石油工程建设现场安全生产问题分析及对策

2021-05-03聂增民刘雅萍蔡中锋

石油工业技术监督 2021年4期

聂增民 ,刘雅萍 ,蔡中锋

1.上饶师范学院（江西上饶 334001)

2.中国石油天然气第一建设有限公司（河南洛阳 471023）

近年来，在石油化工工程建设领域，提升工程建设企业安全风险管理能力和安全管理绩效水平的要求日益迫切。引发重大事故的潜在风险仍未得到及时消除，安全生产基础依然薄弱。结合企业安全管理实际，对现场安全生产存在问题进行分析，厘清“领导、管理、技术、执行、纪律”各个层面及其相互关系，提出解决安全生产问题的对策，以促进企业和项目现场安全生产管理的改进和绩效水平的提升。

1 研究方法与过程

安全是人类生产、生活及发展的基本保障，安全生产领域的风险管理也成为一个值得探索的科学领域[1]。对于现场安全生产风险，采用层次分析法（AHP），探讨企业安全生产领域存在的主要问题，加以分析和研究，并提出应对措施。

1.1 层次分析法

项目中采取措施进行管理的风险是多方面的，而采取措施消减风险所需要的资源却有限，因此辨识哪些风险需要优先管理[2]。对管理研究，采用层次分析法，需要构建安全生产系统的层次阶梯模型，其中判断矩阵的模糊集判断标度见表1。

把“现场安全管理”作为总目标，讨论准则层“领导、管理、技术、作业、纪律”5个方面单独作用与耦合作用的问题。

表1 模糊集判断标度

设安全管理U为总目标，则准则层分别为领导u1，管理u2，技术u3，作业u4，纪律u5。

1.2 数据收集与分析

为了保证所求特征向量的正确性，判断矩阵需要进行一致性程度检验[3]。结合现场安全生产讨论情况，收集6个专家的意见，并按照层次分析法方法的一致性要求，认为专家5和专家6的意见，可以做进一步的分析和研究。

1）专家5马某判断矩阵如下。

通过计算可知：①最大特征值λm=5.366 5;②一致性指标CI=0.091 6;③平均随机一致性指标RI=1.12;④一致性比率CR=0.081 8⑤准则层权重分配Ui=（u1，u2，u3，u4，u5）=（0.438 8，0.133 9，0.183 7，0.123 9，0.119 7）。

从判断矩阵可知，专家5过分强调领导作用u1，其次是技术作用u3，相对肯定了管理层面、作业层面和纪律执行方面的责任，使得“一致性比率”为0.081 8，即CR＜0.1，故不需要调整判断矩阵。从准则层权重分配数据可知，强调领导作用u1的结果是，将现场安全事故频发的根源，归结为领导作用发挥不好（承担43.88%的责任），其次是技术责任18.37%，管理责任13.39%，执行（作业）责任12.39%，纪律执行责任11.97%。

2）专家6姚某判断矩阵如下。

通过计算可知：①最大特征值λm=5.055 4；②一致性指标CI=0.013 8；③平均随机一致性指标RI=1.12；④一致性比率CR=0.012 4；⑤准则层权重分配Ui=（u1，u2，u3，u4，u5）=（0.258 4，0.197 3，0.188 2，0.190 8，0.165 3）。

从判断矩阵可知，专家6突出领导作用u1，但并列了管理u2、技术u3和作业层面u4的作用，相对肯定了纪律执行u5方面的责任，使得“一致性比率”为0.012 4，即CR＜0.1，故不需要调整判断矩阵。从准则层权重分配数据可知，突出领导作用u1的结果是，将现场安全事故频发的根源，也归结为领导作用发挥不好（承担25.84%的责任），其次管理u2、技术u3和执行（作业）层面u4责任，分别是19.73%、19.08%、18.82%，而纪律执行责任16.53%。

在理论上，层次分析方法（AHP）、网络层次分析方法（ANP）综合考虑了各元素及相邻层次间的相互关系，即考虑利用“超矩阵”对相互影响的因素进行综合分析得出其混合权重[4]。

2 现场安全生产存在的问题探讨

1）在领导层面上，存在认识不到位的问题。一方面，高层管理者发挥跨部门的作用，负责确立组织的目标；另一方面，决定组织提供何种产品或服务，部门之间的联系方式与协作途径。根据讨论结果，认为后两位专家的意见，一致性比率CR＜0.1，其判断矩阵表征为一致性。因此，对后两位专家关于领导作用的权重进行平均，故在领导层面上应追究的责任为34.86%，或结合具体情况，设定为25.84%～43.88%。

2）在管理部门层面上，存在管理不到位的问题。一线管理者职责是对从事产品生产或服务等具体活动的非管理层员工，进行日常的监督管理。而中层管理者则监督一线管理者的工作，同时为其提供人力资源、设备机具资源以及任务组织实施的最佳方法和途径。一线管理者的薄弱环节在于，因项目成本压力而尽可能压缩管理人员规模，例如不设置生产管理岗位。这样，中层管理的监督作用就流于形式。根据讨论的结果，对后两位专家关于管理作用的权重进行简单平均，故在管理层面上应追究的责任为16.56%，或者视具体情况，设定为13.39%～19.73%。

3）在技术支持层面上，存在方案内容不全、操作性不强等问题。从石油工程建设企业近10 年的事故资源可知，现场安全事故的发生均存在技术方案内容不全、操作性不强等问题。同时，工艺纪律管理涉及到技术检查和工艺监督等，但技术检查并不能保证施工全过程的每道工序、环节得到有效检查和控制。尤其是出现施工变更问题时，如施工条件变化、材料代用等，以及工艺纪律，未达到优化设计方案、保证安全目的。只有保证每道工序的施工工艺合理，才能保证施工全过程的安全生产。根据讨论结果，对后两位专家关于技术支持作用的权重进行简单平均，故在技术支持层面上应追究的责任为18.60%，或者视具体情况，设定为18.37%～18.60%。

4）在项目执行（作业）层面上，存在对风险分析走过场的问题。一般，施工项目组织与管理，趋向于通过对既有生产方式的变革，提升现场安全管理绩效，如通过“集成管理+深度制造”减少高空作业，消减安全风险并达到提质增效目的。然而，对项目施工管理，组织形式的整合未必能有效营造项目增值环境[5]。因为整合意味着管理上的“一体化”，但管理者的主观能动性的发挥未必协调一致，对于多个参与方需要科学的体制机制作为条件。根据讨论的结果，对后两位专家关于执行（作业）作用的权重进行平均，故其应追究的责任为16.00%，或者视具体情况，设定为12.39%～19.08%。

5）在纪律执行层面上，存在执行纪律不严肃的问题。一般，企业的纪律在项目现场主要表征为工艺、管理、安全、操作纪律等。由于安全事故多发生在班组，故班组的纪律执行力是获得安全绩效的关键。根据讨论的结果，对后两位专家关于纪律权重进行平均，故在纪律执行层面上应追究的责任为14.25%，或者视具体情况，设定为11.97%～16.53%。事实上，纪律的执行涉及到班组文化的养成，班组需要在较长时间内坚持遵守、敬畏规则，才能养成习惯、提升纪律执行力。一方面，管理部门制定规则，操作层面必须主动执行；另一方面，监督层面应按规则严格履职，做到各尽其责。

3 企业安全管理存在问题分析

从领导、管理部门、技术支持、项目执行（作业）、纪律执行层面，分析安全管理问题如下：

1）对领导层面上“认识不到位问题”的分析。对于现场安全管理，在领导层面需要强调跨部门作用的管理。高层管理者决定组织所提供的产品或服务，就意味着掌握了提供这种产品和服务过程的安全风险。如组织天然气集合管道试压，就需要从制度上生成消减安全风险的机制，并建立提供这种产品或服务的专门团队。只有把握服务提供过程的安全风险，建立提供产品或服务的专门团队，同时具备组织监督这些条件，才能做到预防事故。

2）对管理部门层面“管理不到位”问题的分析。对现场安全生产，若一线主管岗位设置完备的，但若素质不匹配或执行力不足，就有可能出现中层管理者监督不到位。事实表明，一线管理者工作贵在为员工提供建设性意见和指导，并帮助现场作业班组更有效地完成作业任务。

3）对技术支持层面存在“方案内容不全、操作性不强等问题”的分析。施工项目技术管理体系及运行，包括安全生产管理体系及运行。一方面，施工项目技术管理体系从属于企业管理体系；另一方面，又视工程自身的特点而区别对待。如技术交底，其目的是使各参与方尤其是作业人员，充分了解施工内容及其技术要求，并按照合理的工序、工艺开展作业活动，从而达到科学施工的目的。

4）在项目执行（作业）层面上存在对风险分析走过场问题。问题的关键在于采取某种做法的认知过程（思维模式）[6]。在执行（作业）层面，需要分析具备什么条件才能组织作业活动，关注操作人员技能素质能否满足工作要求等问题。

5）对纪律执行层面上存在“执行纪律不严肃问题”的分析。班组是施工企业和项目最基本的组织单元，是施工企业或项目为完成作业任务而按照专业分工标准生成的基层组织。班组企业或项目各项工作的落脚点，即落实企业内外部各种法律、法规、规章、制度、操作规程和上级各种要求。

4 采取针对性措施

在管理上，坚持问题导向，着力解决现场安全管理存在的问题，即采取安全生产与管理改进的策略，以实现项目成功管理，推进企业高质量发展。

1）对照安全生产法的要求，解决有效领导问题。一般，当领导者的领导行为有效时，对被领导者施加的影响就有助于企业或项目目标的实现。各层面的领导作用有所不同。对于中层和基层的领导者，与法定权力、奖励权力、强制权力相比，专家权力相对更为重要。项目出了安全事故，常常免掉相关层次的领导者，但并未必对新任领导者进行安全履职能力评估；即赋予了新任领导者具有关于安全的知识、技能的权力。然而，专家权力对下属具有不可低估的影响力[7]。在未来的工作中，各级领导要提高思想认识。同时，要对照安全生产法的要求，做到履职尽责，尤其是逐条梳理、查漏补缺，不断提升识别和消减现场服务提供过程风险的能力。

2）严格HSE体系运行，解决现场安全管理不到位的问题。企业或项目管理按照体系文件运行。体系可以定性为具体的制度或管理模式，甚至包含着科学的管理机制、管理工具、手段等。如作业过程中存在的风险或安全隐患，而需要通过体系运行，由现场的参与者识别作业过程隐患、排查和控制、及削减作业过程的安全风险。这就存在一线员工对安全风险的识别能力不足的问题，如在管理上按照体系规定的流程完成表格填写，但潜在的安全风险未能被识别，或者已经识别，但现场作业条件又发生变化，而措施的变更却没有。工作中，一是使用积极履职尽责的现场管理者；二是对照主管要素，做到管理到位，具备指导现场的能力；三是中层管理者应清楚基层对文件的掌握程度，强化执行力，不断提升现场安全管理绩效。

3）基于安全工程理论，解决技术方案内容不全、操作性不强等问题。企业或项目的技术管理是按照特定的制度体系运作，如施工项目技术责任制。为此，各级技术人员岗位责任制和工人技术责任制都强调对企业和项目技术管理制度的落实。如何将“作业人员、作业任务、作业空间、作业时间”阐释清楚，保障作业系统在技术设计上的可靠性、安全性，是值得探讨的问题。如基于安全工程理论，采取“三化方法”[8]，努力实现作业人员安全、作业班组管理、工艺技术保障三者的和谐统一。在工作中，各单位、机关各部门应从方案、操作规程上找原因，补全技术漏洞，科学设计作业系统，做到技术方案科学合理，操作安全可靠。

4）结合作业任务和现场环境条件的变化，解决作业班组对风险分析“走过场”的问题。作业班组要对安全风险辨识准确、全面且防范到位。尤其要结合作业任务和现场环境条件的运动变化，适时完善安全风险防范和消减措施。如多个分包商在一个现场展开作业活动时，甲单位未必明白乙单位的工作内容，尤其是安全风险级别。协同运作，从业主、监理到分包商项目经理部整合“大数据”、齐抓共管，切实解决作业班组对风险分析“走过场”的问题。一是在施工作业过程中突出班组作业人员本质安全观的确立，切实提高一线员工自我安全防范能力；二是运用系统工程方法改进班组安全生产运行与管理，集“工程系统、环境系统及社会系统”于一体，统筹策划、科学管理和控制；三是作业活动过程安全巡视和隐患排查、整改，确保施工生产安全。