激励机制在6S精益管理工作中的应用

于雅莉，钟元枝

1.深圳市龙华区中心医院6S推进办公室，广东深圳 518110；2.深圳市龙华区中心医院新生儿科，广东深圳 518110

6S管理来源于20世纪50年代日本企业的“5S”现场管理方法。“5S”即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（SeiketSu）、素养（ShitSuke），因为日文罗马标注发音均以S开头，故称“5S”，后面加上第6个S，即安全（Security）[1]，便演变为现在的“6S”，6S管理逐渐成为我国现代企业行之有效的一种管理模式和方法。近年来，越来越多的医院为提高核心竞争力，也开始借鉴这种成熟的管理模式。要想提高现代化医院的核心竞争力，精益化管理的内涵建设是关键，所谓细节决定成败，细节管理的重要性越来越凸显[2]。精益管理即是借用6S的管理手段，对医院进行全方位的管理内涵提升[3]。为提升医院管理内涵，帮助员工形成良好素养，助力“三甲”评审，促进医院可持续发展，该院于2019年5月开始推行6S精益管理，成立了专门的6S推进办公室，任命了推进办负责人推进工作，抽调一批职能部门骨干担任兼职专员具体落实执行，并在推进工作中运用激励机制[4]，从2019年5—12月7个月时间里，先后完成了34个临床科室、15个医技科室、27个行政后勤部门的6S打造工作，取得了非常好的社会效益。现报道如下。

1 对象与方法

1.1 研究对象

抽取560名员工推进工作前后填写调查问卷，各部门按比例抽取调查人数，其中涵盖医护人员、各职能部门、后勤、行政部门员工，实际发放560人份，回收544人份，最后按544人份统计资料。

1.1.1 年龄 25~50岁之间，平均年龄（32.3±3.5）岁。

1.1.2 文化程度 初中或以下文化程度27人，占5%，高中或中专35人，占10%，大专及以上464，占85%。见图1。

图1 调查对象文化程度构成

1.1.3 岗位专业 临床医护人员246名，占45%，医技人员156名，占29%，行政职能人员88名，占16%，后勤人员54名，占10%。见图2。

图2 调查对象岗位专业构成

2 方法

2.1 问卷设计和调查

根据员工对6S及激励机制的了解程度和采用激励机制前后对工作的主动性和积极性以及推行6S的必要性、真切感受到被激励鼓舞能否提高工作积极性、感受到被激励后觉得自己是否更有价值感成就感[4]等几个方面设计问卷，问卷每人分发2份，第一份问卷在6S工作启动前填写并回收，第2份试卷在6S所有工作验收结束后发放并回收。

2.2 具体激励办法

2.2.1 精神激励 重视回应，引入竞争。在打造6S期间，工作微信群里发的每一句话、每一个美篇、每一张工作照片，推进办专员都尽量及时回应，及时点评，真诚肯定和鼓励。每一批次打造的科室都建立工作微信群，推进办发布工作通知，温馨提示，随时更新工作动态，公布各科室上交材料情况和时间，科室也在群内上交资料，随时发布科室打造过程中的感人瞬间，精彩画面。抓住其中比较有影响力和责任心的一两个人，鼓舞他带头发言、评论，协助推进办激励大家，带动群内气氛逐渐活跃起来。

正面激励和负面激励相结合[5]，及时奖惩。在日常推进过程中，督导巡查时发现做得好的科室、个人，做得好的事情，都随时在工作群内公布表扬信息。一般情况下以鼓励肯定为主，但遇到个别消极甚至传播负面能量的情况，管理者也会适时地指出和批评。在维持管理阶段，通过红牌大作战、九宫格自查自纠、6S竞赛等多种公开公正的管理方式综合评分并排名，优秀科室给予红旗奖励，落后科室发黄旗惩罚，并且都在医院全院大会上现场颁发，科室管理者必须亲自上台领取。对推进工作中表现优秀的科室和先进个人，医院管理者及时进行荣誉表彰[6]，鼓励先进，鞭策落后，形成一个争先创优的良好氛围。

2.2.2 物质激励 设立6S专项奖励基金，包括集体的年度优秀科室奖、单项的先进个人奖、最佳秘书奖、最佳美篇等奖项设立，可以根据医院的实际情况调整奖项，尽量涉及到每一个在6S工作中辛勤付出的岗位。

将日常督导检查内容与绩效相结合[7]，兑现到每个月的个人分配中去，也是一种肯定和激励，是重视付出的价值感的体现。6S推进工作都是在本职工作之余，利用休息休假时间，加班加点去做，阶段性计划的时间节点卡得很紧，高强度的打造非常辛苦，如果缺乏奖励，被动推着在做，会容易不满，导致消极对待，影响计划按期完成。

2.2.3 文化激励 学习培训，树立观念。做学习型组织，营造良好的推进氛围，不仅培训专业知识和操作技能，还要灌输医院文化，理念，反复渗透，不断强化，提升员工精神层面的价值感和集体荣誉感。针对有些员工对医院6S工作的不理解和不支持，认为搞好自己专业就够了，不需要懂那么多其他东西的心态，多次外聘其他行业专家组织员工学习培训，并在讲座过程中结合推进工作中遇到的典型事例，让员工亲自扮演不同角色，代替传统说教，让其在真实的案例中潜移默化地主动转变，培养空杯心态[8]。

注重宣传，形成文化。通过多种媒介广泛宣传6S理念、推行意义、工作进展与优秀案例，包括宣传栏、微信公众号、官网、纸质资料、美篇、微信群等，充分利用文字与影像的方式，让员工及时了解推进动态，切身感受到积极向上、热情浓厚的工作氛围，被感染被召唤，激发出主动性创造性，愿意成为其中一员参与进来，达到人人都说，人人都做的程度，就能形成组织特有的文化。

2.3 知情同意

该调查采取自愿的原则，对愿意接受调查对象资料采取保密，与研究对象签署书面知情同意书。

2.4 统计方法

数据统计应用SPSS 16.0统计软件。正态分布的计量资料用均值±标准差（±s）表示，推进前后比较采用配对t检验；计数资料用例数和率（%）表示，P＜0.05为差异有统计学意义。

3 结果

3.1 6S推进前后员工调查结果比较

两次调查问卷对在推行6S前后对6S理念的了解、推行6S的必要性、推行前后工作积极性、对激励机制的了解、真切感受到被激励鼓舞能否提高工作积极性、感受到被激励后觉得自己是否更有价值感成就感几个方面的得分比较显示，推行前后差异有统计学意义（P<0.001）。见表1。

3.2 不同年龄、不同部门和文化程度推行前后对6S理念和激励机制认知度比较

按年龄、职业和文化程度比较其推行前后对6S理念和激励机制认知度：不同年龄组、不同文化程度组、不同职业两次对6S理念和激励机制认知度比较差异无统计学意义（P>0.05）。见表2。

4 讨论

激励机制是一种组织人力资源管理方式，核心是“激励”二字，通过制定奖罚分明的制度和一系列措施，“激励”和规范员工行为，使其能够发挥最大化的工作效益，最终实现个人目标和组织发展目标双赢的结果[9]。

首先，从“激励”一词理解激励机制。激励表示激发和鼓励的动作，是管理学术语，指组织以行为规范为标准，制定一套惩奖措施，借助内部信息传递沟通来激发、鼓励、引导和约束员工的行为规范，使其能够发挥最大化的工作效益，帮助组织完成其最终的目标。同时，“激励”也是人力资源的重点，指激发人的内部动力从而自发去行动。而激励机制，是基于“激励”在管理和人力资源上的运用，将激励手段更加丰富化和规范化，最大化调动员工工作积极性，主动性创造性为组织服务。

其次，激励有多种划分方式[10]。按照激励作用对象的不同，可以将激励机制分为物质激励和非物质激励。物质激励是以物资为激励手段，通过物资上的奖惩规范和引导工作人员的行为；而非物质激励又包括精神激励和文化激励，主要作用于精神层面，比如尊重、认可、表扬等在精神方面的激励，从而鼓励其的工作行为。按照激励的性质划分，可以分为正向激励和负向激励。正向激励主要表现为当一个员工的行为满足了组织的目的要求时，就以奖励的手段来肯定其工作行为；而负向激励反之，当员工行为不当时，采用惩罚措施来控制和改善这种行为，从而避免或者转化不良影响。按照激励的形式划分，可以将激励分为外部激励和内部激励。外部激励是指通过外在的物力、财力、晋升等的激励内容从而规范其工作行为；内部激励指的是员工在工作中能够获得成就感、责任感和归属感，从而激励其在工作上积极向上，不断前进。

表1 6S推进前后员工调查结果比较[（±s），分]

表1 6S推进前后员工调查结果比较[（±s），分]

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表2 不同年龄、不同部门和文化程度推行前后对6S理念和激励机制认知度比较[n（%）]

以往组织在人力资源管理工作中运用激励机制，往往重在物质奖励，轻视精神塑造和文化培养。一开始效果较好，但时间较长就失去了作用，因为思想观念仍旧没有转变，而物质的刺激强度会逐渐转弱。按照心理需求层次理论，物质满足后，人们会开始追求精神目标，此时再用物质手段奖励就没有效果。所以，任何一种激励机制都必须是针对不同需求的综合应用。

该调查结果显示，不同年龄、职业和文化程度，在推行6S前后，对6S理念和激励机制认知度比较差异无统计学意义，但对6S理念的了解、推行6S的必要性、推行前后工作积极性、对激励机制的了解、真切感受到被激励鼓舞能否提高工作积极性、感受到被激励后觉得自己是否更有价值感成就感几个方面的得分比较，推行后明显提高。

综上所述，该院在6S的推进工作中，针对员工的不同需求，充分合理综合运用激励机制，激发员工内部动力和工作热情，使其主动自发参与，创造性承担推进工作，发挥最大的工作效能，增强他们的成就感和集体荣誉感，将个人奋斗目标与医院发展目标结合一致，取得了显著效果，这表明激励机制在6S推进工作中发挥了重要作用，不仅让员工圆满完成打造任务，并且形成很多创造性实用性成果，实现医院内涵管理上的一次飞跃。