加强工程项目成本管控 提升项目效益水平

肇庆电力设计院有限公司 宁冬琴

经济全球化和信息化迅猛发展，电力建设市场日趋完全竞争，垄断壁垒逐渐减弱，异地、民营施工企业逐步进入抢占市场。作为供电局三产施工企业地域关联业务相对垄断的“好光景”大势已去。企业经营管理水平较低，成本管理粗放，缺乏先进、实用手段，企业平均利润较低。内部缺沟通欠协同，工程成本管理无法及时跟踪。部分项目毛利异常、项目结算进度滞后，甚至漏结算，已完及在建项目毛利不能精准反映。企业经济实力认知不足，影响企业战略决策的准确性。因结算问题导致的分包商讨薪纠纷风险隐患大。施工企业竞争力不足，可持续发展问题令人担忧。企业如何适应市场竞争环境、在有限的市场份额中占有一席之地？如何将自己建设成可持续发展、具有独特竞争力、能走出区域走出国门的施工企业？为适应外部环境转变内部困顿，加快改革和创新迫在眉睫。

1 改革创新主要做法

1.1 组织机构结构设置及岗位职能模式变革

公司制订《工程项目结算中心设置工作方案》，主要在机构设置及职能调整、岗位设置、岗位职责等方面进行调整。

调整业务部、财务部职能。原业务运营部工程项目结算管控、成本分析统计及管控考核、工程项目结算制度编制等相关的职能全部移至工程项目结算中心。原财务部开展企业经营目标及预算管理工作，进行过程监控及分析中包括的“开展工程项目成本精细化管理工作，进行工程项目成本事中监督、事后反馈，开展工程项目毛利分析，监督工程项目盈利水平，确定标准毛利标杆值，引导企业提高工程项目毛利，提升盈利能力”、“重点对异常工程项目情况分析量差及价差存在的问题，并提供指导意见，督促整改，防范项目造价管理风险，提升盈利水平”、“跟踪并核实企业工程项目核查及管理问题整改情况”、“工程项目清理，即完工结算后1个月内提交总包结算审核资料，总包结算后3个月内提交成本结算资料”的相关职能全部移至工程项目结算中心。原核算中心“对各企业报账的原始凭证进行复核，确保业务支撑材料合法、合规、全面”中的“对工程项目直接成本的支付的工程资料进行审核”的相关职能移至工程项目结算中心。

增设工程项目结算中心并明确职能。公司增设工程项目结算中心，明确职能如下：制定及修编工程预结算、核查相关管理制度及配套业务流程；负责统筹及管理工程项目预结算工作，核查企业异常工程项目及重点工程结算情况；动态成本监控与项目成本控制管理考核；指导企业实施工程项目全过程造价管理；协助下属企业对业主进行结算相关事宜的谈判；对工程造价信息资料的收集与整理。

业务运营部、财务部岗位调整。取消业务运营部工程项目核查管理岗，调减财务部成本管理岗及会计核算中心部分核算岗工作职责，将其移至工程项目结算中心。

1.2 制定管理流程指导业务开展

制订《工程项目成本管理实施细则》（以下简称《实施细则》），规范公司工程项目成本管理、工程结算、毛利异常项目核查等。

编制项目目标成本及毛利表。预测项目成本承接项目，项目开工前，组织确定分包预算及分包单位编制该项目的目标工程成本及毛利表备案。《实施细则》对成本管理流程中需要提交的单据资料、填写要求等作统一规定。办理成本类支付申请、项目分包费或劳务费挂/冲账资料要求、项目分包款或劳务费支付资料要求、项目清理资料要求、虚拟项目转正式项目资料要求以及资料排列顺序等均在细则中有详细说明，这对于下属企业提交相关单据资料时有一个可对照的依据，清晰明了，可避免有些必须提交的资料漏交少交，结算中心结算员在审核下属企业提交的相关单据时也可对照审核。

督促企业及时完成工程结算，对企业项目结算及核查工作进度考核，项目竣工验收后两个月内完成工程总包结算，并于工程总包结算审定后三个月内完成分包结算审定。对未按时完成的结算及核查任务通过下达督办任务单明确整改时间和要求，跟踪督办任务的整改闭环工作。每月提交项目结算情况处罚名单，在月度绩效进行扣罚。抽选异常或重点项目，对第三方审定或结算确认书进行复审。

建立项目成本监控，每月更新工程项目总分包结算管理台账，确定项目实际成本及毛利，对比同项目的工程目标成本及毛利表，进行项目管理后评价。每月实时发布《项目毛利监控表》，考核工程项目毛利。对于毛利异常项目，组织各单位开展项目核查工作。定期发布成本管控情况、项目毛利异常原因及预防建议等。

1.3 内外纵横联动检验流程适用性

流程交底，为下属企业成本管理赋能。在《实施细则》试运行后，通过会议将《实施细则》进行全面、仔细的讲解，对于各企业反映在《实施细则》使用过程中一些不明白、存疑部分，反复进行沟通指导，结合企业意见，对《实施细则》中部分附表进行优化，更好地进行工程成本管理工作，更大地提升了工作效率。要求各企业整理所有已完工未结算项目总分包结算管理台账，同时要求各企业反馈成本管理过程中重点及难点事项：实施困难及无法实施的项目，如受征地、青赔影响不能按期实施的；影响工程结算进度、项目效益的问题；实际已发生、难以结算回成本的事项，如小额变更、隐蔽工程、试验等。

通过走访，对企业目前存在影响结算工作的问题进行了解收集。其中关于有需要与外单位沟通的相关事宜，包括供电局、政府立项不及时项目只有支出、没有收入，导致资金占用，影响企业效益；未完工先结算项目，竣工资料扎堆、甲供材料到货（系统入仓）不及时、结算扎堆，工程实际未完工，后续继续施工时需要停电、材料出库等，公司后续审计风险压力大等。在了解企业相关困难和问题后，工程结算中心按照实际情况发布了《影响项目结算进度的相关工作流程》，按照流程管控项目结算进度。在工程项目建设过程中，按照设计变更、工程签证、物资调拨、验收阶段节点，在工程项目结算管理按照工程竣工结算通知、工程结算报告审核、工程竣工结算报告、工程结算款支付申请的节点，分别对应各责任单位的相关业务内容，按照相关制度出具业务指引，并给出各项业务内容处理时限，提高了每一项业务流程的处理效率，提高了影响工程结算进度相关工作的效率。

提升业务知识技能，夯实成本管理基础。对南方电网公司基建管理规定、基建造价管理办法、省公司基建项目结算业务指导书、生产项目实施过程管理业务指导书、生产项目造价管理业务指导书、建设项目施工作业视频管控工作指引进行了解读；对工程实施过程中隐蔽工程、设计变更资料的规范应用、收集、整理进行了讲解，以保证工程项目结算送审资料质量，提高工程项目经济效益；基建及中介单位相关专家对相关单位、人员在限价、甲供转乙供物资、定额取费等方面存在的疑问进行解答探讨，提供了较为合理的处理方法和思路，对加快结算进度、提升项目效益带来了很大帮助。

调整结构设置及岗位职能、制定管理流程指导业务开展、内外纵横联动检验流程适用性三大模块不断循环滚动，综合素质螺旋向上发展。

1.4 特殊事项的应对举措

项目开工前，组织确定分包预算及分包单位，编制该项目的目标工程成本及毛利表，以目标为导向策划项目施工管理。遇见无法避免的项目设计变更、占地青赔等引起的被迫延长周期、增加成本时，在工程建设过程中工程参建责任方提出书面的变更要求，设计单位根据审批同意后的设计变更联系单开展设计变更。设计变更审批采取分级审批原则，原则上要求先审批再实施。施工图范围外的变更必需与业主沟通，以合同外委托方式处理。要求各企业的工程造价人员参与到工程现场管理过程中，施工现场管理人员充分了解与成本管控相关的招标文件、合同、定额、工作内容等相关规范要求，共同提高工程效益。

2 改革创新实施成效

2.1 规范了项目成本管理业务流程

图1 成本管理流程图

如图1所示，图中：

事前控制：1核对项目内容及工程量，1.1预算其他费用，2确定总包供应物资清单，2.1按采购价预算总承包供应物资成本，3投标报价及合同谈判，4确定分包工程量、分包预算及分包单位，5编制项目目标成本及毛利表，5.1备案项目目标成本及毛利；事中控制：6组织施工确认领料清单，6.1办理物资出库手续、当存在工程变更时，6.2办理变更签证相关手续整理变更签证资料，6.2.1确认变更签证成本，6.3办理成本类支出申请，7审核整理黏贴资料，7.1审核成本类支出，7.2成本类账务处理，7.3监控项目利润、当存在毛利异常7.4组织异常项目核查。

事后控制：8组织竣工验收，8.1汇总项目总包供应物资领料清单，8.2汇总项目其他费用，9整理竣工资料组织分工结算，10核对确认项目物资领料，11核对确认项目其他费用，12总包结算，13组织总包结算款申请，14工程收入账务处理，15审核分包结算，16确定项目实际成本及毛利，16.1考核实际毛利、当存在毛利异常16.2组织异常项目核查，17办理成本类支出申请提交项目清理资料，18审核整理黏贴资料，19审核成本类结算支出，20停用项目成本收入账务处理完结项目。

2.2 大幅提升项目结算效率

项目结算中心正式运作2个月以来，督促以及协调下属企业按月完成主业投资工程总包结算约1200多个项目、其他工程总包及分包结算约600多个项目；每月对于成本支出退单原因及处理方式进行汇总，形成《重大成本管理风险清单》涉及事项16项，《一般风险事项统一处理标准》涉及事项31项，以减少企业在进行工程成本支付的资料准备环节的不必要错误，提高单据处理的规范和准确率。对工程成本管理更加精细化，管控过程更加全面严格，重点关注工程盈利能力，对于工程成本全过程跟踪管理更加到位，避免出现环节缺失，从而提升管理效能。

2.3 有效防范工程项目管理及企业经营风险

每月实时发布《项目毛利监控表》，正式运作2个月以来组织73个毛利异常项目开展项目核查，涉及金额约9584万元：通过毛利异常项目核查并调整差错，恢复正常毛利36个项目，涉及金额约4432万元；确认低毛利5个项目，涉及金额约986万元；尚在继续核查中32个项目，涉及金额约4166万元。有效防范了工程项目管理及企业经营风险。

2.4 清理企业历史遗留未结算工程，大幅减少企业纠纷的出现

下属各企业存在较多历史未清理工程，普遍反映以前项目物资清理和财务其他成本梳理困难，导致财务账面有很多超期未结算停付项目，部分需支付的分包款缺乏支付依据。结合实际，工程项目结算中心要求企业按照自身情况梳理所有历史未清理项目，建立工程项目总分包结算管理台账，按月计划并完成历史项目结算压缩工作，逐步清理所有未结算工程的结算，防范企业纠纷。

2.5 规避工程成本管理廉洁风险

工程结算中心在相关业务流环节进行全面管控，工程结算中心人员审核负责企业实行季度轮换制度，能有效规避廉洁风险。在审核合同管理环节，杜绝为获取不正当利益签订不利于企业利益的合同，避免合同签订和履约风险；在付款审批环节，避免审核把关不严的风险，对工程支付资料不齐全、不合规定办理工程款支付，检查过程中为下属企业提供“蒙混过关”便利，给企业带来经济损失；在工程结算管理环节，杜绝为获取不正当利益虚报工程进度并支付工程款，以及在工程建设过程中收受外委单位利益、加大竣工决算量，造成公司经济损失等行为。

项目结算中心尚在成立伊始，通过内外部纵横向高效联动实现全过程管控精细化管理已初见成效。在今后还将继续不断完善优化，更好推进工程成本管理工作，不断提升项目合理盈利能力，提高企业效益，防范经营风险。