初创期科技型公司期权激励问题简析

王乐天

(北京清微智能科技有限公司，北京 100192)

一、研究背景

在“大众创业、万众创新”的时代背景下，越来越多的科技公司孕育而生。在初创期科技型公司，人才是最核心的要素，哪家科技公司拥有了核心人才，就会在激烈的市场竞争中占得先机。对于初创期科技型，股权激励是对员工的最有效的激励手段之一。合理的运用期权激励手段，对初创期科技型公司的早期发展非常有利。但事实上，能够运用期权激励手段的公司相对较少，而能够使用好这一工具的公司，则是少之又少。在实际工作中，期权的授予如果没有明确的计划，不仅激励效果有限，同时还可能出现期权过早发放完毕的问题。期权授予只有授予，缺乏后续的管理。本文结合实际工作经验，对期权发放与激励效果等问题进行了深入分析与研究，希望可以总结出一些适合初创期科技型公司的期权授予与激励模式，更好地实现期权激励效果。

二、初创期科技型公司特点与期权授予的主要问题

初创期科技型公司通常有如下特点：人员扩张快、离职率高、对人才需求紧迫、现金流紧张等，这些特点就会导致期权授予会遇到一些问题，如期权额度透支发放、期权激励效果差、期权吸引力低、期权替代薪资效果不明显等，以下对初创期科技型公司特点及对应问题进行分析。

1.人员扩张快，期权额度透支发放

初创期科技型公司往往会在短时间内人员规模有较大增长，主要原因是科技型公司与传统行业和制造企业不同，核心研发与技术人员占主导地位。随着研发项目逐渐增多，研发人员在初期会成倍增长。而在期权授予初期阶段，往往缺乏系统规划，例如由领导或部门负责人决定期权发放数量，疏于全盘策划。或者在没有预计到公司未来发展规模的前提下，决定期权发放比例。亦或发放期权门槛过低，使绝大多数公司员工在入职很短时间都能取得期权，获得期权的员工也不够珍惜期权。而期权发放总数过高，缺乏有目的的重点发放，发放结构不合理，都有可能导致期权额度透支使用，甚至过早发放完毕。一旦期权额度过度透支，就会导致公司无法在今后为其他员工实施更为有效的期权激励措施，影响企业未来发展。

2.离职率高，期权激励效果差，无法留住人才

初创型公司员工是缺乏稳定性的，主要表现在员工的离职率较高。在初创阶段，有一些员工不能在快速发展的公司找到适合自己的长久定位，而市场上同类公司相匹配的职位又有很多选择，导致很多员工在入职公司一两年内就会离职。或者在自己负责的项目完成后，就会考虑其他公司的新项目。初创型公司给予员工的上升空间也有限，这也从另一方面增大了员工离职的可能性。

发放期权的主要目的是激励员工更加努力工作，实现员工自身利益与公司利益的统一。但是，在实际操作中，员工可能对所得到的期权认知度不够，无法达到预期的激励效果。如果员工对期权的价值产生质疑，或者对公司未来的发展方向和目标不认可，也会使期权的激励效果大打折扣。这也就导致了有的员工即使拿到了期权，仍然选择了离职。

有些人会认为较高离职率可以收回之前已经发放的期权，留给后来入职的员工。但事实上，用前面离职人员的期权填补后面入职员工的期权显然不适合初创期公司。主要原因是：新录用的员工通常薪资待遇、期权待遇都要高于前者，且随着公司的规模扩张，净员工人数仍将表现为大比例增加状态，所以，还应当优先考虑如何尽可能的留住现有人才。

3.对人才需求紧迫，期权吸引力低

公司发展初期，能够吸引到有能力有核心技术的人员加入公司是非常重要的。有经验、有能力的中高层人才，可以快速组建团队，在短时间内做出成果。但是能找到高水平的人才也存在很大难度。通常这类人才对薪资或期权要求较高，公司需要通过期权激励平衡好支付薪酬与人才引进的关系，达到适当提高薪资、适量发放期权吸引人才的目的。但如果公司自身定位模糊，无法将公司自身发展的的预期与期权的内在价值传达给候选人，候选人无法了解期权的真实价值，也可能会导致期权吸引力降低，甚至丧失吸引力的可能。

4.现金流紧张，期权替代薪资效果不明显

初创型公司在早期通常将主要资金用做研发投入、人员薪资等项目，随着公司规模和人员逐步扩大，研发项目增加，都会导致公司资金流紧张。公司的原始资金主要来自于股东的资本投资。而初创期公司往往缺乏自身造血功能，无法在短时间内形成产品的销售收入，这就让公司的资金流更加捉襟见肘。授予员工期权本可以让公司在初创阶段节约一定的人工费用现金流支出，而换做以支付期权的方式给予员工。但是，如果期权发放缺乏筹划，就无法实现这一功能。导致企业即没有节约人工费用现金流支出，也无故损失了一些期权的额度。

三、初创期科技型公司期权激励的设计思路

1.建立员工持股平台

初创期公司期权授予通常需要建立员工持股平台公司，作为期权发放的主体。目前比较通常的做法是设立合伙企业，也有公司选择设立有限公司或以其他形式设立持股平台。设立持股平台，主要考虑的因素是之后持股平台产生较大受益后的税费缴纳问题。很多公司选择有较大税收优惠政策的地域注册持股平台。持股平台的股份比例可以来自公司创始人或其他股东，为了避免日后的潜在风险，不建议利用代持股方式设立员工持股平台。

2.起草期权授予协议

期权发放授予协议应当是一份具有固定模版的协议。其中应当约定的基本要素包括授予人、被授予人、期权标的名称、授予日期、发放数量(包括期权行权后获得标的公司注册资本的数量)、行权价格、行权条件、期权变更或终止条件等。期权协议需要经过专业的律师审核，确认期权授予协议内容不会为公司未来的发展带来法律障碍。

3.规划期权发放结构与数量

期权授予的数量并无统一的公式，各个公司都会根据自身情况决定期权授予数量的方式，通常是在和被授予人沟通的基础上由总经理、部门负责人或人力资源部负责人确定，也可以由公司领导层组成的期权委员会确定。缺少规划的期权发放，可能出现透支授予额度的情况。只有确定了较为明确的授予规划，才能尽可能的避免此类情况的发生，笔者建议期尝试采用层级比例与重点员工单独确定相结合方式，规划期权授予数量。

首先，在确定持股平台的期权总数量后，根据公司规划出的组织架构，对公司的层级进行期权分配比例的确定。即先将期权分配至各个组织架构层级，如中高层管理人员分配40%，核心员工或部门负责人分配35%，其他员工分配25%。之后，各个层级的员工在已经分配的层级的期权数量中再进行分配。各个层级的人员数量，尤其是高层管理人员、核心员工或部门负责人的数量应当与同行业或者同类型的较为成熟的公司进行类比，初步确认每一层级的授予期权激励的人员数量。期权分配时，在平均分配的基础上，再对重点员工单独确认期权的数量。举例来说，如果中高层职位在10人左右，而整个中高层期权占比为40%，那么中高层平均每人的期权授予量要占整体期权数量的4%左右。用同样的计算方式，可以估算出每一层级人员预期的授予期权占比情况(见表1)。

表1 每一层级人员预期的授予期权占比情况

其中，公司层级为字母A到F，A层级对应的预期授予期权的员工数量为N1，A层级期权占比为a%，那么预期的A层级每人的人均授予期权数量为a%/N1，同理可以得到B到F层级的预期人均期权占比数量。

需要说明的是，这个模型仅用于对公司期权发放情况的预估模型。适用于有相对稳定组织架构层级，同时可以预计初具规模时公司每一层级的人数的情况。而具体每位员工的授予数量，则需要结合岗位职责、绩效评定、入职前约定等多项因素确定。

使用层级比例与单独确认相结合的发放方式优点在于：第一，期权最终授予的结构和预期比较相符，可以按照组织架构层级发放。第二，在确保期权分配符合预期层级发放比例的基础上，对每个层级中的重点激励对象，可以单独确定期权授予数量，具有一定的灵活性。对于无法确定组织架构或无法确认人员规模的情况，通常建议少量多次发放，以保证期权的额度不会在较短时间内用完。

4.增加期权对员工的激励作用与候选人的吸引力

期权对员工或候选人的激励作用或吸引力有多大，直接决定了发放期权的意义所在。换句话说，如果发放的期权激励作用或吸引力不大，那就失去了期权发放的意义。我认为，授予期权最关键的因素是为未来的期权变现可能性，其次是期权的授予数量、行权价格、行权时间等要素。

通常来说，只有公司成功上市后，期权才可以最终变现。公司通过被并购方式，也可以实现期权激励的变现，但是收益会远远小于上市后的变现收益。作为企业领导层，应当定期或不定期的将公司的上市计划与进展传达给每位期权授予人，也应当将公司的上市计划与候选人交流。除此以外，公司应当在财务管理、业务管理、销售制度、内控制度等多方面与上市公司标准看齐，同时适当做一些对外宣传。通过间接信息，从多渠道向员工及候选人传达公司的资本运作思路。这些看似与期权相关性不大的因素，却可以提升期权激励对员工和候选人的吸引力，达到期权激励的目的。

期权的行权价格、行权时间等也是不应当忽略的因素。期权行权价格的确定要考虑几方面因素。期权的行权价格，可以是发放期权时，期权价值一定的折扣比例，也可以等于发放期权时的价值。如果期权行权价格更低，期权价值更大，对员工的激励性也更大。当然，期权行权价格即使等于期权价值，也并不意味着期权没有价值。如果授予期权后，公司股权价值持续走高，对应期权的价值依然会大幅上涨，激励效果也会很大。

设置期权行权价格时，还需要考虑公司财务状况的承受能力。根据现有的会计准则，期权行权价格与最终员工行权时实际价值的差额，应当作为股份支付计入管理费用。也就是说，如果员工行权兑现了收益，那么这些收益都要由企业买单。企业管理费用的增加会大大影响利润表的净利润数。为了避免期权行权时公司业绩的不稳定，一些公司会在上市前几年将员工期权激励加速行权，或者提前终止期权激励计划，使员工期权激励对公司财务的影响尽量在上市前更早期的报表中反映，而不会影响上市申报期的报表。随着我国资本市场的发展，科创板的推出，上市审核制度逐渐健全，监管层对期权激励对容忍度越来越高。监管层更多注意的是企业的信息披露与透明度，而对净利润等财务指标已经相对看淡。这样的趋势，也是从另一方面鼓励更多的初创期科技型公司使用期权激励工具增加竞争力。

期权行权的时间通常是分阶的，例如期权授予后满一年后可以行权一定比例的期权，一定时间后行权完毕。分阶段行权，拉长了期权行权时间，可以在更长的时间范围上达到对员工的激励的效果。

5.根据绩效确定期权发放及调整情况

期权授予不应当是一次性的，也不应当是一成不变的。如果员工离职，原则上应当收回已经发放的期权。这样做的目的主要是为了能将期权激励更多的用在正在为公司工作的员工身上。更重要的是，期权应当根据员工的绩效情况，可以在入职满一定时期后，绩效考核后再授予，进行二次或多次追加授予。

根据以工作绩效考核方式授予期权等情况，首先要明确员工的岗位职责及工作目标，确定明确的考核办法，对于绩效考核成绩优秀的员工进行期权奖励。这种做法的优点在于发放期权与工作内容挂钩，对员工的工作激励明显，但是此种方式发放期权也存在问题。主要表现在：新入职员工对期权比较期待，即使工作做得不错，也需要在绩效考核后才能获得期权，对员工吸引力差，不利于人才引进。再有就是，绩效考核带有领导主观色彩，考核结果也会存在偏差。对于追加期权授予的情况，需要对期权分配量做出合理规划，不要因为对过多员工追加授予期权，导致期权额度不足。通常授予数量应当是入职确定数量与后期考核追加授予相结合。即入职后一定时期，先授予一小部分期权，而另外一部分期权，需要结合工作情况及绩效考核结果来确定。

6.期权与现金薪资的转化

在期权发放时，期权与薪资往往是可以互相转化的。对于期权，每个员工的认知都不太相同，有人会认为期权是无法兑现的、是虚无飘渺的，只有每月发放的稳定工资是最可靠的。有的人则会认为期权在未来存在实现较大收入的可能性，更看重未来潜在的高收益。对于不同看法的人，在期权发放上也应当实行不同的策略，这样才能达到最好的激励效果。

对于期权与薪资的偏好，除了直接与员工沟通外，进行一些情景模拟的调查问卷也是了解员工偏好的方式之一。只有真正了解了员工对薪资和期权的偏好程度，公司发放期权时才能做到有的放矢，真正的把期权激励用在最看中期权激励的员工身上。例如对于看重工资的人，可以适当减小期权发放比例，增加一些薪资发放，而对于认可期权价值的人，则可以加大期权授予数量同时适当减少薪资的现金流支出。而无特别目的的对每位员工都授予若干数量期权的做法并不太推荐，这样可能会让员工认为期权价值不高，也就不能起到激励的作用了。

7.期权授予中其他需要注意的问题

近些年，员工与公司对期权争议的事件屡见不鲜，而公司因为期权激励不规范，受到监管部门处罚的情形也时有发生。授予期权时，除了授予数量、行权价格、行权条件外，同时也应当注意其他要素，如期权授予协议的加速行权条件、终止条件、期权转让限制、期权所涉及个税的处理方式等。期权授予需要参考专业机构的意见，尽量规避潜在的税收风险、法律风险政策风险等。只有综合考虑了所有期权授予相关要素，期权激励才能最终达到员工激励的目的，同时也不会为公司日后的上市进程增加阻碍。

四、结语

期权激励是对员工最有效的激励方式之一，处于不同行业不同发展阶段的公司使用期权激励的策略应当各有不同。对于初创期科技型公司，应当准确分析出公司所具有的特点，扬长避短。使用期权激励吸引人才、留住人才，同时节省更多现金流。初创期公司的期权额度十分宝贵，同样人才亦宝贵，现金流亦宝贵。这就需要企业管理者站在更高层次，合理平衡三者关系，将有限的期权额度用在最有效的地方。

但其实期权授予需要考虑的因素却很多。公司是否需要使用期权激励政策？公司在发展的什么阶段应当启动期权激励？期权激励的规模多大为宜？等等问题，鉴于篇幅所限，在这里不能详细阐述。总之，期权激励是公司发展策略之一，在公司发展过程中占有举足轻重的作用。良好的期权激励策略，可以让公司与众不同，可以凝聚员工的士气，可以使公司在市场竞争中占据更佳有利的位置。