萧山国际机场工程施工PMC模式下总控方法研究*

2021-04-30鄢全科李志瑞陈新喜吕兹振于秀斌

施工技术(中英文) 2021年5期

鄢全科，李志瑞，陈新喜，赵勇，吕兹振，于秀斌

(中国建筑第八工程局有限公司，上海 200112)

0 引言

项目管理承包(project management contracting，PMC)模式是指由业主通过招标方式聘请一家有实力的项目管理承包商(公司或公司联营体)，对项目全过程进行集成化管理。PMC模式在国内工程建设中已有较多应用，其中较广泛的为石油化工工程、水利工程，而在大型不停航施工空港项目群中的应用甚少，萧山国际机场三期工程总控办作为国内首例大型机场设施项目群PMC，在工程建设过程中不断探索创新项目管理的方式、方法，在总控计划的编制及管控方面总结了一些经验方法，供相关企业及从业者参考应用。

1 工程背景

1.1 工程概况

杭州萧山国际机场是浙江省第一空中门户，其三期工程为浙江省重点工程，是2022年杭州亚运会重要基础配套设施；共投资270亿元，总建筑面积约150万m2。杭州萧山国际机场三期工程包括新建T4航站楼、交通中心、旅客过夜用房、配套办公用房、高铁站、区域能源中心、配套市政工程、蓄车楼标段、飞行区标段、行李系统标段、航站楼弱电标段等，基坑最大挖深28m，土方量260万m3，混凝土175万m3，钢筋16万t，钢结构8万t等。项目架构如图1所示。

图1 项目架构

1.2 总控重难点分析

1)三期工程为大型复杂项目群，建设内容包括航站楼、交通中心、飞行区工程、高速铁路、地铁、市政高架桥、管廊等多个类别，多标段推进且施工作业面交叉，总控协调任务繁重。

2)其中航站楼工程位于南北跑道之间，现有航站楼社会车辆横穿施工区域，车流量巨大，施工过程中要尽量减少对交通功能的影响，对施工组织、管理的压力非常大。

3)项目总工期为900日历天，在2021年底完成，以保证杭州亚运会顺利举办，日均产值超千万元，工期紧凑、任务繁重。

4)项目站位世界级空港枢纽，服务亚运会，位列浙江省十大工程之首，对标“国内领先，国际一流”，工程意义重大，品质要求高，工程施工质量标准高，争创鲁班奖。

2 总控计划编制办法

2.1 总控计划编制指导思想

1)按总工期目标要求，结合工程多维分解结构，进行工期倒排，确保计划的可实施性。

2)充分考虑各标段对整个工程竣工的影响程度，合理安排优先施工的顺序，突出关键线路上的关键工作和重要节点，作为控制的主要目标。

表2 重要移交节点(示例)

3)统筹考虑现场条件和设计工况，在各标段互相配合的基础上，突出交叉移交节点，确保进度计划的整体平衡性。

4)借鉴同类项目建设的成功经验，并参照重要工作实施条件和插入时点，强化穿插施工，确保每项工程进度计划的科学性和合理性。

5)充分考虑节约投资以及优质建设的要求。

6)确保不停航施工要求得到满足。

7)确保建设和运营准备进度计划衔接一致。

8)互有侧重的原则，即对已进场的项目侧重于实施节点安排。对工程处于前期的项目(包括无方案、未招标)，着重对前期工作进行细化，工程实施上体现整体逻辑框架为主。

2.2 工程推进前置条件梳理

杭州萧山国际机场三期项目存在众多与工程推进过程中关联的前置条件，在推进过程中必须全力以赴、逐个攻克，以保证项目的顺利推进。通过对现状分析总结归类如下。

1)重大招标类机场项目涉及的专业较广，如民航弱电系统、飞行区系统、安检系统、登机桥系统等共计20余项，编制总控难度为需梳理专业单位清单，根据不同专业的招标时长、图纸深化、排产加工情况，提前开展招标工作，避免因准备不充分影响施工，具体示例如表1所示。

表1 重大招标类清单(示例)

2)重要移交节点群体建设工程存在大量相互交织影响区域，原有建筑物、构筑物拆除，外部单位场地移交，内部单位场地移交等；又如，前期及三期改扩建工程施工范围内的管线迁建和改造，涉及电力、给水、雨水、污水、通信、燃气等管路，主要内容包括配合现状道路扩建翻建以及永久高架桥、地道新建进行的临时管线搬迁、雨污水泵站及综合管廊新建与其他管线的综合管位设计管线改迁，具体示例如表2所示。

3)不停航施工下的重大必要交通道改工程实施过程中，要保障老航站楼正常运营，而新建航站楼覆盖现有的社会车辆进出站道路，需对施工区域进行划分、对交通道路进行改道翻交也是计划编制前需解决的重点工作。

图2 总控节点计划(示例)

4)外部管理单位引进(酒店管理单位) 交通中心区域所涉及的五星级酒店，因酒店管理单位对星级酒店有特有的设计理念及标准，初设阶段应介入对方案设计提出修改意见，避免后期大量拆改，同时尽早确定酒店管理单位，进行建筑图纸深化。

2.3 总控节点计划的编制与调整

总控节点的确定是总控计划编制过程中最有价值和难度最大的工作，因其是子项目计划的统筹集合，它在编制过程中需协调解决各方矛盾，编制过程中部分子项目已有下层计划、部分子项目未有下层计划，编制总控计划时不仅要为尚未编制的计划在总体上把握论证，对已编制的子项目下层计划要积极调整，使各计划之间得到相对平衡。

对尚未招标、图纸不全的子项目进行总计划论证，结合初设图纸、类似工程经验、项目具体情况对总体进度计划进行推演，确定总的子项目开竣工时间。

统筹所有子项目的下层计划，从系统的角度充分考虑满足各方建设要求、满足项目整体进度、有利于业主方投资控制的原则，把各方实施主体的进度计划综合起来，统计出相互影响的节点，首先是组织交叉影响区域的子项目进行协商，协商不成，由指挥部决策，经过不断平衡调整得到总控节点计划。

编制总控计划时，节点的设置与选取要尽可能选择重大节点，如关键工作、里程碑节点或对其他区域影响较多的节点，如结构封顶节点(是钢结构网架施工的开始时间)、钢结构卸载完成节点(是钢结构大吊顶扫描复核的节点)、屋面闭水节点(是航站楼出发层精装修开始的时间)、高压受电(是安装调试的重要节点)等，总控节点计划如图2所示。

3 总控计划的管控方法

3.1 总控计划的管理组织

对于大型群体建设项目，建立一个切实有效的管理架构与组织流程是计划管控的基本，根据项目群特点，三期工程组织架构由决策层(指挥长)、总控层(管理总承包、专家组)、履约层(监理、全过程咨询、施工单位)组成。每个施工标段均有监理、咨询单位，充分发挥咨询单位的主观能动性，对总控层管理尤为重要，总控计划管理流程如图3所示。

图3 总控计划管理流程

3.2 总控计划的跟踪检查

总控计划实施过程中，不可避免地会有一些主观、客观的因素影响项目的正常履约，也存在进度提前的情况，对项目进度的跟踪检查是对项目整体把控的基础工作，本项目主要的跟踪检查方法有：①制定进度报表制度(由履约层上报每日生产情况报表、进度周报、月度进度报告)；②实体检查项目进展情况(由总控管理层现场检查现场形象进度，形成图文影像资料)；③定期开展指挥部工程进度专题会(由履约层汇报进展情况，掌握现场执行中存在的根本问题)

3.3 进度分析

3.3.1现场形象进度对比分析法

对现场进行实体踏勘，采集现场进度信息，分析节点完成百分比，推演出完成总控节点需要的实际时间，对比总控计划，形成进度分析报告，如图4所示。

图4 现场形象进度分析

3.3.2赢得值法进度分析

赢得值进度分析可形象直观地反映出进度的完成率，赢得值中分析进度的参数为：BCWP(已完工作预算费用)是指在某一时刻已完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额；BCWS(计划工作预算费用)是指根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准所需要的资金总额。

对以上2个参数进行分析：①SV(进度偏差)=BCWP-BCWS，SV为负值时表示进度延误，为正值时表示进度提前；②SPI(进度绩效指数)=BCWP/BCWS，SPI<1时表示进度延误，SPI>1时表示进度提前。

Leech in his book Principles of Pragmatics published in 1983 defines politeness as forms of behavior that establish and maintain com

赢得值法进度分析如图5所示。

图5 赢得值法进度分析

3.4 总控计划管理过程纠偏

进度计划与现场施工进度是一个不断对比调整的过程，纠偏是计划管控中不可缺少的部分，主要分为现场纠偏、计划纠偏。

3.4.1现场纠偏

根据进度分析报告，要求实施单位对现场滞后的分区采取相应措施：①管理措施总体部署管理、考核管理、工序穿插管理、协调管理、总平面图管理等；②组织措施组织架构调整、劳动力组织调配等；③技术措施前期技术保障、方案优化、新技术应用等；④经济措施考核奖罚、资金调配等。

3.4.2计划纠偏

由于诸多不可控因素(如新冠疫情影响)造成原计划脱节严重，原总控计划对施工已无指导及考核意义，此时需调整计划，调整的原则是保证总控关门节点不变，压缩过程工期，具体方法为：①压缩工作间绝对工期对关键线上的工作增加资源投入，优化施工工艺，缩短施工周期；②调整逻辑关系运用网络图计划编制方法，调整工作间的先后顺序，改变关键线上的工作逻辑，减少技术间歇等，从而缩短关键线长度；③调整原计划分区架构对原施工组织中的工作进行重新分区优化，对后续未开展的工作进行分区招标，重新部署施工资源，减少后续的施工压力。