基于项目制的双元绩效考核体系构建

王伟玉 蒋丽

淮安晟源集团有限公司

淮安晟源集团有限公司成立于1990年7月，为国网淮安供电集团所属集体平台企业，注册资本22050万元，全额投资淮安宏能集团有限集团、淮安新业电力建设有限集团、江苏盱能集团有限集团、金湖金尚电力实业开发有限集团、洪泽洪能电力实业开发有限集团、涟水红日电力实业开发有限集团等6家独立法人企业，投资企业经营范围涉及施工、设计、监理、制造、检测等行业。目前晟源集团共有员工2475人，其中，全民支援集体人员478人，集体人员166人，业务外包人员1831人。集团资产总额14.08亿元。集团荣获2017-2018年度中国安装工程质量最高奖—“中国安装之星”；并连续多年获得江苏省建筑业优秀企业、江苏省安装行业最佳企业称号；其承建的多项工程获得省优“扬子杯”、国家电网集团优质工程等荣誉称号。

一、基于项目制的双元绩效考核体系构建背景

（一）响应国家决策部署、推进企业改革的迫切需要

随着中央对国企改革的一系列部署，国企改革不断推进深化。国家电网针对内部集体企业的改革改制也提出了明确的要求，于2015年出台了《国家电网集团关于开展集体企业改革改制工作的指导意见》（国家电网体改【2015】100号），明确了“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的改革方向，晟源集团迎来改革发展的关键期。国家深化三项制度改革，要求建立与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的，能充分调动各类员工积极性的企业用工和分配制度，尽快形成企业管理人员“能上能下”、职工“能进能出”、收入“能增能减”的机制，而当前企业内部存在不重视考核、考核不重视结果、考核与公司经营目标没有挂钩等缺陷，使企业无法科学评价员工的工作业绩，薪酬分配大锅饭色彩浓厚，对员工也无法进行合理优化配置，造成严重的员工惰性和人力资源浪费。淮安晟源集团根据上级指导意见并结合自身实际，开创性地构建基于项目制的双元绩效考核体系，使员工个人利益与团队利益、企业利益相一致，使得员工公平感显著提升，绩效考核机制逐步健全完善，为进一步推进企业改革提供了有力的支撑。

（二）提升企业竞争力、实现企业战略目标的客观要求

近年来，随着上级公司以及外部监管对集体企业的要求越来越高、越来越严、越来越细，以及行业发展变化越来越快，对人员素质要求也随之不断提升。受限于历史发展沿革与用工体制实际，晟源集团的用工管理方式存在诸多问题，没有做到能上能下，多劳多得，员工素质参差不齐，工作积极性不高。人才是企业发展的第一要素，只有实行科学的绩效考核制度，才能辨别人才，激励人才，留住人才，才能及时淘汰庸才，才能为提升企业的市场竞争力，提供一支技能优、技术强、懂管理、有责任、敢担当的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支撑。另外，根据目标管理理论，企业的战略目标需要通过绩效考核的手段层层分解，层层传递，这样才能保证战略目标的真正落地。因此，进行绩效考核体制改革也是公司实现战略目标的客观需要。

（三）激发员工积极性、提升员工业务技能的需要

长期以来，国企由于特殊的环境，产生了人情风盛行，作风不实等现象，形成了一种慵懒散漫，相互推卸责任，办事效率低的不良文化。实施绩效考核，将员工工作业绩和薪酬有效挂钩，让能者多得，庸者少得，可以为企业营造民主开放、公平公正的环境，有助于增强员工的幸福感，获得感，激发员工在工作岗位上奋发有为，在企业内部打造出一种和谐竞争的良好氛围，把广大员工紧密团结在一起，使员工热情高涨，万众一心为实现企业战略目标而奋斗。同时，良好的绩效考核可以让员工更加专注于自身技能的提升，从而不断提升自己的工作业绩，以期获得更好的回报。

二、基于项目制的双元绩效考核体系内涵和主要做法

基于国家大力推动国有企业制度改革，推动集体企业改革制度等背景趋势，为了实现集团公司的战略与经营目标，集团公司建立全面覆盖子公司员工的差异化绩效考核机制，激发员工的工作动力，提高员工工作效率与业务水平，促进公司快速发展，促进员工收入提升，开拓创新，构建了一套基于项目制的双元绩效考核体系。

该体系依据公司完善绩效管理体系，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，强化激励约束机制，实现员工个人利益紧密捆绑公司利益的目标要求，把子公司内部员工及部门根据工作性质分为两类，一类是围绕工程项目实施开展工作的员工及部门，另一类是为项目实施提供保障的员工及部门。对于第一类员工及部门，以地理区域为特征，划分为不同的项目团队，采用项目制绩效考核方式。对于第二类员工及部门，由于他们的工作主要为行政保障类，采用传统的KPI关键绩效指标进行考核，并在组织保障、考核程序、申诉制度和动态调整机制方面构建完整的支撑保障体系。基于项目制的双元绩效考核体系是对省公司一贯强调绩效考核“指标科学化，考核过程透明化和考核应用公平化”要求的贯彻落实，是组织双元理论、项目管理理论与绩效考核理论在员工绩效考核实践中的一种新的探索，是电网集体企业评价员工绩效的一种创新，具有战略性、层次性和系统性，体现了企业发展与个人利益的统一。员工的工作热情与积极性显著提升，绩效管理制度逐步健全完善，企业获得良好的管理效益、经济效益与社会效益，员工与企业实现双赢。

（一）确定总体目标，理清创新体系构建的整体思路

总体目标：基于项目制的双元绩效考核体系的构建，目的是充分调动员工的生产经营积极性，真正实现员工收入与利润、成本、产值、安全、质量挂钩，个人绩效与团队整体绩效联动，以增强全体员工的责任意识、成果意识与团队意识，企业人力资源效率效益显著增强，促进公司生产经营目标的全面落实，员工满意度不断提高，推动企业快速发展，个人与企业实现双赢。

整体思路：围绕基于项目制的双元绩效考核体系的总体目标，从个人发展与企业发展双赢的角度，梳理绩效考核指标；借鉴组织双元理论将组织结构视为既有刚性的部分又有柔性的部分，把子公司内部结构分为两类，一类是围绕工程项目实施开展工作的项目团队，另一类是为项目实施提供保障的职能部门。依据项目管理理论，按照工作区域划分，组建项目团队，项目团队负责准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者在时间、成本、质量、风险、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。针对项目团队的绩效考核则采用项目制考核方式，主要以团队完成的项目产值、项目数量、项目成本、项目质量、安全等指标为主，突出团队绩效。依据KPI关键绩效考核理论，针对职能部门的工作性质，基于工作过程进行考核，从德、能、勤、绩四个角度设计关键指标，并增加一些加分项目和否决项目，从而形成双元绩效考核体系的实施方案。为保证考核体系顺利运行，构建“申诉、调查、调整”的三步申诉制度、分层负责的组织架构、四步考核执行程序和双重动态调整机制的支撑体系，保证绩效考核目标的实现（见图1）。

（二）组建项目团队，实施基于项目特点的差异化项目制考核模式

在组建项目团队的时候，不同子公司一般都是根据地理区域来划分，有时也会在区域划分的基础上，结合业务性质组建团队。团队成员根据项目工作需要来组织，既包括全民所有制员工，也包括非全民所有制员工，打破了不同员工之间身份的限制，员工的利益与团队利益紧密挂钩，基于身份而产生的待遇与权力大大减少。

由于不同子公司所处细分行业不同，因此在推行项目制考核时需要结合不同子公司项目特点来制定方案，确保方案的科学性、针对性与可操作性。子公司的项目类型可以划分为两类：一类是项目数量众多、性质不同、大小不一、周期短、项目成本主要是人员工资等；另一类是项目体量大、周期长、材料成本占有比重大。对于两类子公司，需要设计差异化的项目制考核方式。

第一类子公司项目团队的考核分为月度考核与年终考核。月度考核以个人行为绩效、结果绩效并重，对应基本绩效工资；年终考核以区域项目团队完成的年度总产值、项目数量及回款率为对象，以结果绩效为主，对应年度绩效奖励，年度绩效奖励来源与公司完成的经营目标密切挂钩。月度考核主要包括四部分，第一部分为德、能、勤、绩；第二部分为获得国家、省、市荣誉的加分项；第三部分为反应过程管理的加减分项。第四部分为否决项（包括廉）。

第二类子公司项目团队的考核也分为月度考核与年度考核。月度考核主要对每个员工，从工作态度、工作能力、工作进度、施工安全与质量四个维度进行考核。年度考核体现过程与结果并重的原则，由三个部分组成。第一部分为全年工作过程考核，额度为各员工全年月度考核总额的20%。第二部分为项目考核，对于当年已完成竣工决算的项目，根据项目考核的相关条款，兑现相关奖励或惩罚。第三部分为项目考核预提，对于未能在本年度完成竣工决算，且施工进度已超过50%的项目，以本年度12月31日为节点，核算截止至该节点的项目成本支出情况，根据项目考核的相关条款，提前兑现相关奖励或惩罚的20%。以输电线子公司为例，项目结果考核的方法是：对于施工班组，由公司工程业务部统计各班组完成的基建、用户工程的立塔架线工作量，参考同期同类工程劳务分包的价格，下达施工成本。施工任务完成后，按照成本完成情况进行考核，施工成本下降，下降总额的20%奖励给班组。项目成本上升，上升总额的10%将由班组承担。对于项目部，每个工程项目中标后，由公司工程业务部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，核定项目总成本。该项目完成后进行最终成本决算，按照项目成本完成情况进行考核。项目成本下降，下降总额的20%奖励给项目团队。项目成本上升，上升总额的10%将由项目团队承担。对于设计变更、政处、物价变化等非施工单位责任造成的施工或项目成本的上涨或下降，不在考核范围内。

（三）拟定KPI关键绩效指标，对职能部门实施科学考核

在子公司内部，除了项目团队之外，还有一些为项目团队提供保障、服务、监督等职能的保障类部门。这些职能部门的业绩主要是通过平时的工作过程来体现。对于这些保障部门的考核也是分为月度考核与年终考核。月度考核的KPI指标在不同子公司之间有差别，但主要的维度基本一致。主要包括工作态度、工作能力、工作业绩、综合评价、突出贡献等维度进行考核。由于有的子公司职能部门人员工作职责变动频繁，所以很难通过固定KPI指标对其工作业绩进行考核，为此会构建一个指标库动态调整考核指标与考核权重。综合评价主要是从红线指标、表彰奖励、技能竞赛、管理创新方面进行考核。突出贡献则为其他特别的成果，突出贡献得分一般不设限制，由个人申报，公司绩效考核领导小组研究决定。年度考核则以月度得分的平均分与领导年度综合评价相结合来进行，一般领导年度综合评价占30%的权重。

（四）构建支撑系统，保障基于项目制的双元绩效考核体系顺利运行

为确保基于项目制的双元绩效考核体系的有效实施，公司从组织领导体系、考核程序、申诉制度和动态调整机制四个方面构建了一套完整的支撑系统。

1.“三层次”的组织体系

晟源集团各子公司加强相应的组织保障体系建设，结合子公司的具体业务特点、人员情况，制定《基于项目制的双元绩效考核体系实施方案》，成立专门组织领导机构，明确各层级工作职责。由公司领导、公司各部门负责人、区域负责人成立公司绩效考核领导小组，负责对公司考核方案的组织制定与实施评估，是考核的最高领导组织，负责年度考核。

绩效考核领导小组下设绩效考核管理办公室，其常设机构为综合部，由综合部主任担任绩效考核管理办公室主任，负责组织协调、开展绩效考核日常工作，，对考核结果进行汇总、整理、分析和审查，并对绩效考核领导小组负责。部门负责人负责月度对区域负责人、行政部门内人员进行考核，区域负责人负责对项目团队内员工进行考核。

2.四步考核执行程序

为确保绩效考核真正成为实现公司战略目标的有力抓手，确保绩效考核过程公平公正，基于项目制的双元绩效考核体系在已有的“三层次”组织领导保障基础上，进一步规范考核过程，推行“四步考核执行程序”。

第一步，制定绩效计划。首先分解年度业绩考核目标值。绩效考核领导小组根据晟源集团下达的公司年度考核指标值，结合各区域、各部门的实际情况，分解并确定各区域、各部门的年度考核目标。其次，签订业绩考核责任书。每年年初，在公司年度工作会议上，由公司主要负责人与各区域、各部门主管签订《业绩考核责任书》。

第二步，执行考核。按照职责分工，综合部组织相关部门人员进行绩效考核，当月的考核得分必须在次月2号前上报综合部。年终考核得分必须在次年元月15号前完成。

第三步，考核结果反馈。公司经理层层针对部门负责人、主管、区域负责人召开每月一次的公司绩效指标分析会，提出绩效改进措施。部门负责人对区域负责人、部门主管进行每月一次的绩效面谈，在次月的2日前将上月的《绩效考核面谈表》交给综合部。区域负责人对项目团队人员进行每月一次的绩效面谈，在次月的2日前将上月的绩效面谈表交给综合部。

第四步，考核结果存档。鉴于考核工作的严肃性、考核结果及相关数据的重要性，各层级考核负责人应指派专人负责考核工作。各层级考核工作负责人应将最终形成的考核方案和绩效改进方案上报综合部备案；应对考核的各项数据及资料进行存档，以确保考核资料的完整性和可追溯性。

3.三步申诉制度

为支撑基于项目制的双元绩效考核体系，减少信息不对称所造成的评估失误，集团各子公司以公平公正为目标，以事实为依据，建立了三步申诉制度。

第一步，公司定期在看板上公布员工绩效考核得分，员工对绩效考核结果有异议的，可在考核结果公布之后3个工作日内，向公司考核办公室提出绩效考核书面申诉。

第二步，考核办公室应在接到申诉后的3个工作日内组织开展申诉调查，相关部门考核负责人提供考核的事实依据，考核办公室在充分调查的基础上，提出申诉处理结果并报绩效考核领导小组裁定。

第三步，考核调整。考核办公室根据绩效考核领导小组裁定的最终考核结果，跟被考核人、考核负责人进行反馈，得到确认后，将保持或调整原有的考评结果，并把相关信息整理存档。

4.双重动态调整机制

为了保证考核体系及时反映变化了的环境，推动考核方案真正落地，考核体系里设立了双重动态调整机制。一是每年年底综合部针对考核体系执行情况，组织考核体系的改进与拟定，并经经理办公会审核，报集团人力资源部审批。二是考核期目标值的调整。考核期内目标值原则上不调整，确需调整的，由相关负责人会同考核办公室拟定目标值调整方案，报绩效考核领导小组审定。经绩效考核领导小组批准后，考核办公室下发目标值调整通知。

三、基于项目制的双元绩效考核体系实施效果

（一）公司的经营管理效益得到进一步提升

基于项目制的绩效考核模式，把员工个人利益与项目经营效益捆绑，通过项目经营成本、产值、数量、质量等考核指标，引导员工在保证安全及质量的前提下，降低成本，加快进度，有力地促进公司经营管理效益的提升，2020年，新冠疫情对公司的经营管理产生了严重的不利影响，但全面超额完成年度经营目标，实现营业收入166516万元，较上年同期增加14175万元,同比增长9.31%，完成年初预算的108.69%；利润总额11085万元，较上年同期增加761万元，同比增长7.37%，集体企业整体财务状况和资产质量良好。

（二）员工的团队精神得到进一步彰显

项目制考核针对的不是单个员工，而是以整个项目团队作为考核对象，考核的是项目团队总体的成本、产值等关键指标，考核结果与项目团队总体奖励挂钩。在此基础上，团队负责人根据每个人的绩效表现分配总奖金。因此，项目组成员与整个项目团队是一荣俱荣，一损俱损。这种考核本质上是一种团队激励方式。相对于以往的个人考核而言，项目制考核极大地激发了项目组成员的合作意识和团队精神。

（三）员工的工作满意度得到进一步提高

基于项目制的绩效考核，激发企业员工从原有的单纯雇佣关系转型为具有自主参与能力的“合伙人”，把公司的经济利益、长远发展目标与个人利益联系在一起，从根本上提高了个人的工作积极性与工作效率。同时，实现了公平公正，激发员工内驱力，使真正有贡献的人得到了荣誉，得到了自我实现的感觉，使内驱力成为工作的真正来源。通过惩罚机制，使得表现不佳的员工逐步被淘汰。由此，员工的工作满意度得到进一步提高。

（四）公司的人才队伍得到进一步优化

基于项目制的绩效考核，会从两个方面使公司的人才队伍得到优化。一方面，项目团队优秀的员工能够通过自己的努力获得更高的收入，对于能力和表现不佳的员工则通过收入的降低进行负激励，从而会促进后进员工的行为的改变，促进公司员工都把注意力聚焦到业务技能的提升上。人员素质的提升是企业发展的第一生产力，人员专业化水平的提高，不仅提高了内部组织效能，也对外展示了“高品质、高效率、以人为本、员工与组织共成长”的雇主品牌与企业文化，提升了市场拓展能力。另一方面，科学规范的绩效考核制度，不仅会加速少部分员工被淘汰，而且会促进吸纳优秀人才的加入，长远来看，可以协同企业不断优化人员梯队建设。