设计院工程总包转型发展和风险管控的思考

煤炭工业济南设计研究院有限公司 济南 250031

正文：

工程总包是国际流行的工程建设模式，也是国家推行的工程建设模式，尤其是“以设计为龙头”的工程总包模式，得到了国家的大力鼓励。近期，很多设计院都大力发展了工程总包业务，也有部分设计院还只是尝试或没有接触工程总包业务，经过前期工程总包业务实践，经验和教训并存，体会深刻，总结起来说，设计院转型开展工程总包是新时代的必然要求；“以设计为龙头”的工程总包具有良好的前景；开展工程总包必须建立相应的职能管理体系，“以管理为支撑”严防风险。总的来说，“以设计为龙头”转型发展工程总包业务，“以管理为支撑”严格管控工程总包风险。

一、设计院对工程总包的顾虑和遇到的主要问题

1、工程总包业务风险高，企业不敢接触，不愿意大力发展

工程总包业务内容多、实施期长、涉及面宽。（1）内容多，往往涉及岩土工程勘察、设计、设备采购、施工、调试运行等内容；（2）实施期限长，短则一年半载，长则三年五年，甚至十年八年，（3）涉及面宽，如政治、经济、法律、财务、工程管理等。

工程总包业务的发展、营业收入的提高，伴随着应收账款快速上升。

工程总包实施中，任何一个环节都有可能出现差错，如合同条款的严密性、设计方案的优化、施工管理的科学性、项目当地的人文环境和国际工程项目所在国的政治稳定性因素等，都会给项目带来风险，甚至是致命的风险，因此，企业往往就不敢接触工程总包，大力发展的愿望不足。

2、工程总包收益率低，企业开展工程总包业务积极性不高

设计院向工程总包转型发展初期，由于业绩不足、经验不足等原因，只能承揽简单的啃骨头总包工程，且项目业主把项目利润率压得很低，项目往往遇到收益极低的现象，以×设计院×年度主要经营指标为例，工程总包收益不显，影响企业开展总包业务积极性。

×设计院×年度主要经营指标 单位：万元

3、工程总包管理体系不足

一般传统设计院的职能管理往往停留在勘察设计咨询业务的管理上，对于工程总包业务的管理基本属于空白，或非常浅，因此，不会管、不愿管工程总包业务的现象比较突出，当然，更谈不上工程总包管理的完整体系和经验了。

二、“以设计为龙头”，转型发展国内、国际工程总包业务，提升企业效益和核心竞争力

1、“以设计为龙头”，大力发展工程总包，提升企业核心竞争力

（1）国家鼓励推行、市场充分认可“以设计为龙头”的工程总包

设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。“以设计为龙头”的工程总包可以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，可以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。突出设计在工程总包中的龙头地位，通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，对于工程建设的技术水平、质量控制、工程进度及投资控制具有十分重要的作用。为此，国家先后出台了相关政策，鼓励开展工程总包，鼓励发展“以设计为龙头”的工程总包。石油化工系统、冶金钢铁行业、电力系统等的许多大型设计院都早已进入了工程总包领域，并取得了不俗的业绩和良好的经济效益，许多项目业主也纷纷开始走委托设计院工程总包的道路，可以说，设计院从事工程总包方式已获得广大业主的信赖和认可。“以设计为龙头”的工程总包具有广阔的市场前景。

（2）设计院具有良好的工程总包资源优势

设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人才，且了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程经验、先进的设计手段。大部分设计院还有工程勘察测量、工程造价、工程监理（项目管理）队伍和经验。这些资源也正是工程总包业务的基本需要，一个完整的工程总包项目往往包括项目前期、工程勘察测量、工程设计（方案设计、初步设计、施工图、竣工图）、工程造价、设备采购、施工、调试试运行及项目管理等全部或部分内容，设计院只要利用现有资源，把业务延伸到工程总包管理中,从原来的单纯设计延伸到项目设备采购、施工阶段和调试试运行阶段，即能达到工程总包建设的需要，特别是设计院拥有一支高素质的人才队伍，一定能很快地适应工程总包工作。

（3）立足专业、行业，发展优势行业、专业工程总包，提升企业核心竞争力

“术业有专攻”，每个设计院都有其专业优势，存在于其特定的行业，发挥其独到的社会作用。设计院发展工程总包也应立足本行业，发挥自身专业特长，做多做精做强，其不仅能够得到项目业主充分认可，防范技术风险，而且能产生良好的项目效益，提升企业“知名度”， 提高企业核心竞争力。

2、联合国际工程优势企业，协同出海，开拓国际工程总包市场，实现“借船出海”，并向“驾船出海”努力

国际工程总包是一个成熟的市场，守信度高，项目利润相对较好，“走出去”开拓发展国际工程总包业务是设计院战略发展的重要途径。中国改革开放已四十年，但国内企业“走出去”接触国际业务的还不能够说是非常普及，大部分设计院还是停留在国内业务上。“走出去”的机遇与风险并存，必须做好充分准备，有步骤地进行。

（1）联合国际工程优势企业，以协同设计、管理为切入口“走出去”工程总包，实现“借船出海”的目的。

（2）培养国际工程人才，积累国际工程经验。

（3）通过学习与实践，尝试并发展“驾船出海”“走出去”工程总包，进一步提高效益。

三、“以管理为支撑”，提升工程总包管理水平，严格管控风险

工程总包是高风险、高利润业务，设计院须建立工程总包管理体系，以管理为支撑，管控风险，提升工程总包管理水平。工程总包项目实施全过程运营管理，在项目生命周期内对工程总包项目实行“前期开发评估评审、执行过程动态监控、竣工收尾审计备案”运营管理。

（1）项目开发阶段。对投标项目进行风险评估，提出风险评估意见，预控项目风险。对中标（或直接委托）项目合同条款进行评审，提出合同评审建议，指导合同签订工作和规避合同风险。

（2）项目执行阶段。任命项目经理，签署《项目任务与责任书》，审批项目规划策划，对实施项目实行动态监控，确保项目有序执行。

（3）项目收尾阶段。做好竣工项目审计、备案和评价工作，做好项目质量保修和项目回访指导、监督工作。

四、结束语

从国际、国内看，工程总包是工程建设管理的必然趋势，“以设计为龙头”的工程总包将是市场认可的主要模式，前景广阔，设计院具备大力发展工程总包的良好基础，应抓住这个市场机遇转型发展，培养工程总包人才，积累工程总包经验，迅速占领优势市场。同时设计院应积极联合国际工程优势企业，“借船出海”，沿着“一带一路”“走出去”，“驾船出海”“走出去”，发展国际工程总包业务，来壮大自身业务市场，进一步提高企业效益与核心竞争力。当然，企业必须加强内部工程总包管理职能体系建设，规范作业，管控风险。设计院工程总包一定会取得丰硕的成果，实现企业高质量发展。