掌握7种语言，领悟深度转变的“第一原理”

邓中华

有一句像段子又带着几分严肃的“名言”说，“成人的世界是没有‘容易二字的”。假如所言不虚，那么，成人的世界也是没有“容易改变”这回事的。一项研究发现，人们在最初11毫秒中对其他人和事物得出的印象，与没有时间限制时得出的印象高度一致。这意味着，人要么非常聪敏，要么非常顽固。

可是，在这个改变是常态的新时代，个人要面对经验贬值、知识过时、认知落伍等种种挑战，企业则时常活在失去地盘的惶恐之中。于是，谈论变革的声音就像摇滚乐一样让人浑身来劲，很少有人不热情拥抱变革，但“靡不有初，鲜克有终”，立愿景、树“旗帜”时的轰轰烈烈，和过不了多久便心安理得地回到原地形成了鲜明的对比。

新晋世界首富埃隆·马斯克有个创新“第一原理”。在认知疗法的推崇者眼里，认知更新大概可视为深度改变的“第一原理”。哈佛大学成人发展和学习领域的专家罗伯特·凯根认为，人们“讲话的方式会改变其工作方式”（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）；只要掌握了七种语言，就能实现深度改变。

“语言即思维”

传播学者麦克卢汉有一个判断，“媒介即信息”，媒介差异决定了信息质量的分野。因此，喜欢看电视、基本通过手机获取信息的人与喜欢读书的人活在两个世界之中。照猫画虎，我们是否可以说，语言即思维呢？

至少有两大理论能为此提供支撑。

第一个理论是自我认知机制。它认为，人们（至少一开始）未必真正清楚自己到底在想什么、究竟持有什么态度。“认识你自己”是如何发生的呢？通过自己的所作所为来推断。正如卡尔·维克所说，“当我明白我说了什么时，我就了解到自己真正是怎么想的了”。因此，语言就像心灵的窗户，趴在窗户上往里看，就能看到真实的自己。

第二个理论是里昂·费斯汀格的认知失调论。这个久负盛名的理论认为，人们难以容忍行为和认知的不一致。因此，要么改变行为，要么调整认知。“说”无疑是一种行动，而且是一种非常外显、可见的行动，足以反映一个人的思维和态度。甚至可以这样说，一个人的语言就像味觉一样忠诚、真实，能非常精准地反映一个人的头脑、品性与品位。

事实上，大多数时候，人们正是根据你说什么、怎么说来判断你的认知和态度的。一个人满嘴虚头巴脑的宏大叙事，那他的大脑多半是别人思想的跑马场；一个人和你打官腔，表明他无意和你走得太近，对你有着相当大的保留；下属从来没有对你说个“不”字，不是因为你多高明，而是因为你是个烂领导，具有“一言丧邦”的潜能。

基于此，我们可以审慎地赞同凯根“变革认知疗法”的前提，“我们的工作环境就是一个个语言社区……所有领导者都是在领导语言社区”，而不是调侃道，“我们的工作环境就是一个个微信群……所有领导者都是群主”。

只要以一种有利于变革的方式来说话，认知层的更新就會发生，变革就会真实有效，并持续向前。更重要的是，如果认知层面的变化未能实现，就会让变革原地打转。因为人的认知层有一套防御机制、“免疫系统”，会通过动态平衡的机制，抵消变革的努力。

例如，一个人决定跑步减肥，当他跑了一个月还没见成效，脑子里就会有一个声音告诉他，运动减肥是没用的；当他节食饿到头昏眼花时，另一个声音就会一遍又一遍地对他说，人生在世须尽欢，莫使饭碗空对月。

从尊重“负能量”开始

变革是从个体开始的，个体不改变、不从行为产生的根源上“重启”，集体很难发生重大且积极的变化，即使开始了，也难以为继。那么，个体如何做才能对抗自己的“免疫机制”呢？答案是，掌握四种语言。

从抱怨到承诺 要想实现这种转变，首先要做的，不是压抑、污化、耻化抱怨，而是尊重它、正视它。有两个原因：第一，“抱怨几乎成为人们隐藏的第二天性”，所以，抱怨是不可能除尽的，不管你用什么办法来围堵它，它都会像野草一样，只要春风还在，雨露不涸，太阳照常升起，一定会侵道接城；第二，人们“不会抱怨自己不在乎的事情”，“在奔流不息的抱怨洪流之下，隐藏着一条值得关注的暗河，那其中蕴含着你最珍视、也最让你全身心投入的东西”。因此，变革要做的第一件事就是，从负能量里挖掘出隐含的“承诺或信念”。

易知，尊重抱怨不是止步于此，因为抱怨不会改变什么。尊重抱怨是因为抱怨里有通向新世界大门的线索。抱怨明确表达了我们不喜欢什么，因为我们知道喜欢什么、追求什么；抱怨产生摩擦和无力，而发现其中的承诺能激发能量；抱怨不是错误的，而是关心某件事的信号。

从指责到担当 现在，你看到了承诺、方向、目的地，但是它们在远方的彼岸，而不是在当下的现实中。一个自然而然的问题是，为什么我们距离承诺是如此遥远？除了他人的原因、环境的问题，你自己做了什么或没做什么，导致你心向往之、身不能至？

一味地指责他人，等于是放弃学习的机会。事实上，你不必着急去解决愿景与现实的差距，而是要认真把握自我反省的技术和能力，但自我反省的前提是，承认问题有部分或全部都是自己的责任。指责他人的结果是：第一，引起他人的防御和反击（如果被对方知悉）；第二，自己产生挫败感、疏离感和无力感，因为改变环境和他人非常困难，结果是明日复明日、万事成蹉跎。

变革是从个体开始的，个体不改变、不从行为产生的根源上“重启”，集体很难发生重大且积极的变化，即使开始了，也难以为继。

从立Flag到对抗性承诺 由承诺和行为的差距以及自我归因，形成了“羞耻清单”。此时，是应该敲锣打鼓地立Flag，还是仔细审视一下行为背后的原因，即对承诺的对抗性理由呢？

立Flag通常是这样一个循环：12月31日心潮澎湃，1月31日心猿意马，2月底心不在焉，3月底就心照不宣了。为什么会这样呢？因为立Flag仍然是在强调诗和远方，不过是回到了第一种语言，回到了起点。探究对抗性承诺，是要了解行为的正当性，例如，虽然距美好的承诺相去甚远，但我尽力避免了让自己恐惧的事情发生。

至此，三种语言已经将认知免疫系统的全貌凸显出来。举个常见的例子。张先生总是抱怨他的领导外行瞎指挥内行，使他疲惫不堪、心情压抑。此抱怨包含的承诺是什么呢？得到足够的尊重和信任。可是，当领导询问他对自己的工作方式是否有意见时，他没有提出诸如“少干预”这样的意见，因为他下意识地相信领导让大家给自己提意见是十足的陷阱，自己绝不能冒这个险。

从无意识的“真理”到可检验的假设 在张先生的案例中，给领导提意见会导致领导不高兴，领导不高兴的后果很严重，就是一个无意识的“真理”。现在，如果张先生希望改变现状，他要做什么呢？

首先，观察他自己和这个“真理”的关系，这个真理会如何影响他的生活、选择和经历；第二步，积极寻找曾让张先生对这个真理产生怀疑的瞬间；第三步，探索这个真理是从哪里来的，诞生多久了；第四，把真理暂时降格为一个假设，从很小但新奇的变化开始测试，看看真理的“含真量”到底有多少，看看不遵循它是不是真的会产生灾难性的后果。当然，测试要在可控的范围内进行，而且要多进行几次。

掌握这四种语言的过程可能会制造混乱，产生焦虑，但是，如果你不试一试，就会永远蜷缩在一个并不舒适的“舒适圈”里。

领导变革的三种语言

哈佛大学的约翰·科特教授是知名的“变革大师”。他总结了一个变革八步曲：建立紧迫感、成立强大的领导联盟、创建一个愿景、沟通愿景、授权其他人去实现愿景、计划并促成短期业绩、巩固进步并推动更多变革、将新方法制度化。加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格不无鄙视地讽刺道：“难道21世纪的公司就非要效仿路易十四的宫廷吗？”

明茨伯格的不满，凯根一定有同感。因为领导变革的人，太容易产生“超凡视角”了，即我知道问题的答案，具有明斷是非的优势和权力，因而可以奖励做得对的人，批评甚至惩罚与变革愿景背道而驰的（或曰“反变革”的）行为和人，对跟不上的人施舍同情、怜悯和帮助。

拥有领导地位的人就真的知道问题的答案吗？未必。

柯达的工程师发明了数码相机，却被决策者一直雪藏；英特尔虽然发明了芯片，但并不重视芯片业务，使关键人物法金心灰意冷、出走创业；在移动互联网浪潮的前夜，它的CEO决定卖掉手机芯片业务……另一方面，宜家公司卖平板包装家具的灵感来自一位工人，而这个主意改变了宜家公司和整个家具行业；本田公司决策层决定在美国销售大型摩托车，但一败涂地，最终是它的小摩托车意外走红；一家做冷冻汤圆的公司从一年60%的退货到迅速大幅盈利，仅仅是因为有人提议将乒乓球大小的汤圆改为弹球一样大小……因此，大权在握不等于真理在手，变革需要团队成员相互支持、公正正直、相互学习。

凯根建议想要引领组织变革的领导者掌握以下三种语言。

持续关注 人人都需要感受到被重视，不可或缺，在变革之中，尤其如此。价值感可以通过彼此表达感激、钦佩来获得。注意，感激、钦佩就要直接说出来，不要“中间人”传话；应该是具体的，讲述之所以感激、钦佩他，是因为他在某件事中做了什么，而不是因为他是个什么样的人；应该是非定性的，不是标签式地“陈述对方”，如“你真慷慨”，而是讲自己的感受、体验，“你下班后花时间帮我完成了任务，这让我几天来的焦虑一下子消失了”。持续关注的语言，可以让人们直面自我变革中的内心矛盾，去大胆地质疑、检测自己的“默认真理”，并为组织系统带来活力。

表1 张先生案例中，概念表的四列版本

公共协议 组织身处风雨飘摇和不确定之中，尤其需要正直的组织氛围，一种公平、专注和高效的氛围，能培育出自尊和对工作环境的新承诺。让大家一起来创造一种公共协议，而不是由领导者公布一个是非标准。

有意思的是，创造公共协议比协议本身更重要，其目的是创造违规行为，因为违背了自己参与制定的公共协议，所以违规行为会引起集体的愤慨，而集体愤慨常常会增强团体的凝聚力。随着时间的推移，违规行为会减少，难以避免的组织不正直就会减少，组织越正直，人们的防御机制就越不必要，就更加专注变革本身，而不是自己的得失。

解构性反馈 无论是持续关注，还是组织正直，最终都是为了应对冲突。冲突，既有利益上的不一致，也有观念、策略、路线层面的对错之别，还不乏挫折、错误带来的紧张。人们会如何应对？

最常见的模式是破坏性反馈，即笼统地否定他人，具有威胁性地指责他人，也就是职场PUA，例如，“你都一把年纪了，怎么还能犯这样的错误？”第二种模式则是建设性反馈，针对具体问题的及时反馈，例如，“老张，你在这件事的细节上出现了遗漏，下次注意”。

两者截然不同，但又有相似之处，都是基于“我对你错”这个潜在假设。在日常事务和正常状态下，比起破坏性反馈，建设性反馈既良善，又富有成效。但是，这两类反馈都不太适合变革的场景。

解构性反馈的本质是将个人变革的四种语言带入社会、人际关系和组织环境之中，从“我不一定对”开始，变说教者为学习者——“大家都是自我学习者，也是学习对方的人”；对话不是为了说服对方，而是理解彼此的差异和冲突。通过解构性反馈，冲突不会演化到对抗，不管是阳奉阴违的消极对抗，还是明火执仗的诘难。

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量子力学的创始人马克斯·普朗克曾不无悲伤地讲过一句话，“一个新的科学真理的胜利并不是靠使它的反对者信服和领悟，（与其说是这样）还不如说是因为它的反对者终于都死了，而熟悉这个新科学真理的新一代成长起来了”。

变革从来都不是易事，要掌握凯根所提倡的7种语言恐非轻而易举，尤其是后三种。从另一个方面来看，也正因为驾驭变革并不容易，历史才会如此精彩，守旧者与革新者的搏击才引人入胜。不过，如果我们不愿意过早成为守旧者，不妨去试一试。