找对学习方法，让你的团队脱胎换骨

文/华章管理

长期以来，在形形色色的公司务虚会、专业会议和诸如此类的会议上，对学习的强调早已司空见惯。然而，随着技术的发展给企业和社会带来突飞猛进的变革，加强学习的呼声愈加迫切。

所有领域的领导者似乎一致认定，学习是当务之急，学习一旦缺位，人的职业生涯便会脱轨，企业就会走向失败。

求职者纷纷投奔那些承诺投资于人才培养的雇主，企业同样大举投资这一领域：据估算，2018 年企业花在学习和人才培养计划上的支出超过2,000 亿美元。但职场学习仍然是个复杂的问题。人们对此事的态度相当矛盾：不是不想学习，而是担心自己不喜欢学到的东西，担心为此付出的代价太高，或者必须放弃一些自己向来珍视的想法。

而且，大多数组织并不像表面上说的那样热衷于学习。即使我们有学习的意愿，公司也需要我们这样做，但是实践起来很难，我们能得到的学习空间很小。

那么，雇主怎样才能为学习腾出足够空间？作为个人，我们又该如何把握“学习”这个工作，尤其是能给个人职业生涯和组织带来转变的学习呢？首先我们需要认清学习的两重性。

学习的两重性

安德鲁和桑德拉（化名）面临的问题是学得不够快。

安德鲁是位能干的产品经理，但在最近一次绩效评估中，他被告知要想继续获得晋升，应当学会如何授权。

桑德拉是位受人尊敬的高管，她与顶头上司（该公司的CEO）发生了冲突，因为后者批评她主管部门的数字化转型步子太慢。

尽管安德鲁和桑德拉二人以往的业绩都很出色，但是现在被人扣上“缺乏敏捷度”（管理圈内常用这个词来指代“固步自封”）的大帽子，很沮丧。两人都广泛阅读，参加各种课程，寻求他人的建议，但是这些努力似乎并没有帮助他们摆脱困境。

安德鲁和桑德拉的故事很有普遍性。习惯的拉力和期待的推力，对于每一个为赢得他人信任而努力工作的人而言都不陌生。令我们陷入困境的，并不仅仅是骄傲或恐惧那么简单。这也涉及羞耻心的问题，我们可能羞于暴露自己的无能，令他人失望。

管理者或许认为我们在学习方面的努力缺乏成效，这虽情有可原，但他们可能是错的。

事实上，我们每个人每天都在学习。不过，我们的学习大部分属于“增量式学习”（incremental learning）——基于已掌握的知识和做法进行渐进式的改善。我们持续扩充知识、完善自身技能，巩固我们的身份感和承诺。

但增量式学习不会改变我们看待他人、看待世界、看待自己的方式。因此，我们不仅有可能错失加速这种学习过程的机会，还会彻底错过另一种学习的机会——学者们称之为“转变式学习”（transformative learning），因为它能给我们的观念和人际关系带来质变，为个人成长和创新飞跃奠定基础。

当然，这两种类型的学习都是必要的。增量式学习有助于我们达成目标，而转变式学习则为个人发展提供推力。然而，我们若只为前者腾出空间，却对后者采取回避态度，就免不了会事业挫败，变革熄火，投资打水漂。

为学习腾出空间

我们需要怎样的学习空间，以及采取何种方式最大程度地利用这一空间，取决于我们追求的学习类型。

增量式学习需要更专注、更不容易分心，也更安全的模拟我们工作环境的空间，类似于“新兵训练营”，让我们在其中操练最佳工作方式，获得反馈，再次尝试。

转变式学习则需要一个熟悉却又开放的框架——类似于“游乐场”，可以放大我们的习惯和滋生这些习惯的文化，以便我们对这些习惯和文化加以研究，想象并尝试新的存在方式。

“新兵训练营”必须复制工作场所的限制条件，以帮助我们掌握高效工作的门道。而“游乐场”必须取消大多数限制，以鼓励实验。与日常现实拉开一定距离，能让我们更深入地了解现实。

“新兵训练营”放大并利用了学习过程中可能出现的羞耻感，帮助我们学会如何掩盖自己的欠缺。“游乐场”则暴露并挑战这种羞耻感，帮助我们认识到，我们若是不那么焦虑，就更容易坦承自身的欠缺，并找到弥补办法。

这正是安德鲁和桑德拉需要但尚不具备的。他们两人都很有见地。但有一点他们还不明白：要想实现飞跃，他们并不需要掌握一种新的行动方式，而是需要掌握一种新的学习方式。

这是组织中的一个常见问题。即便它们为学习腾出了空间（如高管培训课程和管理者静修会），却往往倾向于增量式学习。

“新兵训练营”迎合了绩效型思维，强调办公场所的统一规范。此外，它所支持的学习类型对于增进各种技能十分有效，却不适于学习如何领导或激发变革。

为帮助人们改变职场行为方式，我们需要更开放的空间——人们可以在这种空间里摆脱羁束，对当前现状和周围情况提出质疑，并接受邀请尝试不同方向。

大多数组织都承诺帮助其成员学习，但只有那些同时提供上述两种空间的组织才能真正兑现这一承诺。

不过，即使组织认识到学习的两重性，并为增量式学习和转变式学习提供了空间，仍然无法保证提高效率和推动变革。归根结底，学习是一种实践。我们需要真正付诸行动，充分利用获得的空间——向专家讨教、从经验中学习，这样的学习本身就是工作。

付诸行动

没有一位经理人对我说过，人们单靠阅读此类文章就能学会如何取得成功、如何做好领导或推动变革。他们指出两条学习途径：一是从别人那里学习自己不具备的专业技能，二是从个人经验中学习。这一点无可否认。

然而大多数人也承认，我们在工作中固然有专家级的导师和丰富的工作经验，却并不总能学到很多东西，要做出改变依然很难，除非我们能够找到合适的方法在不同的学习空间里最大限度地从专家和个人经验中汲取智慧。

“新兵训练营”里不是没有发生质变的可能，我们或许可以在“游乐场”上产生“契合”。

通过刻意操练实现增量式学习

“新兵训练营”以增量式学习为主。在这个空间里，我们将个人习惯与既定规范保持一致，以符合专家和组织权威人士设定的原则，强化现有的权力结构。整个过程以专家为核心，由他们提出概念模型，充当榜样，指导我们进行演练并纠正错误。

作为学习者，我们首先通过学术研究或标杆分析法考察过去，从中得到启示。下一步是展望未来——领导层在企业战略或我们的个人职业规划中设定的愿景。接下来我们要思考当下，确定自己需要通过刻意操练去填补哪些技能缺口。

“新兵训练营”让我们能够详细考察既往经验，判断自己欠缺什么，学习不同的行为方式。

但在此类空间里，我们很少追问自己：为什么会有这种经验？理想源自何处？它们因何成为我们追求的理想？将给我们带来什么好处？我们又将为之付出哪些代价？

通过反思活动实现转变式学习

在以转变式学习为主的“游乐场”上，我们的工作就是反思。在这个空间里，我们不仅被允许颠覆现有权力结构，而且实际上肩负着这样的期望。我们暂且不理会专家怎么说，而是将自身经验置于首要的中心地位。

“游乐场”往往为探索提供了清晰的框架，而且足够开阔，没有一种方式能独占整个空间。该框架勾勒出可能的答案，但未规定它应有的样子。它或许仅仅是一个关于创新或包容的呼吁，但并未详细说明需要什么样的创新或包容。

从增量式学习的视角来看，这样的呼吁似乎很抽象，因为它没有指明具体要做什么。然而，从转变式学习的角度来看，这是一种解放，因为它给人留有足够空间去定义该做些什么。

当过去成为一种阻碍，而未来尚不明朗，这时我们需要的是从当前经验中学习的能力——不是从模型中学习，而是从此刻学习。

这种从经验中学习的方法并不为人熟知，所以我们在一家科技公司（化名“明星公司”）高管团队的协助下，将其一步步分解阐释。

实践中的转变式学习

我与明星公司的高管在一个正式的学习空间里会面，人人都清楚这次研讨会的目的是推动变革：领导者必须先改变自己，再改变公司。

觉察经验

转变式学习的工作始于一个极简单却是最根本的步骤。注意觉察你当前的经验——聆听自己内心的微声和周围的动静，注意自己的注意力流向何处。哪些事容易看到？哪些事容易做？你欠缺或遗漏了什么？试着不想过去和未来，打断一连串的假设，开动脑筋留意尽可能多的细节。

其中一个小组在领到任务之初就注意到手边有大量材料可用，他们据此构想出两种不同的装置，都有可行性。他们将资源在小组内分配，建造了两个原型。小组决定测试最简单的原型，并最终赢得了比赛。

接下来发生的事非常有意思：没有一个人停下来庆祝胜利，他们重新把目标物体放回围栏中，开始尝试用第二个更复杂的装置取回它。现场气氛热闹而又紧张。人人都很累，但他们始终不肯停下来，直到开始让他们进入讨论环节。

表述经验

与他人分享你的经验，并询问他们的经验。从你注意到的周围事物开始，但不要忽略自己内心的感觉。在讨论的同时保持敏锐的感知力，留心此时此地他人的不同体验。如果你能本着开放、好奇的心态从经验模式中学习，就能学得更轻松，并且更富有成果。

一旦大家开始分享各自注意到的内容，我们发现，小组大多数成员似乎抱有同样的想法：当他们认识到存在两种可行方案之后，就感到有必要分别制作两个原型。而当两个原型制作完成后，又应当对两者都进行测试，尽管比赛结果已经确定。

不只一个人承认自己内心的感觉很复杂：既为自己的创造力感到自豪，但也感觉筋疲力尽，更不消说要把所有工作重复做两次，似乎并无这种必要。“第二场胜利”没有奖杯。

诠释经验

问问自己，为什么你和其他人会产生这些经验？继续按捺内心的判断欲，不去想本应该或本可能发生什么，也不去想自己下一步需要做什么。专注思索自己刚刚获得的经验的意义。

查看数据，继续思考为什么。尝试提出可以挑战常用借口的诠释——这些借口包括“我们缺乏资源”“我们没时间”“我们向来就是这么做的”，等等。问问自己，你如何成为维持现状的同谋？

当高管们开始思索自己为什么忽略内心的疑问、继续工作时，他们得出的第一个解释是“骄傲”。这个答案听起来似乎合理，但不全面。那他们为什么还要继续？

一位支持第二个原型的高管指出：“若不继续的话，我们中有些人会感到尴尬。”于是，原因很明显：不想让自己和他人蒙羞，这一点始终是小组活动的主要推动力。

接纳经验

一旦搁置了对外部因素的诠释，你将开启一段新的学习之旅。在这个阶段，你终于可以把过去和将来、自己的人际关系和文化带入对话了。

站在你自身经历和抱负的角度，如何解释正在发生的事情？事件的走向如何反映你与其他参与者的关系，以及你们的共同文化？尝试在这些层次之间建立连接。

把经验视作个人、人际关系和文化习惯的表达，这将使你看清抵制变革的力量源自何处，以及推动变革的途径是什么。

“我们想给每个人发光的机会”——每当我对他们那种明显的过度工作状况提出质疑时，管理者的第一反应通常如此。但是，他们实际上并没有设定一个平等竞争环境，而是用一团忙碌的假象掩盖了组织的不足之处，因为通过学习克服这些不足的想法会引发羞耻感。

这样看来，过度工作不是我们学习困难症的原因，而是其后果——其实是一种防御机制。

开展实验

转变式学习带来了自由。如果你有能力觉察、表述、诠释和接纳自身经验，那么你也可以开始想象如何改变它。一旦得出一个或更多看似合理的假设，就是着手测试的时候了：其结果要么肯定，要么否定，或者可以进一步修改完善。上述所有结果都可借助小实验来完成，以获得新经验并得出进一步结论。

在明星公司，高管们正在寻找防止过度工作而又不至于引发羞耻感的小妙招，以及各种能够发现并提供认可的方法，而无需借助项目许可和成功来传达这类信息。

例如，一位高管在研讨会结束数月后对我说：“我一直问自己也问其他人，‘我们做这件事真是因为确有必要吗？还是因为不做会令人尴尬？’”

这位高管运用这个问题来促动反思，帮助自己区分哪些活动只是出于责任义务，哪些活动真正能促进本部门战略目标的实现。他还开始公开表扬那些停止无意义工作的员工，或者更确切地说，这些工作仅仅从旧文化的角度来看才有意义。

勇敢的学习者

经常有人对我说，他们真心实意地想从经验中学习，却发现很难做到，因为没有明确的参数。他们希望被告知应当专注于什么目标，希望对学习进程进行评估（以及被评估），还要有一个能够即时学以致用的计划。

这种反应是可以理解的，并且与培养工作中协调一致的增量式学习模式是并行不悖的。

增量式学习是按一个既有的模型塑造我们，但转变式学习让我们跳脱既有模型，它鼓励我们带着责任心去颠覆，而这样做是需要勇气的。我们需要勇气承认自己是维持现状的同谋，也需要勇气突破现状的束缚。

然而，并不是说转变式学习优于增量式学习。事实上，转变式学习是增量式学习的基础。转变式学习让我们得以自由地设想和创造新的未来。增量式学习让我们在追求学习目标的过程中变得更强大。

人若能经常性地为这两种学习方式腾出空间，尤其是在压力之下也能做到这一点，那么他们最终便不再需要外界提供的正式学习空间。他们能把每一个空间都变成学习空间。一旦我们拥有足够的勇气搞好自己的学习，通常也会开始关照他人的学习，成为每个组织都需要、每位员工都拥护的领导者。