业革命；第二次是知识运用于工作之中，叫生产力革命；第三次是知识本身被应用，叫管理革命。

沿着德鲁克的逻辑走到第四个阶段，我把它称为“知识革命”阶段，知识正在迅速成为首要的生产要素。

如今，要淘汰的其实是没有知识的人，这实际上是一个根本性的革命。对于今天的组织，唯有知识，可以让你面向未来。甚至可以说：学习者掌握未来。

今天几乎所有优秀的个体都不愿意在一个没有灵魂、没有意义、没有创造的组织中工作。今天每一个产品、每一个商业模型，其实都指向让人类的生活变得更好、为其生活提供更大便利。

那些具有影响力的公司为什么有影响力？我认为，并不是因为它规模大，不是它具有野心，也不是因为它有资源能够创造，而是因为它们能够解决人类实际问题，赋予人类一个美好的未来。

所以，我们所做的组织管理，最应该关注的是你能不能创造一个更有灵魂、更懂得意义、更具创造力的一个工作场所。同时，让更多的人来到这个工作场景中，为推动人类的进步和社会的美好，创造个人的价值。