碧桂园之变

施然

碧桂园总部大楼全景。

过去三年间，不断加码的调控政策、日趋严格的融资限制、新冠疫情的黑天鹅，让中国的房地产企业迎来了前所未有的挑战。

头部大公司，忙着开拓新赛道，包括新能源汽车、物流、农业等等，在这些鲸吞着海量资金，却又充满不确定性的新领域，摸索着前行;更多的中小公司，则在艰难地挣扎中，迎来了大批量的破产，笔者根据人民法院公告网数据不完全统计，2018年-2020年，三年内中国共计破产房企1000多家，平均每年400家左右。

当中国的城镇化进程逐步走入下半场时，地产行业终于彻底地告别了躺着赚钱的黄金时代。但即使这样，依然有一些企业一路逆市上扬。

2016年到2020年，五年间，碧桂园权益销售额复合增长率达到25%，权益回款率亦连续五年保持高于90%。

最新年报显示，截至2020年底，碧桂园权益可售资源合计约2.25万亿元。与此同时，公司净负债率仅55.6%，已连续多年保持低于70%，且远远低于“三道红线”规定的“净负债率不超过100%”。可以说，这是业内少有的兼顾规模增长与负债管控的企业之一。

《财富》世界500强榜单上，碧桂园自2017年首次入榜以来，排名已累计攀升320位，至2020年的第147位，居全球房地产行业之首。

即使是在去年疫情环境下，国际权威评级机构穆迪仍将碧桂园评级逆市调升至投资级Baa3。

而公共视野中的碧桂园，过去几年并非一帆风顺。高周转、业绩波动等都一度引来舆论的广泛关注。但不为外界所知的是，伴随着这些风波，碧桂园还在进行着一场自我革命，从组织架构、人才布局、激励机制，到投融资理念和管理模型等等，几乎涵盖地产运作的每个链条上，都发生了环环相扣的重大变革。

究竟是一场怎样的自我革命，催生着一家巨型企业的前进？近日，笔者进入碧桂园内部，进行了一场深度调研。

战略下沉，区域裂变

碧桂园一位区域总裁谈起2017年前深圳楼市的火爆时期时，印象深刻。

只要拿到地就是赚到钱，各家房企的投资策略步调一致，宁可多拿，不可放过。

那时，如果只靠一支团队打仗，员工整宿不睡觉，单纯做招拍挂信息筛选都忙不过来。短期内要占领复杂市场，各家房企只能多支队伍一起冲，既保障拿地效率，也促进了内部竞争。

但当时由于区域公司边界不清，信息不对称，不同区域公司為一块地互抬价格的情况也时有发生。

尽管曾经的战略决策在今天来看值得斟酌，但许多碧桂园的区域总相信，当时的打法是集团综合分析了宏观调控、城市化进程、金融政策做出的最佳选择。

现在这些情况都发生了改变。

2020年初，碧桂园对集团和区域架构进行了优化整合，将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域合并，将较大的区域再次裂变，并将地产业务的战场继续向五六线下沉。

如合并苏州、上海为沪苏区域，合并深圳、东莞为莞深区域，合并成都、川东区域下辖的内江市、资阳市、德阳市为成都区域等。而安徽、湖南、湖北、广西等规模较大的区域均被拆分。

到了2021年3月，碧桂园区域总计裂变为105个，各区域通过内部竞聘方式，择优遴选区域总。

这次区域的整合裂变表面上是为了在新竞争环境下提高管理效能、降低沟通成本，实际是为了配合集团的战略定位调整。

碧桂园集团董事会主席杨国强认为，中国城镇化率虽然过半，但下半场碧桂园仍然大有可为。

“谁不想住更好的房子？”他在内部讲话中多次表明了对中国楼市的看法，随着老百姓生活水平的不断提升，拥有充分就业机会、配备优质学校和商业资源，具有良好医疗及交通设施的县市，仍有可观的农村人口流入空间，因而也存在着巨大的市场机遇。

集团的下沉战略得到了碧桂园多位职业经理人的认同，他们认为，碧桂园能提前两到三年踩准行业节奏，很大一部分原因在于“跟着政策风向走”。

2020年4月，国家发展改革委发布《2020年新型城镇化建设和城乡融合发展重点任务》，提出推进以县城为重要载体的新型城镇化建设。10月，中共十四届五次会议重申此点，并提出推进以人为核心的新型城镇化，促进大中小城市和小城镇协调发展。

现在，碧桂园的项目覆盖了国内31个省份，每年总计3亿平方米在建量。

碧桂园过去是强管控模式，深入五六线后，集团要如何授权区域？小县城地区差异明显，如何因地制宜做出个性化产品，并与有主场优势的地方房企竞争？碧桂园的办法是推行“极简”管理模式。

向极简组织要效能

去年以来，碧桂园在部分新设立的区域试点极简管理，平均每个区域覆盖3到4个地级市，区域平台仅配置约10人，其下项目依据在管面积，最少配置3人，最多约7人。区域之下不设片区，减少层级汇报。

陆伟东是碧桂园的项目总，供职碧桂园近14年，他现在的鄂西区域就是碧桂园此次裂变出来的。

目前，陆伟东的团队有7人，共负责碧桂园城央壹品和云廷总计近40万平方米的两个项目，2015年，他在海南带项目时，同样的在建面积，团队人数约是现在的一倍。

每个行业的头部企业大规模扩张后，都会经历组织臃肿、人员冗余、流程繁复、效率低下等问题，但并非谁都适用极简组织变革的药方。

这种极简是否会导致组织失灵？如果只是单纯减员，结果是肯定的。但碧桂园在做极简之前，引入了互联网公司的“中台思维”，集约化可标准化的职能，减轻了组织的架构负担。

2019年初，万科也做出过类似调整，如推出以任务为中心的事件合伙人制，将以职能分割的12个平行部门砍掉，另成立四大中心，分别为管理中心、事业中心、协同中心和生态中心。

组织架构调整后，万科总部职能更加扁平化，以郁亮为首的管理层可以直接对接四大中心。

而碧桂园则是把此前区域独立配套的设计、融资、成本等职责进行平台化、集约化管理，减少沟通层级，节省场地、设备、耗材等硬成本。

过去由于不限时，碧桂园的工程进度款审批流程要过20多个节点，项目总的主要工作是管控施工安全、进程，但每到申请进度款时，陆伟东都要待在办公室好几天，盯着负责成本的同事过流程。

“当区域和集团的表不统一时，我还得改，来来回回，太繁琐了。”2020年秋天，陆伟东来到鄂西半年后，这些工作都交给了综合处。

在新成立的区域，碧桂园都会统一设置综合处，其职能涵盖营销、设计、成本、财务、运营、人力、行政等，由区域总裁直接管理、集团统一管控。

为了提高区域的决策效率，碧桂园还对内实施了5小时审批限制，要求财务审批不隔夜，并减少了审批节点，改串行审批流程为并行。大多数时候，项目总上午提交的工程款，下班前就能通过。

过往的工作经验让陆伟东总结出一条规律，事务型的审批流程和节点越多，越不好追责。“往往是前面的人点一下鼠标，后面的人也点一下，就批过了。精简后的流程不仅提高了效率，也更容易定位责任人。”

作为项目总，事务性压力小了，陆伟东有了更多时间跑现场，抓施工进度和安全管理，聚焦产品品质。

“公司2018年以来提出了行稳致远、高质量发展的理念后，我们用了将近三年的时间认真地做了一件事：公司全周期综合竞争力的提升。”碧桂园总裁莫斌在今年3月的年报发布会上说，全竞提升简单概括就是“一率五力”，即高效率、成本力、产品力、营销力、服务力和科技力。

具体来看，高效率是做好前置策划，做到有效的高效率;成本力是以成本为抓手，达到最优成本，不浪费、提品质;产品力方面，要读懂标准化，围绕质量管理“十项重点工作”做好基础产品力的升级;营销力方面，要加强以客户为中心，增强客户感知度。服务力方面，是为客户提供全过程的服务、一辈子的服务。而科技力方面，除了发力智慧建造、机器人餐饮、现代农业等新业态，还要借助科技提升企业管治水平，真正做到精干高效。

同时，碧桂园根据市场的容量、管理半径、区域运营能力，因地制宜地将区域裂变为105个区域。“从目前来看效果非常好，不但费用没有增加，而且管控更加到位，造价平台、营销平台、投资平台以及成本共享平台等都在不断完善。”莫斌说。

在区域裂变下沉的过程中，碧桂园也在试探区域授权的边界。

2020年，碧桂園取消了大多数区域投资副总裁职位。过去，碧桂园在下沉的每个区域中基本设立一名投资副总裁岗，协助区域总共同拿地。

这与万科明显不同，万科的区域总拿地投资权限更大。

因为万科主打一二线市场，在这些区域房价曾过快上涨、土拍竞争激烈，中高层管理岗需要更多自主权，快速反应，灵活应对变化，但碧桂园的主场在三四线，甚至已经下沉到五六线，进驻县镇的情况也越来越多。

出于属地原则出发，碧桂园有些区域、项目负责人长期关注下沉市场，难免存在部分负责人依靠经验判断市场，应对市场变化的灵活性不够的情况。为了控制风险，碧桂园对下沉区域一直实施财务投资强管控制度。

随着城市化进程已过半，碧桂园因时制宜取消了区域投资副总裁一职，将该部分权责明确给区域总。

极简调整后，碧桂园的区域总承责更多，售价、利润、销售资金回正、何时开盘、融资方案、管理费用、收购拿地尽调等工作都由区域总负责。

碧桂园提出“四有人才”建设，即有权力、有利益、有能力、有时间，前三点就是充分赋权给有能力的管理人才，让其做到责权利明确、一体。

碧桂园希望在组织调整过程中做到适人匹配，但也严格考核标准以降低投资风险，为此提出如下要求：总部精干高效、区域做强做优、项目做一成一。同时投资额度会根据回款目标完成度来调节，卖房越多的区域，集团就越给资源去拿地。

博智林机器人总部大楼。

聚焦人才

不管是战略上的聚焦，还是组织上的极简，“人”才是企业重要的核心竞争力。

裂变后的区域，层级减少，责权更重，需要更有能力的人才队伍。

一部分人才来自碧桂园从2014年起招入的博士生，他们已陆续进入到此次裂变的区域，任区域总或项目总。目前，碧桂园105个区域总裁中，博士占比超过30%。

这场人才结构调整，碧桂园准备了六年，其间受到内外双重阻力。

2014年，房地产市场还处于扩张期，杨国强提出要招100个博士生，这是其“未来领袖”计划的雏形。

该计划培养周期为三到四年，五期集训，平均每个月一次，每次大约封闭10天，这一过程中，碧桂园还加入了传帮带任务，每个区域总为导师，带一两个博士生。

为此，人力资源部多次跑到清华、北大、帝国理工大学等著名学府路演，提出让优秀人才“亲手建起一座城”，高薪、高职、情怀，轮番上阵。

此后两年，碧桂园在海内外签下了约1000多名博士。很难想象，一家传统的房地产企业，竟然聚集了上千名博士。当时甚至在碧桂园内部，很多人并不理解，包括一些高管也对此持观望态度。

未来领袖计划实施之初，有区域总私下抱怨，房地产和高科技不沾边，又是资源整合型产业，需要的是长时间的经验积累，要那么多博士有什么用？

碧桂园在顺德白手起家的上世纪90年代，是一个草莽英雄当道的时期，广东更是一个实用主义的地方。

好不容易招来的博士，开始很少有区域总愿意收他们。人力资源部想了一个办法，将人送给区域总用，博士编制在集团、工资集团发。

然而，仅仅两年后，情况就出现了反转。博士们从集团“贴钱”往外“送”，变成了区域公司争着要。用人高峰期出现在2018年左右。彼时，受宏观调控影响，行业融资艰难，利润增长放缓，过往的经验难以应对市场变化，业务多元化的重要性上升。

曾带过多位博士的一位区域总回忆称，同样一个项目，别人是靠经验避开雷区，但博士们普遍学习能力、分析能力都较强，他们可以从过去的成功案例中总结经验，并不断试错，面对新的竞争环境，他们更能主动地找到最优解。

未来领袖计划，只是碧桂园人才战略的一部分。事实上，碧桂园早在十多年前就开始系统性搭建人才培养体系，并在企业的每个发展阶段推出与之匹配的人才战略和部署。2006年，碧桂园筹备在香港联交所上市时，就首次启动全国校园招聘，杨国强亲自到清华、北大宣讲招募人才，甚至安排专机从北京接送大学生到顺德碧桂园考察以吸引人才，打响了上市前的人才战役。

一批地面抹平机器人即将下线。

2010年碧桂园销售额刚刚突破300亿时，又推出了“碧业生”计划，通过集中培训、导师制、轮岗制、在岗实践等多样化方式，培养应届毕业生成为未来事业发展的生力军。据统计，经过十余年的积累沉淀，碧桂园的“子弟兵”已经超过5000人，遍布在海内外各个项目上。

碧桂园的一大特色人才培养项目是“项目总经理培训班”，这里汇集了碧桂园20多年项目开发经验的知识体系。培训班周期长达2-4个月，来自全国各地的储备项目总经理必须放下手头所有工作，接受全封闭式、高强度的培训。它同时也是碧桂园项目总经理的任职资格评估与认证体系，设置了严格的进班选拔和毕业评估机制，只有从“项目总经理培训班”毕业的学员才能任职项目总经理。“项目总经理培训班”，堪称企业内部的“黄埔军校”。

经过多年的潜心积累，碧桂园拥有了一大批事业心极强、忠诚度和使命感极高，同时又富有创见的高学历人才储备，他们来自全球顶尖学府的管理学、建筑、水利、工程技术、计算机等多学科、多专业，成为企业未来持续稳健发展的一大关键要素。

如今，碧桂园的人才结构基本稳定，已逐渐呈现出高投入、高人才密集度、高创新性、高成长性的科技企业典型特征，碧桂园升级为高科技综合性企业，未来也有了更广阔的想象空间。

双臂煲仔饭机器人正在工作。

从术业专攻到十项全能

组织减少了层级结构，员工就要提高竞争力和自驱力。未来十年，碧桂园守住擂主位置，靠的不是人海战术，而是精兵强将。

只有对工程、营销、开盘、交楼、物业服务等房地产开发运营的全流程都熟悉的区域总，才有能力综合考虑问题，有效控制风险，把创造价值、降本提效的目标分解到每一个环节。

2020年，碧桂园对区域总、项目总的要求从术业专攻变成了“十项全能”，从重视单兵种作战能力，到培养合成演练能力。

除了高管教练、月度高管会、管理层点对点沟通、双人培训等，碧桂园还强化了每周五的常态化培训，会上讨论的都是目前正在操作的项目，每次杨国强和莫斌都会亲自参加。

下沉市场很多中小开发商有天然属地优势，为了采众家所长，碧桂园还经常邀请友商来分享经验。例如河南建业CEO来分享过如何做好属地化管理，如何在下沉市场树口碑，如何降低成本又让客户满意。

2020年，碧桂园提出了针对区域总裁等高管的业绩评价体系OLA（Organization & Leadership Appraisal）。

广东惠州碧桂园十里银滩实景。

新的OLA评估体系变刚性考核为弹性考核，对碧桂园105名区域总裁的领导力和团队组织力进行多维综合评定，不会因为销售指标或某单一维度不理想，就对管理者全盘否定。

现在，越来越多世界500强公司引入這种增强员工自驱力的考核体系。碧桂园依据自身需求做出了迭代。

在碧桂园的OLA体系中，对区域总的考核分经营结果和管理能效两部分，两者占比为6：4。而在管理能效的子维度中，管理自我的自驱力和管理团队，保持团队稳定性、成熟度等方面的考核权重占比达到70%。

也就是说自驱力+组织力，已成碧桂园选拔高管的两条主要指标。

一份碧桂园区域总裁领导力与区域组织力评估内部文件强调，在组织力上，对区域总的考核全部采取量化指标，强结果、重数据;在领导力评估中，将业绩表现作为重要的参考依据。但最终对区域总裁进行评级落位时，更加侧重组织力。

人力考核标准之变，反映了公司价值取向之变。2020年，碧桂园的考核重点从偏向个人变成偏向团队，除了销售业绩，项目品质、安全、成本等方面的贡献也同样重要。

全新形势下的资金高周转

2020年，新冠疫情和三道红线政策彻底终结了地产行业占山为王，遍地插红旗的时代。所谓三道红线，分别是剔除预收款后的资产负债率不超过70%、净负债率不超过100%、现金短债比小于1倍，监管方将房企的信贷额度与三道红线挂钩，过线房企获取银行贷款亦受限，而对于地产公司，融资就是生命线。

房地产市场销量增长放缓，大量负债经营的房企可能就无法如期偿还银行贷款，这将导致银行坏账率走高，最严重的情况下，破产企业留下大量烂尾楼，老百姓付了首付却无房可收，金融机构爆发系统性风险。

为了防止银行资金过多流向房地产，伤及实业发展，2020年的最后一天，在三条红线的基础上，央行和银保监会又发布《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》，对银行的房地产贷款占比和个人住房贷款占比设置上限。

为了不触红线，2020年下半年各大房企都推出了打折促销、转卖资产、股权合作“三件套”，目的只有一个——促回款，降负债。

不过，最新年报显示，碧桂园目前仅“剔除预收款的资产负债率”一条轻微触线，但是指标表现越来越良性，而“净负債率”和“现金短债比”两条则远远好于底线要求。管理层在年报发布会上也表示，公司整个负债规模会在2021年、2022年逐步下降，有信心在2023年6月30日前达标回绿。

稳健的财务水平，使得碧桂园在面对行业短期波动时显得更加从容。不过，莫斌仍然强调，“外部环境已完全改变，过往熟悉的条件几乎已不存在，接踵而来的将是种种全新的挑战。”

碧桂园多位区域总表示，对于调控早有准备。新冠疫情是黑天鹅，但在碧桂园最难熬的是2019年。这一年碧桂园向下施压，加大了回款考核力度。

碧桂园一直希望资金流转不受周期性调控的影响。2018年，金融监管趋严，碧桂园继续扩张，但年中的事故危机让公司意识到，团队的管理能力还无法与理想相匹配，下半年，碧桂园提出“行稳致远”战略，来引导这艘巨轮未来航行的方向。

所谓祸兮福所倚，福兮祸所伏。这场危机让碧桂园为应对行业调整的准备时间至少提前了一年。

行稳致远不等于发展降速，碧桂园高层解释说，这是要求在保证品质的同时更加关注高质量周转。

高周转本是中性词，却因为房地产行业的粗放发展而变成了贬意词，经常与粗制滥造挂钩，但有质量的高周转并不是指建设和去化速度，而是指经营和资金的高周转。

碧桂园高层解释说，房企的管理成本包括土地成本、融资成本、工程成本、税费等，其中资金成本是最大一项。

每年头部房企的短期有息负债动辄千亿元，把贷款以最快速度还给银行就是降低资金成本。

为了加快资金周转效率，碧桂园尽可能地压缩经营周期，而不是建设周期。如压缩报建、开工到销售的周期，报建、设计等种种准备工作前置和优化组织，做好样板房、客户调研和储备，在开售后，迅速去化。

年报显示，2020年碧桂园权益物业销售现金回笼约5193亿元，权益回款率达到91%，已连续5年高于90%。

对标制造业

多位券商透露，三条红线试点企业未来还会扩容。新形势下，稳健财务已代替规模扩张，成为衡量房企差距的主要指标，地产行业持续近20年的规模为王、举债经营模式已成为历史。

2017年-2019年，碧桂园三费率【（销售费用+管理费用+财务费用）/营业收入】分别为6.48%、7.65%、7.14%。2019年是碧桂园三费率的拐点，这一年万碧恒融四大房企中，万科的三费率最低，为7.01%，碧桂园与之相差无几，融创、恒大分别为10.68%、13.79%，差距明显。

2020年报，碧桂园三费率降至5.99%。

降本和提效是硬币两面，提效层面，变化也在发生。

目前，碧桂园已经逐渐把法务、招标、财务核算、设计院等内部职能平台子公司化。如果项目对本区域的设计院不满意，可以自由选择其他区域的设计院。

内部竞争激发了子公司的活力，也让区域有机会选择性价比更优的服务。子公司们还会进一步市场化，参与外部市场的竞争。

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为，房地产一直被纳入服务业，擅长处理规模和效率之间的关系，快速拿地、大量贷款，通过高周转提高净资产回报率。制造业现在没有了高速增长的行业环境，更强调规模跟成本之间的关系。如今，房地产和制造业的行业环境正在趋同。

“当下的中国地产业相当于家电业的2005年。”万科董事长郁亮曾表示，万科要向制造业学习，尤其是美的。

2005年左右，中国家电行业像现在的地产行业一样，面临着向管理红利时代转型的难题。当时，家电已经不是稀有商品，成了家家户户的标配。

最早意识到存量竞争已来的企业，如美的、格力迅速开始了历时十年的变革。

当时，美的靠三招走出了行业红海：1.科技，坚持高研发投入;2.组织架构及时调整，匹配竞争环境变化;3.通过合伙人制度建立内部凝聚力。

当然，制造业值得地产行业借鉴的经验远不止这些。

陈春花认为，中国制造业中的优秀公司，无论是资金核算、品质控制，还是对消费者需求的快速反应能力，不同产品线、业务单元间协同作战的能力，以及端到端的全链条价值释放能力，都值得地产公司研究、学习。

碧桂园现在强调的全周期竞争力，提出的一率五力，涉及数字化，效率、人才驱动，产品和精细化运营能力，仿佛就是这些优秀制造企业曾经守擂之战的又一个轮回。

当房地产公司已不能靠土地升值赚到更多钱时，房子就成为耐用消费品。谁想要脱颖而出，不被淹没，就得迅速在存量时代重新找到自己的主场。