新时期国有企业集团化管控模式优化与运用

[摘 要]随着社会发展和经济水平进步以及市场经济改革的逐渐完善，我国国有企业也面临着重大的变革和升级。国有企业一直是我国经济稳定的核心关键，是国民经济的重要支柱，也是国家经济建设的中心力量。国有企业的运营模式和发展战略关系着国家经济的发展趋势，而随着国有企业规模的不断扩大，其实现集团化管控也是必然的结果。国有企业经营发展状况在很大程度上是由其下属单位、分公司、子公司的集团化管控水平决定的。在国内外市场竞争越发激烈的新时期，国有企业的集团化也需要进行管理模式和管理体制的系统化改革，如此才能实现集团管控效果的提升，为国有企业的国际化发展、战略目标的达成提供充足的支持。但新时期国有企业集团化管控模式的构建、优化、运用与完善需要经历一个漫长的过程，不可能一蹴而就，需要不断努力和积极探索，如此才能够更好地提升国有企业集团在国际市场上的竞争力，这就需要国有企业适应新时期市场动态变化规律，掌握新时期市场发展动态和先进集团化管控理念，选择适合的集团管控模式、不断完善岗位职责的制度流程体系，还要在明确国有企业功能前提下构建完善的大集成管控模式，使国有企业集团化管控模式不断与时俱进，适应国际竞争新环境，以国有企业战略发展目标为核心，不断提升管控水平，进而促进国有企业发展，确保国有资产保值增值。

[关键词]新时期;国有企业集团化;管控模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.12.094

1 前言

国有企业的改革与我国经济体制改革有着很大的关系，同时也对国民经济起着极为重要的作用。如今我国经济从高速增长转入中高速增长的新时期，尤其是面对当前经济全球化发展趋势的不确定性，面对西方个别大国对我国经济合作态度的转变，面对疫情暴发以来对宏观经济和民众生活方式的影响，国有企业对国民经济和社会稳定的重大意义日益凸显，而其稳定发展和战略目标的实现都需要建立在良好的运营模式和管控模式基础上，也只有如此才能确保决策的准确性与科学性、人力资源管理的高效性、财务管理的精确性、风险管控的有效性、运营管理的合理性得到提升与增强，促进国有企业的持续发展和国际竞争力的提升。

2 新时期国有企业集团化管控模式的变化

我国已经步入了经济高速增长转向中高速稳定增长的新常态，在这一时期下，国民经济的下行使得国有企业集团管控模式的外部环境越来越趋于复杂化，内部管控中国家一系列反腐倡廉政策使得国资监管体系与制度发生了变化。[1]一方面，国有企业必须要对原来的管理思想实现积极的转变，以创新驱动来实现资源的再整合和通过供给侧改革对市场需求变化的满足以及对企业管控的转型;另一方面，中央对国有企业的管控也开始逐渐强化巡视制度的监督力度。从传统的国资所执行的业绩考核监督管理向着业绩考核与巡视监督管理制度的协调形成监督管理体系，在多项制度并举形势下开始加大腐败整治力度，并促进集团化管控的全方位覆盖以及集团管控模式理论体系的完善。[2]另外，现代网络互联网技术的高速发展和大数据技术的广泛应用使得管理和控制以及相应的制度流程开始透明化和信息化，虽然加强了各方面的管控力度和管理效率，但由于市场监管难度较大，使其与国资监管标准难以做到统一，例如上市公司在面对国资监管与市场监管的双重标准压力下，难免会引起管控体系的失衡，同时使其战略决策和发展目标难以做到与市场的契合，这也是当前基于新时期内国有企业集团管控模式当中所研究的课题之一。

3 新时期国有企业集团化管控模式的类型分析

从目前现有的集团化管控模式，分析新时期国有企业集团化管控模式的类型主要包括传统集团化管控模式、互联网大数据技术集团管控模式、大集成管控模式。其中传统集团管控模式还包括财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。财务管控模式主要是企业采用计划、资金、指标等方式对集团下属单位财务资源、现金流转、预算执行、资源配置等进行管理控制的模式。其能够通过详细的分項财务指标对下属分公司、子公司财务指标进行考核和管理。战略管控模式在于确定战略、战略计划、预算制定、战略执行、反馈评价。战略管控模式主要是对企业内部、外部环境进行分析，并制定符合企业发展的战略目标和相应的执行计划，并将战略计划逐层分解后制订出层级目标及计划和与之相匹配的方案、预算计划。运营管控模式则主要是一些大规模的集团企业，由集团总部组建专业团队，对分公司、子公司的经营进行系统的管理，包括经营、战略规划、技术研发、财务资源调配、生产计划、采购与人力资源管理等，各分公司、子公司负责人均由集团企业总部委派。而互联网大数据技术集团管控模式则颠覆了传统产业从供应链到终极客户的理念，采用先进的大数据+互联网技术决策模式和管理体系进行集团管控，通过收集的数据信息整理和分析作为依据制定决策层指令，并完成集团的管理，其战略的制定更加注重数据的收集和分析以及科学预测、定位、动态调整。战略决策的制定和确定都为动态响应的战略管理体系。另外，集团的管控也是在运营执行层进行数据的收集和整理，并根据决策层指令进行商业运作的执行，通过组织结构的动态调整，运营执行层能够快速收集数据，并根据战略发展目标进行信息数据驱动下的综合分析，利用数据的挖掘和前后端开发、测试运维、用户研究和交互设计进行商业运作的支撑。大集成集团管控模式较广，其主要是由领导干部管控模式、人力资源管控模式、绩效评价管控模式和企业文化管控模式组成。[3]

4 新时期国有企业集团化管控模式优化与运用策略

4.1 明确企业的功能定位

新时期，国有企业要清楚自身的定位，同时还要针对企业当前状态以及运营状况进行集团化管控模式的嵌入与优化，集团化管控模式需要对企业集团管控功能进行准确的定位，这也是实现国有企业集团化管控模式的基础前提和关键核心。新时期下，国有企业集团化管控功能定位为集团企业战略规划和决策中心，同时也是大数据信息管控系统中心、资本运营管理中心、财务决策计划和决策风险管控中心以及人力资源管理中心。从这一规划分析看出，企业集团化管控功能定位需要确定为集中化的战略决策功能、运营协调管理功能、大数据分析处理功能、职能保障功能、风险管控功能。[4]

其中，战略决策功能需要以大数据分析处理为基本功能核心支持下的企业集团内部、外部环境动态运营，要能够根据大数据处理分析结果制定科学化的战略发展目标，并以最终目标进行相关运营业务开展的布局规划，并最终形成集团公司以商业逻辑执行的商业模式，执行中需要通过下属单位进行数据信息的收集和整理，利用大数据处理技术进行数据分析并构建出决策与管理的模型，其也是实现国有企业运行中综合协调内外部资源、创造企业经济价值和达到社会效益最大化的有效保障。[5]

风险管控是指能够依据收集到的信息数据通过分析处理后进行风险的预判与准确、快速的预测，针对集团企业决策、运营、管理当中所存在或可能存在的运营风险、财务风险、决策风险、市场风险等进行预判和制定有效规避风险方案的管理。要能够根据实际数据信息进行风险管控预案的设计，利用管控预案及时进行风险的消除和预处理，将风险发生概率和现有风险损失降至最低。其职能保障包括人力资源管理、财务、信息、行政、党群、纪检、审计、计划等职能部门，并以战略发展目标为指导方向，为下属子公司、下属单位提供强有力的风险保障。[6]对于集团企业功能的准确定位能够合理确定集团企业的管控模式，以及整体组织架构的科学调整与内部各职能部门、下属单位、子公司的职能定位，包括运营业务的布局规划和职责权限划定。

4.2 选择合适的集团管控

新时期国有企业的集团化管控应用与实践的前提是能够选择适合国有企业发展和符合战略发展目标需求的集团管控模式。首先就需要明确国有企业的发展战略，再进行集团管控中心的功能定位，最终结合所有标准要求和职责进行集团化管控模式的正确选择。事实上，集团管控模式本身并不能够以优劣来进行衡量，而是需要依据是否符合国有企业实际情况和与其战略发展目标是否契合为主要衡量标准，而最终能够衡量的标准是这一集团管控模式能否为国有企业带来整体绩效、经济效益达到最大化，战略目标是否能够实现。也就是说，是否能够为国有企业带来价值增值，让所有下属单位和分公司、子公司认可，如果能够达到这一效果就说明其是属于具有成效的成功集团管控模式。所以，选择合适的集团管控模式首先要利用大数据技术进行集团企业内外环境的动态审视与分析，并针对市场的变化和消费者群体、客户群体实际需求做出仔细的分析和掌握，以此为基础进行定位和基本预测，最终确定国有企业发展目标和未来业务发展的规划布局，形成战略发展目标。战略发展目标确定后，下属单位与分公司、子公司承担战略发展目标的分解目标，并进行明确的定位和准确布置。在这一环节确定后才能够确定选择合适的集团管控模式[7]。另外，在进行集团管控模式选择时还必须要能够做到管控模式与其他管控工具之间的契合与合理契合搭配，再根据外部环境的动态变化进行集团管控模式的升级，使管控模式常态化，取得更好的管控效果。

4.3 完善岗位的制度流程

新时期国有企业集团化管控模式的应用还要能够具备完善的岗位制度流程，要以岗位职责为核心进行制度流程体系的构建与优化。而集团内部各层级决策者之间通过合理的分权与授权实现责、权、利对等是其核心。从概念角度来讲，工作流程、制度流程是将输入转化为输出的相互作用也相互关联、与组织工作密切联系的步骤和程序，制度流程体系能够促使整体运营流程更具效果，为其高效运转提供有力的保障。从国有企业集团化管控模式的应用角度来说，要想实现集团化管控模式的落实就必须要能够以岗位责任为基础核心进行制度流程体系的构建，并在实践应用过程中不断进行科学合理化的完善。岗位职责是企业内部所有运营、管理、战略发展、活动开展的核心起点与基础。[8]岗位职责的起源来自组织战略的分解和长期运营下所自然形成的业务开展程序形式。通过当前企业管理理论知识中的金字塔式岗位划分可以看出，岗位职责是按照决策层的战略意图从上至下进行意图传递的过程，其也是通过制度流程体系实现战略目标得以分解和有效执行的基础保障。所以，对岗位职责制度流程的完善也要以集团企业各个部门业务开展路线为主体思路，通过对每个部门的每个岗位职能、职责进行精细化分类和岗位工作内容分析，再确定岗位的职能职责，通过与职责所对应的流程进行科学梳理，将所有该岗位职能职责流程所需要具备的技术、工作规范与质量標准进行汇总和分析，最后将这些规范和标准上升到制度，最终形成制度流程体系。还要在实际应用中结合执行情况和所存在的问题进行分析后不断地完善。[9]

4.4 建立健全大集成管控

新时期，国有企业的集团化管控模式的优化与应用还需要结合自身发展与战略目标执行的实际标准要求进行复核企业发展和集团企业战略目标实现的集团化管控体系，尤其要围绕集团企业的基本诉求和核心目标为中心，结合人力资源管理、决策管理层、绩效评价和企业文化四项管控职能形成大集成化管控体系。[10]而国有企业集团化管控模式的大集成管控模式构建要能够获得党中央、上级党委、党建团队的支持，并以此为基础力量建立和完善领导干部管控体系，针对集团企业、下属单位和子公司领导层、管理层的财务监督和内部审计进行合理的强化与完善，还要组建监督检查小组，将其工作重点放在对集团企业、下属单位和子公司领导层、管理层的职务财务状况、公费使用流程、项目开展、招投标等系列内容进行严格的监督管理，使其能够形成以集团企业为中心的领导团队和管理团队，充分发挥出监督管理小组的职能。通过层层监督，逐层管理来实现由上而下的严格监管，彻底杜绝贪污腐败现象。

此外，还要通过绩效考核评价管控体系结合目标管理方法，对集团企业战略发展目标进行分解，并进一步将各个分目标落实到下属单位、分公司、子公司的各个业务板块，使其形成具有明确分目标的绩效考核评价指标，其中主要包含财务指标、预算执行管控指标、风险管控指标、投融资指标和流程指标、客户市场量化指标等，同时也包括职能指标、运营管理执行指标和制度规划等定性指标。利用绩效考核评价管控指标的审定和评价标准能够真实、准确地反映出当前集团企业、下属单位、分公司、子公司的运营状况和业务开展情况以及管理情况，为整个职能职责体系的明确划分和职责界定提供基本的依据。事实上，明确的职责划分和监督检查小组的成立与巡查执行能够促使国有企业集团化管控模式管理目标更为明确，管理效率提升，进一步促进集团化管控模式的完善。同时在大数据技术、互联网技术、现代信息化技术、通信技术的支持下，财务数据更加精确，业务开展更加有序，人力资源管理水平提升下发挥全体员工的能力与作用，确保工作效率、工作质量、服务水平得到最大程度上的提升和优化，并做到有效防范运营风险，增强决策的科学性。[11]

除此之外，国有企业集团化管控还要以企业文化管控为坚实基础，不断提升集团企业员工的向心力和凝聚力。要针对新一代人才的知识结构与文化新潮流、新现象，通过宣传、提炼、设计和引导使企业文化更加凝实，将其精髓提炼出来，要注意不要流于口号，而是更多地利用新技术、新媒体，以新时期国有企业员工喜闻乐见的方式和文化符号推进企业文化的落地。同时，增强国有集团企业的人力资源作用，还要能够做好人才的招纳和培养，建立科学化的培训机制、管理机制、薪酬机制、绩效考核机制、激励机制，从根本上提高员工的积极性，利用企业文化将集团上下凝结起来，发挥出更大的潜力，为国有企业的发展提供充足的动力。

5 结论

国有企业经过超40年的改革和发展，如今已经逐渐步入改革的深化时期，需要国有企业采用适合的方法和模式使自身成为具有独立特点的市场主体，而庞大的企业规模要想实现市场主体位置的占据和充分发挥出企业的实力，就需要采取集团化管控模式来实现，同时还要不断进行集团管控模式的优化，在实践应用中予以完善和健全，这也是如今国有企业所重点研究的主题。在我国经济增速从高速增长转至中高速增长这一新时期，国有企业的内部环境和外部环境也在不断发生着新的变化，也更为复杂。作为国家经济发展中的支柱，国有企业必须要能够结合新的变化，迎接新的挑战，利用现代大数据技术进行信息的收集和处理，结合市场动态变化进行企业功能的准确定位，并合理选择集团管控模式，结合岗位职责制度流程體系的完善建立大集成管控模式，为国有企业的发展奠定坚实的基础。参考文献：

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[作者简介]丁锐（1977—），男，汉族，山东潍坊人，本科，北京中科润宇环保科技股份有限公司总经办主任，研究方向：工商管理。