生产企业成本管控与体系建设探讨

2021-04-28宝利根成都精密工业有限公司

财会学习 2021年11期

宝利根（成都）精密工业有限公司

引言

销售市场产品供应层出不穷、日新月异，加剧了企业之间的竞争，特别是市场同质产品竞争愈发激烈，然而对于传统劳动密集型企业却由于生产与运营成本居高不下，严重削弱了企业的市场竞争力。低成本是体现企业竞争力水平的核心要素，更是企业竞争取胜的关键，面临日益加剧的市场竞争环境，为保持企业持续、健康发展，有效控制成本势在必行。因此企业需要不断地挖掘内部潜力，降低企业产品和营运成本、提升企业市场竞争力，以实现企业经营效益的最大化。

一、成本管控管理现状与存在的问题

成本管理是贯穿于每个生产企业存续期间生产经营过程中长期的管理活动，但由于各个企业成本管理管理水平参差不齐与重视程度的不同，其控制效果也有高有低，总体来讲，作为生产企业成本管控工作主要存在如下现象与问题：

（一）成本管控管理高度不够，局限于点、面，系统性较差

成本管理活动局限于某个点或面，系统性较差，往往有几项成本控制指标及其所对应的管理措施，缺少牵头部门进行系统性的管理，也没与公司的整体经营目标进行挂钩。成本管理活动不仅是生产车间或管理部门的个别行为，更应该提升至公司的高度，提升至公司层级进行统筹管理。特别是在全面预算管理模式下，成本作为影响公司利润目标达成的重要影响因素，其成本管理举措更应作为全面预算管理的重要策略。

（二）成本管控考核管理导向不能有效带动业务部门成本控制积极性、能动性

各项管理控制活动都离不开考核，但往往业务部门是被动地接受考核，考核导向是以激励为重，或是激励与处罚并重，如果考核机制设计不合理，则不能有效地调动业务部门的积极性。比如企业往往是管理层决定考核指标，不能有效地调动被考核部门自发地开展有利于成本节约的工作或举措。同时生产业务部门对于财务监督管理活动，并不是完全认同的，反而可能会有着天生的抵触情绪。如果考核机制以重视奖励、弱化处罚的导向下，则可更好地调动业务部门的主观能动性。调动生产业务部门的积极性，能够充分调动业务部门主动地降低成本，使成本控制活动是主动的，而非被动，主动与被动效果截然不同。同时发动起业务部门的主动性，在一定程度上更利于弥补财务人员业务面经验、知识不足的短板。

那么，如何调动生产业务部门的积极性呢，一方面财务要加强与业务部门的沟通、深入学习，具有一定的发言权。至少能懂得一些概要，不要让业务部门说你不懂。二是能够为业务部门解决问题，让业务部门能够信服财务。三是财务人员要有较强的洞察力、理解力，在与业务部让的交流沟通过程中，能够识别、发现成本控制管理线索，找准成本控制方向与关键点。四是要有适当的激励，重赏之下必有勇夫，对于控制有效的要及时地奖励，同时对于成本管控，主张重奖励，弱处罚。

（三）财务部门对生产业务了解深入度不够，对成本控制工作主导性较弱

成本管控，突出“管”与“控”，财务与业务，财务是管，业务是控。成本的高低最终是由业务、生产部门产生的，所以控，离不开业务部门；管，财务人员未介入实质生产活动，通常是以建立机制、方法、以流程、制度形式去管理成本，监督业务部门的业务活动。但如果说财务人员不熟悉业务，则会处于被动状态，而不能更好地去主导成本管控的方向，从而影响成本管控的工作质量。

有效的成本管控模式，哪些方面对成本产生影响，影响成本的环节或关键要素是什么，更多地需要依靠业务生产部门。离开了业务生产部门，成本管控犹如“闭门造车”起不到最佳的效果。所以财务人员一定要深入生产经营一线，了解生产、业务流程，熟悉企业各项成本费用的产生及主要受影响的因素，并能够转化财务管理思维，实现业务财务融合。通过财务人员对生产与业务的熟悉、了解程度，并且根据成本控制与公司整体经营目标的关系，运用专业的方法建立控制体系，以更好地统筹成本管控活动。

（四）成本控制目标与行动计划未建立有效、闭环的关联关系，缺乏科学的评价机制

确立成本控制目标，如果说没有与其相适应的控制措施与行动计划，对成本控制活动的效果则不能实施有效的跟踪与科学的评价，并且对于管理存在的问题也不能得以更好地改善和建立更有效的科学管控措施，最终会影响成本控制目标的达成。

返璞归真，无论成本管理的方法多么的先进、独特，均离不开成本构成的主线，所以成本管控无非不是以围绕“料、工、费”三大要素去开展各项工作。同时应将成本的影响与企业整体经营目标进行挂钩，梳理其影响因素，并建立与之相匹配的跟踪、分析与评价机制，以促进成本控制活动的有序、有计划地进行。

二、成本管控体系建设

企业成本控制工作由于自身管理模式、行业特点等因素原因，成本管理程度宽度与深度也不尽一致，所以其成本管理模式与重心有着不同的个性。成本管控工作的是一项系统性工作，搭建系统与完善的成本管控体系，有利于更广泛、深入地开展成本控制工作，同时也是指导开展成本控制的工作指引与方向。

那么应如何建立一个企业的成本管控体系呢？一个体系通常包含组织与人员、目标与计划、执行与跟踪、激励与评价等几个要素，作为成本管控体系也同样主要围绕着这几个要素去建设与开展各项工作，下面就具体谈谈各要素与工作的开展情况：

（一）组织机构与人员方面

成本具有广义与狭义之分，这里的成本是指广义的成本。成本的管控牵涉到企业各个部门、各项业务环节。当然对于成本的管控也不可能面面俱到，事无巨细，而是要根据企业的实际情况，轻重缓急，由点到面，逐步深入开展。

组织机构可以设立虚拟组织，也可以是常设机构。最重要的是尽可能包涵企业的各个部门，每个部门根据各自的管理范围与责任均应有属于自身成本管控点。比如生产车间主要是对形成产品的各项成本进行管控，管理部门是对所在部门的管理成本进行管控，销售部门则是对各项销售费用的管控。比如可以设立成本管控工作领导小组，由总经理或分管高层管理担任组长，并在财务部门设置专门的成本管控部门或专职岗位，负责成本管控工作的统筹与日常管理，同时各个部门负责人及其他相关人员作为成本管控成员，对所属部门成本控制承担管理责任。

（二）控制目标与管控计划

目标的确定，可以自上而下或自下而上的方式或两种方式相结合的方式进行。不同的业务部门控制目标侧重点不尽一致。控制目标来源于哪里，需要落实到具体的业务流程或环节，管控精准，目标具有落地性，是实现控制目标的关键。目标与计划的确定步骤如下：

1.摸底调查阶段

管控前期工作，需要对成本控制关键点进行摸底调查、了解，以确定合理的控制目标与管控计划。财务部门作为成本管控工作的统筹与管理部门，需要对各个部门的业务活动具有较为深入的了解，同时可以采取与各个部门逐一进行沟通交流会议方式等，以发现成本控制关键点，并与业务部门进行初步交流、探讨控制目标。但由于业务部门并一定非常配合财务人员，所以财务人员要怀有一颗帮助业务部门解决问题和提供财务支持的态度去开展交流，而不能以一种纯粹监督的视角去讨论或看待问题，否则，可能达不到预期的效果。

2.整理阶段

财务部门在收集到第一手资料后，需要对各项素材进行整理，并将其转化成可量化、并实施考核的管控指标。比如生产材料物耗率、产品合格率、机物料消耗、人工效能与人工成本、存货周转率、部门重点费用项目控制等，并根据可历史水平、市场环境、预算额度等因素确定控制目标。同时对于目标进行剖析，对目标进行分级梳理，并能与具体的管控措施进行匹配，比如影响材料成本的因素有采购成本、物料消耗成本、产品合格率等。通过项目指标的分解、汇总，最终形成“金字塔式”的管控指标体系。

3.目标与行动计划的确定

经过上述1、2阶段的摸底与梳理，最终可形成企业成本费用控制分级目标、并根据部门的管理职责与范围，形成各个单位或部门管控目标。比如表1所示。