树敌（上）

“冲突”二字，天生就和竞争、博弈、对立、侵略等力量相搏的词语发生关联，作为温、良、恭、俭、让的传人，我们自然会对冲突产生天然的抗拒心理。但是，做产品，做品牌，做营销原本就是一场博弈，一场新与老的对抗、弱与强的对抗。如果止步于“冲突”之前，止步于敌人之前，那注定要耗费巨大的传播成本，才能在市场占据一席之地。事实上，更有可能因为避让敌人，而牺牲巨大的规模市场。

不要害怕敌人，因为敌人的背后，往往是制造冲突的机会。

不要害怕敌人，因为竞争是无法避免的，随着竞争的升级，消费需求的升级，冲突会自动自发地生成，如果你不先发制人，就会失去把握市场的机会。

制造冲突的前提，首先是不要畏惧冲突，就好像毛主席教导我们的——一切反动派都是纸老虎，关键看我们敢不敢放手一搏。

樹敌的目的不是制造敌人，而是制造冲突

树敌有三重含义。

第一重：树立敌人，即因为自己的不当言行，导致别人与你为敌，或是将自己的资源、势力分割出去创造一个或者一群人与自己为敌，与自己对抗。

第二重：自己主动寻找一个强大的敌人，并以战胜他作为自己的目标和事业，这个敌人更像为自己成长设定的一个高度、一个障碍、一个必须收归囊中的战略高地。

第三重：利用一个强敌，借力上位。

营销上采用树敌的手段，目的绝不是树立敌人，而是通过洞察敌人的弊端，改变游戏规则，发动进攻；通过树敌，制造冲突，改变赛道，重构市场。

没有对比就没有伤害，乔布斯就是树敌的高手，每次开发布会，他的对手都会胆战心惊，害怕自己被乔布斯拿来作为对比的对象。

在2007年第一代iPhone的发布会上，乔布斯对当时市面上的所谓智能手机极尽嘲讽之能事，然后引入号称领先五年的划时代的新产品——iPhone。

2008年的Macbook Air发布会上，乔布斯又以市面上公认的轻薄电脑Sony VAIO TZ为例，指出新的Macbook Air的最厚处，比Sony所谓轻薄电脑的最薄的厚度还要小。尤其，当乔布斯从文件袋中取出Macbook Air的那一刻，不难想象，Sony笔记本的产品经理，估计想死的心都有。

乔布斯的树敌并不是为自己制造无数的敌人，而是基于苹果强大的产品创新力，通过打击敌人的方式，制造冲突，最终改变消费者的选择。

尤其是智能商业时代，我们的竞争早已不是以前的线性竞争，而是在一个网络协同的生态系统里竞争。而我们却经常看到，即使到了今天仍旧有很多企业，尤其是传统企业，经常因为找不准自己的敌人是谁而出现重大的战略决策错误，从而误判自己与市场中参与者的关系。

所以，在树敌的过程中，第一步，也是最为重要的一步就是：搞清楚你的敌人究竟是谁。

在冲突理论看来，敌人可能有三类：1.传统的直接竞争对手，或者跨界打劫的；2.企业自身的旧我；3.消费者的旧习惯、旧认知、旧喜好。

这三者都可以成为树敌的对象，但树敌从来不是我们的目的，敌人背后的冲突才是。树敌的目的不是打倒敌人，而是制造冲突，为企业找到重构市场的机会。

对手越强，就意味着冲突越大，机会越大

乔布斯的对手，永远都是那个“老大哥”！

1984年1月22号，在美国超级碗上，“苹果”手持大锤，砸向“老大哥”统治的时代，而谁都明白老大哥就是当时电脑行业的巨无霸——IBM。

所以，你要如何选择你的敌人？

叶茂中这厮建议务必要找那个最能打的敌人出来！

这不仅是踢馆的秘诀，也是制造对手的最大化原则。

游击营销之父杰伊·康拉德·莱维森告诉我们：你的对手扮演的角色就是迫使你变得更好。

姚明的对手是奥尼尔；

孙杨的对手是菲尔普斯；

刘翔的对手是阿兰·约翰逊；

……

即便当下我们的品牌还不够强大，也要怀抱着“凤凰上击九千里，绝云霓，负苍天，足乱浮云，翱翔乎杳冥之上”这种睥睨天下的志向，把最厉害的“偶像”制造成“伟大的对手”，才能利用对手，创造自己的伟大。

举个例子。真功夫原名“双种子”，1994年第一家“双种子”在东莞诞生，随着“双种子”迅速壮大，他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了：同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，但“双种子”为何一到广州、深圳就出现店面“慢热”，来往人群多，进店人数却少，营业额始终徘徊不前的状况呢？同时让他们费解的是“双种子”和麦当劳、肯德基明明是同样品质甚至还有更好的西式餐点，以更低的价格销售反而不被消费者接受。

于是，他们找到了叶茂中冲突营销。深入研究后，我们决定通过制造和竞争对手的冲突，利用麦当劳和肯德基，为真功夫创造机会。

麦当劳和肯德基这类的西式快餐本身的冲突在哪里？