浅谈商品房开发项目的成本管理

■ 赵 晖 ZHAO Hui

0 前言

房地产投资是房地产开发企业以获取利润为目的的行为。从项目的定位、拿地、开发到销售，需要动员大量的社会资源。在“房住不炒”的核心原则下，每个开发企业的盈利水平越来越倚重于每个项目开发成本的控制水平。笔者结合上海某国有房地产开发企业目前的商品房开发模式，对房地产开发在投资决策阶段、拿地阶段、项目开发阶段的成本管理，提出一些观点与思考。

1 投资决策阶段

在项目投资决策阶段，必须进行充分的可行性研究，而成本测算则贯穿于整个可行性研究过程。首先，应进行市场调查分析，包括板块的格局、区位成交分析、供需结构、项目定价、产品竞争力、客户分析等。随后，应进行该项目的定位，包括户型设计、精装标准、去化时间、预测售价，并根据规划要点制定项目的总体经济指标与关键节点计划。该国企通过多年在上海开发商品房项目的积累，逐步形成高、中、低档商品房的标准户型、产品建造标准、成本及开发周期数据库，并定期根据市场的变化进行更新。最近，该国企与某房地产头部企业合作，在上海市区通过市场“招拍挂”的方式，竞拍一块土地（以下简称“A项目”），并结合自身积累及该头部企业丰富的开发经验，迅速确定大致指标（表1、2）。

表1 A 项目总体指标

然后，根据大致指标及关键进度节点进行项目的测算，包括土地成本、建造成本、销售假设、融资方案、期间费用、税费假设、静态利润表、现金流量表等，并通过敏感性分析模拟各种情况下该项目的各项利润指标。

此时，形成可研版目标成本，根据概念设计的多种方案组合进行成本匡算，通过对各类型产品的成本配置模块进行经济性测算与比选，最终找出盈利最大化的产品组合，供公司领导层决策（表3）。

2 拿地阶段

成本明细中占比重最大的三项指标为土地费用、建造费用与资本化利息。该企业最终通过市场招拍挂形式竞得A 项目。拍地成功后，土地费用基本确定。前期制定的概念方案应马上进行进一步深化。与规划部门充分沟通后，进一步细化经济指标与产品建造标准，并对照可研版目标成本，形成至少二级科目的目标成本，且不高于可研阶段的目标成本。相比较在可研阶段时从数据库获取的成本经验数据，该数据更加合理（表4）。

3 项目开发实施阶段

项目开发实施阶段是前两个阶段成本测算后，具体落地且付诸于实施的阶段。该阶段的成本管控结果直接影响项目的投资收益。因此，企业应从以下方面重点关注。

3.1 限额设计

对于房地产开发企业而言，设计是控制建造成本的源头，至少决定了70%的建安造价。可研阶段及拿地阶段形成的目标成本也是对设计要求进行限额。在满足设计规范的前提下，需合理确定实物量指标，如钢筋含量，混凝土量等。因此，设计院的选择至关重要。该企业近年来除与国内知名设计公司合作外，也开始与一些长期与房地产头部企业合作，且在商品房设计领域具有丰富经验的民营设计院进行合作。同时，该企业在合同中对于一些限额指标予以明确，这在已经开发完成的商品房项目中取得了较好的效果。例如，该企业在上海已开发完成的某一商品房项目（以下简称B项目）中，企业在设计合同条款中明确要求增列地下部分、地上部分含钢量上限设计指标（地上为50kg/m2、地下为132kg/m2）。若结算时超出该项指标，则设计费用相应扣减1.5元/m2，从而避免由于设计单位在该项目设计时过度保守，导致成本增加。经造价咨询单位复核后，钢筋指标控制在标准范围内。

3.2 施工图阶段目标成本及合约规划

该企业要求项目的施工图完成后，项目公司在公司的考核成本范围内进一步细化科目，完成施工图目标成本的编制，并向公司相关部门备案。同时，项目公司对每个科目对应的合同应形成合约规划（表5）。

3.3 标准合同文本及招标采购

（1）通过多年房产开发的积累，该企业逐步形成各类招标文件、合同模板的标准化文件。这既有不可违反的红线，也有每个项目根据自身情况可以调整的条款，例如施工合同中的计价原则、奖罚条例等。这些文件都有更加清晰的描述与可操作性，并根据相关法律法规以及国资的要求，开展各类公开及内部邀请招标。

表2 A 项目总体指标

表3 A 项目可研阶段成本

表4 A 项目二级或三级科目目标成本测算

（2）每个科目对应相关合同，合同对应的招标限价原则上在对应成本科目的价格内。施工总承包招标是项目成本管理工作的一项重要环节，是控制建造成本的关键。这主要目的是择优选择施工单位，以保证工程工期、质量与成本。该企业目前要求各项目按通过审图的施工图招标。在编制工程量清单阶段，要求项目公司组织多家单位共同参与，从而确保施工图设计到位、专业深化设计同步跟进、结合公司产品线尽可能确定主要设备材料品牌，继而确定各专业的合理价格，进而确保最终的施工图预算在项目目标成本以内，且符合市场合理水平。

3.4 工程现场管理

3.4.1 采取技术措施控制成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗、提高机械化等。

表5 A 项目五级明细科目表

3.4.2 加强经济合同及变更管理

加强施工过程中的合同管理，合同执行期间密切注意我方履行合同的进展情况，以防止被对方索赔，这也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。严抓工程签证管理，要求项目签证与设计变更上报公司审批，禁止过期签证、倒签证。在制度中，对签证管理及线上线下流程，进行更加明确的要求，并在日常及结算复审中严格监督管理。

3.5 动态总成本的监控

在施工过程中，需要实时监控动态的总成本变化。项目部应定期上报项目成本动态表。考核成本、施工图版目标成本、合同价、施工图预算价等动态成本应全部列支，做到实时更新，实际情况按最不利因素考虑，使公司总部及项目公司能够做到提前预警，并采取合理措施降低成本（表6）。

表6 C 项目建安动态成本汇总表

3.6 加快去化回笼，节约资本化利息的支出

成本的支出既是刚性的，也是灵活的。考核成本范围内应给予项目一定的授权。该企业制度规定，下属的项目公司，二级以上科目的调整需要公司审批，二级科目以下的成本可酌情调配。

近年来，该企业除加快各类前期工作的办理、加快建设周期外，也把小区的预售放在第一位。例如，该企业某开发项目在评估市场形势后，销售方案从整体预售变为分区预售。该项目为配合预售节点，对工期严格要求，地下一层与二层科学确定开挖顺序，采取“先浅后深、分区施工”的施工顺序，地下一层区提前完成，实现个别楼栋提前预售，从而加快了资金回笼。虽然这在基坑围护的方案中增加了成本，但从项目整体投资收益的角度，在总成本不超支的前提下，如此的成本增加利大于弊。

3.7 项目结算的把关

该企业开发项目在招标文件、合同、中标文件及其他过程资料的基础上，严格进行结算审价，并通过选择两家审价单位，在经过一审与二审的流程后，从严节约成本，从而在合规性方面增加了一定的保障。

4 结语

综上所述，房地产企业的成本管理工作具有一定的系统性与复杂性。因此，必须抓住成本产生的根源，从投资收益的角度结合企业实际特点，因地制宜、全程、全员进行成本管理。在未来激烈的竞争中，房地产开发企业欲寻求一席之地，则必须了解和分析风险点，建立一套适合自身企业特点的控制体系、运作流程、控制方法，并不断地与时俱进，创新经营。