B2B企业品牌传播的趋势与未来

文 本刊记者 王竹君 场地提供>CIPRA

曹志新

谢景芬

编者按：B2B企业由于其产品和业务模式的特性，决定了其公关、营销方式与B2C企业有明显差异，这也给公关从业者提出了不同的专业要求。尤其在新媒体时代，企业与企业之间的商业模式也需要创新传播方式，从而助力企业产品、服务能力、文化的宣传，进而凸显自身竞争优势，达成更多合作，且有机会树立行业标杆，争取获得更多的品牌溢价。

具体来讲，B2B企业如何根据自身特色制定公关策略，与B2C企业相比，其公关工作又有哪些重点和难点，尤其是怎样更好地利用新媒体进行传播，实现品牌化有哪些方法和原则，都是值得系统探讨的话题。

为此，本期品质沙龙邀请嘉宾，重点讨论B2B企业品牌传播的趋势与未来，以期带来更多的理论知识和实操建议。沙龙的特邀嘉宾主持是危机管理专家曹志新，对话嘉宾分别是广东方圆公关管理顾问有限公司董事总经理、中国国际公共关系协会理事、学术委员谢景芬，独立智库/首席赋能官创办人王兵，北京智云图咨询有限公司创始人、总经理姜晓峰，速途网络副总裁、速途大文娱总经理常娜。

曹志新：真知灼见，一期一见。各位嘉宾、各位网友，大家好！欢迎来到《国际公关》杂志主办的第112期品质沙龙。本期沙龙的主题是“B2B企业品牌传播的趋势与未来”。今天我们邀请到了四位业内嘉宾，就这一主题进行交流。

首先，请各位嘉宾结合B2B企业的产品及商业模式的特殊性，分析一下在品牌传播上有哪些重点和难点？可以从市场现状、企业产品特性、合作流程、营销环境等角度展开。

常娜：B2B企业的传播主要有三个难点。第一个难点，B2B企业对传播人群的要求比较高，更加垂直，这区别于B2C企业的泛大众人群传播。B2B企业根据业务情况的不同，要覆盖政府人员，甚至一些企业的决策层，或者某一个领域的决策层，人群的要求相对精准。

王 兵

姜晓峰

常 娜

第二个难点，从企业自身来说，B2B企业的产品形态其实是比较复杂的，很多都是以综合性的解决方案的方式来呈现。在选择传播时，更偏向概念的内容，偏向宏观解决方案的内容。这区别于B2C非常具像的产品，B2B产品形态更复杂，传播的场景也就更分散，有可能在整个服务环节里有很多传播的点，营销和传播环境也是比较分散的。这也是我们在服务客户过程中会遇到的难点。

第三个难点，内容毕竟要影响到人，影响到人的感觉，B2B企业既要兼顾企业的专业形象，又要注重对人的影响，就会稍微有一些拧巴。在这个过程中，B2B企业要找到服务形态里最容易传播的抓手，找到最能覆盖受众的精准场景和人群。

姜晓峰：在此，我就从流程、模式、环境三个方面进行补充。

第一， B2B企业的商业流程或者商业模式决定做生意的决策周期非常长，在这个长周期里牵涉到不同的部门、不同的人员，对于产品和技术的理解都是不一样的，这是我们必须面临的问题。

第二，从B2B的商业模式来讲，客户都是商业价值驱动的，理性的色彩更强，不太会有某一个场景的冲动消费，这对传播来说也是一个难点。

第三，很多B2B可能是化工制造，或者是能源、航天，甚至是医药健康，会涉及到环保的、知识产权的、生命健康的问题，敏感区域特别多，同政策或者政府的监管有着非常密切的联系。

王兵：先说难点吧，我觉得关键在目标的“大”和“小”上。不少B2B的企业有一个非常纠结的特点，不切实际地追求“大”目标、“大”效果。我曾经遇到一些B2B企业，官方微信发一篇文章要求阅读10万+。甚至有一个企业在制订年度目标时，KPI设定为获得6000个目标客户线索。当然这个企业也计划了几百万的营销预算，然后问我怎么完成这个任务。在对这个行业进行了研究后，我认为，整个行业的目标客户数量都不到6000家，因此不是如何完成目标的问题，也不是预算够不够的问题，而是目标本身就有问题：太大了。

还有一个企业，做了很多年会议营销，每次都会邀请上百位所谓的潜在客户来参加，会议活动搞得热闹、转化效果却和预期相去甚远。我经过研究发现，问题就出在会议规模过大上面。于是建议把每场会议的规模缩小到30人左右，在参与人的相关性、老带新等方面下功夫。按新的策略，不仅会议营销的转化率提高了2、3倍，营销成本也节约了60%多。

B2B品牌营销的重点，我认为是如何在价值链中抓住影响决策的关键环节。我入行早期曾经服务了一个客户就是B2B企业，它是生产柴油发动机的，搭载于重型卡车、长途客车或公交车上，决策逻辑除了卡车、客车的生产商，还有购买卡车、客车的公司，比如物流公司、长途客运公司的经营者或技术负责人，公交车还有的会涉及到政府采购。每一种情形的价值链既有共性又有差异，比如物流公司，司机作为实际使用者，对发动机是比较在意的；而公交车，乘客也会有微弱的参与意见。因此，传播策略在梳理价值链的基础上，可以挖掘出丰富的素材。

谢景芬：在互联网时代，B2B所具有的特点跟以往的市场营销和公共关系传播有很多共性，说它是难点，我觉得是在一个新场景里出现新的问题而已，而且特点也是比较鲜明的，目标的消费群非常清晰。这跟B2C完全不一样，B2C可能面对的是汪洋大海般的公众和消费者，但是B2B企业的目标公众、目标消费者是非常清晰的，不应该是一个难点。

有什么难点？我认同刚才姜总讲的观点，B2B的消费者比较理性。B2B是企业对企业，客户采购是比较理性的。经历认知、了解，还要做比较，然后才确定购买。其实，公共关系公司如果把网络的系统利用好，也可以成为B2B企业的模式。在实际工作中，我们遇到了很多问题，企业的理性是货比三家，甲方有一个复杂的筛选过程，然后才决定购买。理性的确是一个难点，因为要求更多，需求的数据和信息量更大。

第二个难点，B2B可能会更加重视体验式的消费，只在网上恐怕不能全部完成。现在B2B企业经常要使用会展，双方坐下来详细沟通，要看以往的个案。我们遇到过非常头痛的问题，让我们提供过去危机管理的个案，甚至连个案的当事人联系信息都要提供。我只能说对不起，因为都有保密协议，不可以提供。这就形成了沟通上的障碍，这是另一个难点，如果把过往的个案都和盘托出，就违反了原来的保密协定。

第三个难点与甲方或者购买方工作人员的能力素养相关。工作人员的工作素养并不代表企业的全部，但是他又是决定是否向领导推荐购买产品的人，所以为市场培育增加了很多成本。

曹志新：四位嘉宾从不同维度分析了B2B企业品牌传播的重点和难点。

以前没有线上销售模式，企业中的销售人员要到全国各地去找符合条件的客户，现在有了线上宣传，可以理解成把地面销售战场转移到了无形的线上阵地，通过宣传去吸引线上符合条件的客户，最终实现产品消费和服务消费。公关公司帮助B2B企业建立品牌的过程，同时也是建立自身品牌的过程。

请问各位，在当前情势下公关人员要具备哪些专业能力呢？各位可以与B2C企业的公关工作相对比。

姜晓峰：我所在的智云图是一家精品传播咨询公司，主要客户有利安德巴塞尔、波士顿科学、亨斯迈这样的国际500强企业，以及字节跳动这样的本土领先企业，B2B或品牌传播是我们主要业务。下面就以我们公司招聘员工或者培养员工所需要的专业技能，去倒推B2B公关人员需要具备哪些专业能力。

第一，B2B的技术比较难，需要有将内容深入浅出的能力，因此我们会招聘具有语言和新闻出身的传统人才，例如媒体记者。第二，因为B2B经常是多学科，理工科、制造企业占据着主导，我们也会有类似环境的或者计算机背景的人加入到团队中。第三，B2B企业的政策敏感性比较大，对于政策解读，包括宏观的政商环境、国际关系、中美政治的问题，都要有一定的把握能力。所以，我们团队里也有国际关系专业的人才，把PR与GR，即政府关系与公共关系做结合。最后，在宣传层面之上，一定要懂商业、懂增长、懂生意，有一些MBA背景的人才，可以跟客户的高层展开沟通，真正让传播变成战略层面，对业务的增长有助推作用。这方面我们也一直在摸索，非常希望听到大家的想法和意见。

常娜：姜总讲的内容，对我们做梯队建设也是非常好的建议。我们很多客户都是B2B2C的企业，为众多客户搭建了在线服务的平台，再通过这些企业的内容服务于C端，比如在线视频、在线生活服务平台、在线打车平台、在线买药平台，他们都是具有B2B的属性，但是又有2C的属性。在给他们做传播的时候一般都会分两波人，需要匹配的确实不一样，有的公司就分2B业务，2C业务，有的就分项目。

2B这一块核心是服务老板的战略意图，如何把平台型企业的战略意图，更好地传达给合作伙伴，有商业模式、商业价值，甚至是一些财经公关的能力，很多都是需要财经媒体背景的，或者是某一个细分领域，比如做在线视频的，就需要影视产业专业背景的人。即便我们去写一个综艺，写一个电视剧，也不仅仅是演员的演技和剧情，也是背后的市场，综艺所在的赛道、综艺生态的布局，以及综艺带来的产业机会、生意单元，甚至影响了消费者的消费习惯。所以，2B更关心领导人布局的战略意图，以及合作伙伴的生意单元。

2C就很不同了，都是比较年轻的小伙伴们，脑洞很大，利用社交化媒体把一部剧、一部电影，或者某一种产品，用非常活跃的方式传播出去，所以在能力匹配上确实有很大的不同。

谢景芬：从B2B的场景以及互联网的特点来看，对人才的要求非常高，而且有点复杂。我的员工也问过，为什么我们用人条件是管理专业重于公共关系专业？我们面对的市场需要各方面的知识。实践反馈，管理学知识及专业技术更为重要，传播、公共关系知识可以在工作过程中学习。从B2B行业的基本特点和需求来看，这一特点更明显。当然，公共关系的信誉管理和信誉传播，或者说商誉管理和商誉传播确实十分重要。刚才讲到甲方会更理性的选择，要求公司在能力、信誉方面足够可信，因为不是简单的消费过程，是非常复杂的服务过程。

需要强调一下管理学上的一些观点，比如顾客的价值主张，一个是感知价值主张，比如我一看就觉得公司在产品、服务，形象，公众关系获得好评，而且很多个案证言，但是，在2B市场，还应该有一个理性价值主张。要看乙方的信誉，所提供的服务是否能够帮助甲方获得成功。这是一个很重要的概念，否则就可能会经常不断地转换乙方。所以，B2B企业在传播过程中对顾客感知价值主张和理性价值主张都需要有非常强的认知。

第二，要有供应链的思维。B2B实际是供应链上、下游关系模式。包括供应商、采购商等，再细化就是战略公众、重点公众、员工、客户及最终用户等大量的公众群。包括媒体、意见领袖、政府与行业协会、研究机构等。供应链的思维模式很重要，正因为供应链的思维模式，对人才的能力要求更高，不仅要懂得管理，懂公共关系专业知识，还要懂得产品的知识，因为不同的顾客产品是不一样的。比如大学教育就要有大学教育的知识规范，零售企业要求又完全不一样。所以，供应链思维的确给B2B的专业传播人员提出了更高的素质要求，需要传播战略联盟的思维。在专业服务过程中对利益相关者需求要明晰。只有你的成功才能获得客户的成功，也只有甲方成功才能获得乙方的成功，这是一个很重要的概念。

当然，如果从专业传播人员的角度来讲，一些基本内容跟其它的传播原则是差不多的，比如要熟练掌握播的知识、传播媒体的知识、进行分众传播的能力。现在互联网还要求各种各样的图文传播、多媒体传播、全视角传播能力，这些技术是必须的。现在已经到了大数据时代，公共关系专业人员应该具有数据挖掘和大数据分析的能力。当然不是每一个员工都能做到，可以与合作伙伴合作完成。过去的很多调研方法已经落后了，必须要有新的数据化的统计技术。B2B企业对公共关系专业人员提出了更多新的要求，但是原理基本上还是一样的，只是在新的场景下有了新的要求。

王兵：思考这个问题，我想首先对公关人的边界要有延展。正如几位所说，B2B的营销有一些特点，对从业者也有相应的要求。但是，现在去中介化是大趋势之一，如果我们再维持原有的多环节作业模式，效率就会很低。因为中介环节太多。所以，我讲的公关人边界延展，具体来说，就是要求公关人提升运营意识，围绕效率开展品牌营销。

其次，能力预期不能过于寄希望于人才个体，而是要依托组织架构的优化，向团队的协作要效率。我曾经跟一个B2B企业建议，他们有产品、客服以及人力资源、行政前端等后端，如何发挥作用？可以将内部的市场、销售等前端作为客户来看待，将自身的能力转化为产品或服务？我经常提到赋能就是“能效，直达一线”，一步到不了一线，到自己的前一个环节，是容易做到的。后端价值就可以通过团队运营来提升。

曹志新：关于公关人应该具备哪些专业能力，姜总强调了多学科的背景，还有硕士或者MBA学历的人来加入。公关从当初传播知识的专业，到甲方产品知识的专业，到消费知识的专业，以及对大数据的分析能力等，正在不断地融合和完善。但我们很难要求一个公关从业人员什么都懂，不可能又学新闻专业，又学计算机专业，又学心理专业等，所以要特别注重从个人的专业能力强到架构起来具有互补且服务链各个环节皆强的职业团队。另外一点就是，公关人员必须在本专业之上有超强的学习力，这一点尤为重要，同时还要有很好的协同作战的能力。

三天前央视刚刚播完3.15晚会，企业和公关公司是最专注的收视群体了，如今的公关公司都具有为所服务的企业进行危机管理的职能。请各位谈一谈，B2B企业在处理危机公关时有哪些不同的方法和原则？

谢景芬：B2B企业跟其它企业危机管理没有太多的不一样，遇到危机以后处理的方法都是差不多的。B2B企业危机处理会更理性一点，相对还是好处理的。无论是B2B还是B2C，基本原则一定把握好，比如第一时间了解事情的状况，把握危机的原因，采取正确的决策，提出解决问题的方案，无非就是这样的模式。

曾经有一个广东B2B制药企业，遇到客户对药品质量投诉，一个非常棘手的危机。开始没查清原因，处理非常困难，只有在问题查清才有解决问题的方案。B2B企业危机管理方法与其它危机处理原则是一样的。

我们国家在处理新冠肺炎危机就是一个成功典范。我在今年第一期的《国际公关》上写过一篇文章，提出新冠肺炎危机处理是“铁三角+”模式。危机管理“铁三角”模式是技术、危机传播、行政管理三者整合管理模式，“+”是公共支援。B2B危机管理过程中同样适用“铁三角+”模式。

常娜：我们的客户遇到危机时会有一个难点，他的合作伙伴和这个企业之间的矛盾，某一个矛盾又影响到了C端的体验，我们经常处理这样的危机，就会发现需要三种决策。

第一种决策，如果确实上升到了很严重的危机，需要与领导人进行战略意图的沟通，明确跟这个合作伙伴的危机到底是往左还是往右，沟通的通道一定要打通，否则我们再忙，社会资源再全面，如果和企业领导的战略意图没有打通，也是束手束脚，一百篇文章也很难发出去。有的企业是很公开的，出了问题要把事情详细地暴露出来，也反思平台在过程中到底是哪个地方对合作伙伴不太有利，合作伙伴在哪个地方没有得到满足，很公正地公开，和合作伙伴建立一种信任关系，就解决了2B企业信任危机和自己客户的信任危机，大部分企业能做到坦诚解决问题。

第二个方面，内部的业务部门与公关部门，以及乙方公司，需要做到三条线的协同。比如平台上某一个技术出现了问题，或者某一个业务线的某个点出现了问题，公关有时候不能及时知道，需要统一话术，确实定了这个策略，就上下一心，公关出口的话术、业务领导出口的话术、老板的话术，以及对外的所有口径要保持信息的一致性。也就是说，跟相关业务部门的沟通是非常重要的。

第三个方面，利用一切的传播资源来缓解大众情绪的问题，就到了传播这一部分，调动什么样的渠道，到底是影响了哪些人。如果波及到大众的情绪，在媒体选择上也会根据矛盾点，选择不同的媒体渠道。

王兵：我认为有两点比较重要。

第一，前置思维，就是不能等发生了危机再有“救火”，而是主动进行风险审查，尽可能提前避免发生危机，真正发挥风险和危机主动管理的作用，而不是被动应对，这和我一直强调“公关赋能”是同一个逻辑。很多B2B企业的主要客户就那么几个，如果等出了危机再去处理，有的企业会直接面临倒闭的可能性。情况好点的，也有可能是“丢了半条命”，要若干年才能缓过来。

第二，有些B2B企业发生危机会波及到2C，而消费端的舆论情绪也往往难以避免。对B2B企业来说，千万不要过于被来自消费端的舆论情绪所干扰。我曾经参与过一个危机处置，当时那个企业就是这种情况。因此，我反复和企业决策者强调，要把主要精力放在与监管部门和B端客户的沟通上。当然，这个策略是通过对企业价值链的梳理而得出的。

姜晓峰：危机公关，包括更高程度上的危机管理，是智云图比较招牌的业务，我们在一线处理过非常多的危机事件。B2B有一个特点，出事的频率通常会比B2C少很多，但不出事则已，一出事就是出大事。比如，化工制造这个领域就会涉及到工厂的失火、爆炸，此外其他行业的医疗器械事故，甚至是转基因，类似这样的问题，一出事都非常大。

从危机管理的角度来看，第一个挑战，是跟B2B的特性有关。因为B2B是一个逻辑、理性、价值诉求的企业模式，它是流程主导，通常非常严谨，上下游就那么些公司，因此企业不是特别习惯站在聚光灯下，也不是特别习惯快速地拍板做决策。在危机时，企业主体面临这么多陌生人，通常都是负面评论、非理性的责骂，他们会无所适从，反应会比较迟钝。另外，通常B2B企业在品牌声誉建设方面也不是特别多，对于逻辑的要求过多，可能对于感情的诉求就比较弱。危机管理三个要素“情、理、法”，就是感情、道理和法律，“理”和“法”，B2B通常是有余的，但是“情”可能不足，沟通的效率也会打折扣，这是B2B面临的一个特定挑战。第二个挑战，就是政府和监管也会起到非常重要的作用。

从三个层面来讲企业的应对：第一，心态上有一个战时的思维，快速的反应和决策能力。第二，把PR、GR、CR并举，通盘去考虑，是生意的角度，而不是舆情的角度，有可能你赢得了舆情，但很可能丢了生意。这就跟王兵总讲的一样，到底是关注普通网民，还是关注客户，关注监管部门。

第三，“临时抱佛脚，佛也不让抱”。功夫在平时。企业危机管理体系的搭建和组织危机应对的能力非常重要，能未雨绸缪，减少危机发生的几率及伤害。中国已经变成危机的温床。过去是B2C找我们做危机管理的培训，最近我们看到B2B的客户开始纷纷找到我们，有一年让我们做五到十场培训的，基本上是在全国各地的工厂做巡回培训。

曹志新：王总和姜总强调危机前置，就是讲危机预防；常总更多侧重于危机应对时要运用的方法和原则，谢总讲的方法论则是“铁三角+1”。

我认为危机有两大类，一是过失导致的危机。本身不愿意发生的事情，但是因为人员操作或者流程中的过失导致的，还有一种是主观故意导致发生的危机。我讲危机管理课题时一直强调一个观点：即不是所有的危机都可以得到化解，有一些黑心商家丧失商业道德底线，因为疯狂逐利而危害到百姓的人身安全、甚至触犯危害公共安全罪，这种危机一定要让黑心商家或者企业受到严惩，甚至企业倒闭，企业的领导人也要因此受到法律制裁。

公关人也要有这样的意识和责任，帮助更多的商业合作伙伴，让他们成为一个守规守矩守法的良心企业。爱财但须正道取，需要持久获得才更安全。

接下来，请结合品牌化的成功案例，分析B2B企业如何实现品牌化，进而获得品牌溢价。

姜晓峰：智云图有一个方法论——“4R理论”，包括PR、GR、CSR、CR。B2B的传播最好是4R合一，大处着眼，小处着手。

举两个客户的例子，第一个是利安德巴塞尔，是全球领先的化工公司。所有外企都会讲“在中国，为中国”，他们重新解读“在中国、为中国”的含义，赋予目前“双循环”形势下与时俱进的意义。去年疫情很多外资在打退堂鼓或者犹豫的时候，他们反而重仓中国，我们帮他们策划了一系列传播，包括PR和GR活动，利用他们在中国的工厂开业典礼，重新升级与政府和媒体的关系。他们重仓中国这个工厂本身也是中国市场所需要的，从业务的角度来说，也是优化了在中国的供应链。这个项目相当成功，没有经过特别的努力，就上了中央电视台新闻联播。这是典型的4R合一，在品牌声誉方面能够给客户带来价值。

另外一个案例是亨斯迈，也是一个化工公司，他们做的产品是聚氨酯，作为B2B的企业，特点是非常善于借助中国大政方针的趋势，借势传播，客户的负责人能找到产品的结合点，然后快速反应。因为中国现在讲循环经济，他们会在中国的某一个工厂以循环经济“样板间”的方式，作为外资在华的代表去呈现。同时看中国在推循环经济，包括推绿色建筑以后，他们去找政策驱动的新兴市场，之后跟本土的明星企业，也就是他们的客户或者合作伙伴携手，联合做品牌传播和推广，体现出他们对中国承诺的进一步升级，也体现出自己作为客户背后赋能者的角色。去年因为疫情的关系，他们整个活动也采用了线上线下相结合的方式，取得了很好的效果。

所以，B2B把4R打通，在市场里面有非常大的空间可以作为。

曹志新：这两个案例中的客户，第一个是相信中国在抗击疫情上能够有很好的举措，第二个，他们坚信中国市场不仅仅会复苏，还会给他们带来更大的利益，就把危机变成了机遇。

常娜：企业在说品牌溢价的时候，更多的是讲能带给合作伙伴什么样的价值，这是我们反复在讲的。以在线视频网站为例，持续讲的是平台为合作伙伴创造新的赛道。其实文娱领域在国内国际上已经发展得很久，从电影时代到电视台的时代，到在线视频，是久远的娱乐方式，还是希望给合作伙伴更多信心。我们可以创造更加有想象空间的娱乐市场，去讲技术层面的赋能，讲在开拓消费产品形态上的赋能，讲新的消费需求的探索。比如技术赋能方面，今年该视频客户就做了互动的一场晚会，是非常大的一次突破，与传统电视台的娱乐方式不同，这场互动晚会有四个屏幕，同时能够看到后台、候场区、前台的表演、红毯区，用户可以自由切换，这是技术驱动的。我们看到的是四个屏，非常简单，但是背后技术的复杂程度是非常大的，技术架构也跟传统的视频技术是不一样的。

还有赛道上的赋能，比如潮流赛道、音乐赛道、慢生活赛道，到今年的悬疑剧场提出了中剧和短剧的消费形态，突破了电视剧长剧的形态。在很多领域用新的概念以及新的赋能方式和想象空间，要给合作伙伴信心，合作伙伴合作的紧密程度才会加深。我们帮助他们将这些想象空间更好地与合作伙伴沟通，这需要一些方式，除了概念的宣导以外，我们常用的方式就是去挖掘最新的合作伙伴案例，将案例背后我们曾经荣辱与共的故事，曾经克服了什么难题才创造出来这样一个创新的产品形态，以生动的故事讲述出来，能够振奋我们的同行，希望影响到合作伙伴一起合作。

在疫情时期，美团也会有不同的声音，但其实作为服务于千万家的餐饮商户和酒旅商户企业，在这些企业受到重创的情况下，怎么讲好他们的品牌，已经不仅是品牌层面了，怎么帮助他们的合作伙伴真正地赋能，也能看到很多举措。比如在数据上、流量上对于这些企业的支持，在新的服务模式上的一些支持，甚至是资金上的支持，对合作伙伴有很大的拉动。比如，疫情期间餐饮企业不能开门，他们提倡无接触配送，给餐饮的合作伙伴一个方式，让他们的餐送到消费者手里，比如西贝、嘉和一品，都跟平台的赋能有很大的关系。越是在这种时候，帮助到企业客户，传播这种信心和能量，也是一种品牌。

曹志新：常总认为，首先是为客户赋能，为客户创造价值增加新的赛道，符合自己取利先予人利的原则。不仅利用了价值驱动，同时用技术驱动形成合作的供应链，实现了双赢，达到企业品牌化的建立和提升。赋能，我的理解就是赋真能、赋高能、赋正能，这是我们合作伙伴能够获得成功、异军突起的秘密所在。

王兵：具体要看企业的情况，比如像英特尔，它的策略是携C以令B，这是由企业自己的独特性决定的，很多企业试图学英特尔，其实想成为英特尔的公司很多，英特尔只有一家。还有比如腾讯，它的业务很大一部分其实也是B2B模式，然后把会议营销做得相当有特点，多个会都做成了子品牌，也有一定的经验可以借鉴。

但是，大部分B2B企业，尤其是中小微的企业，可能还是得在“小”营销上摸索，通过知识、服务、案例等点滴积累来开展品牌营销。

不过，B2B营销本身是可以做成子品牌的，可以孵化出IP的。比如我接触过一些舆情监测公司，这是公关行业比较典型的B2B模式，大部分监测公司是雇佣几位销售，到处打电话上门拜访、参加一些行业会议发名片或邮寄资料等方式来做营销。但是，也有的公司自己举办舆情沙龙、定期发布相关研究、案例分析报告，逐步塑造成行业品牌。

那么，在这个过程中，除了产品、服务本身的价值输出，专业观点也是IP不可缺少的内容，而专业观点是有可能承载团队品牌甚至个人品牌的。

个人品牌可以从“小”处入手精耕细作，对B2B模式来说，高效、可复制，是非常值得尝试的。毕竟，很多B2B的购买决策是“认人”的。

谢景芬：这一题目出得特别好，当然这不仅是公共关系的议题。品牌化、品牌溢价是管理学的议题。对B2B企业非常重要。我讲一个品牌的故事，首先强调一点，企业品牌从产品上市运营那天就形成了。只要持续运营，可以逐步实现品牌化。这是品牌学的观点。

广州有一家原尚物流企业，主要做汽车零部件物流。他们从广汽本田做起，如今承担了全国十几家汽车企业零部件物流，空港仓储物流。在白云机场的仓储物流方面占据了相当的份额，白云机场打板量约占60%份额，同时开辟了冷链物流等。在经营过程中，一是持续，二是不断拓展业务，实现品牌延伸。我也特别欣赏他们的经营理念“安全，准确，迅速”，对于物流企业而言，这三点都是非常重要的。

当然，品牌的溢价主要是靠创新，用什么方法进行创新？利用智能信息技术平台，电子化数据调查，对物流的全过程全记录，可以准确向客户提供。比如北京汽车厂如果需要零部件市场的数据、运输过程数据，他们很快就可以提供，主要通过数据信息服务。他们为客户提供了很多优化库存的服务，甚至可以帮助企业不要仓库，通过他们的物流，零部件今天进厂，明天汽车出厂，实现零库存。这是靠技术创新创造品牌溢价的典型。完全符合总理提出降库存的要求。

从企业文化的角度来看，原尚提出“与员工共同成长”理念。这是一个很好的概念，让满意的员工提供顾客满意的服务。通过物流企业的个案来分析品牌溢价，第一，要有持续的服务，第二，要创造品牌的资产，卖得出去，产生价值，要靠客户满意度、忠诚度和自己创造的信誉，这样才能产生品牌溢价。

这个故事很简短，可以看到多渠道实现品牌溢价的经验。

曹志新：在新媒体环境下，B2B企业如何更好地进行在线传播？是否可以更多地运用直播、年轻化营销、社群营销、娱乐营销等方式助力销售和品牌形象塑造？

王兵：首先要明确，不要为了在线而在线。像直播这些，主要还是手段。如果一个B2B企业自己都没有在线的营销阵地，新手段基本上只能是一厢情愿。

新形式的应用，可以侧重于激发老客户的二次传播、转介绍，为之提供更丰富、新颖、便捷的营销内容，比如会议营销参与体验的接触点、知识传播渠道拓宽、案例包装形式创新、潜在客户咨询反馈机制，都可以有在线的延展。比如有一家银行新推了一个为企业薪资服务的产品，采取的就是线上发布研究报告，后续将报告演化为不同的形式，在多个渠道进行扩散，就属于这种操作思路。

常娜：娱乐化营销、社群营销，都是非常好的方式，C端的营销端做得挺多，B端的客户其实很羡慕，因为长期做B端的，可采用的方式比较局限，也比较高端，他们经常会问我们有什么新玩法，但是我们提出后，他们还是不会采用，有刚才王老师讲到的原因，到底能为他们的客户带来什么价值，能不能用新媒体，他们会有考虑。在和客户沟通的过程中，我们发现有些客户有这样的机会，他们的资产里是有专家资产的，比如领导人就是企业很大的一块资产。

例如有一家企业，是做城市化建设、城市化规划的，他们服务的客户是地方政府和地方政府的产业园区，有特别多的专家资源，以前的传播方式是在地方和政府联合开展会。如果有在线的方式，比如抖音、微信视频号，这些专家资源完全可以覆盖更多的人群，有可能泛人群，不是那么精准，但是在传播过程中一定会把原来展会的曝光量扩大，同时专家持续化的梳理，专家的资源库、专家的知识体系能够沉淀，粉丝量也是可以沉淀到微信视频号、抖音号里。

我们最近在研究微信视频号，认为微信视频号非常适合2B企业进行传播，因为它是一个圈层，互相推荐的机制，和抖音靠兴趣推荐的算法不太一样，他们是靠熟人推荐，所以第一波影响到身边的人，合作伙伴一定是身边的人，能够影响到合作伙伴的合作伙伴，是这个圈子的人。有一个例子，美团大学也注册了视频号，美团大学是服务于商户的，请了很多专家为商户赋能做课程，这是非常好的服务方式，是品牌建立的方式。

姜晓峰：其实，可以从另外一个角度来看，以终为始，以目的去倒推采取哪种手段更合适。B2B企业之所以没有采取一些手段，可能是发现有点得不偿失。

我举两个我们客户的例子。第一个是西门子，他们产品的技术特性很强。西门子在传播上不但要突出产品的技术性，还希望体现出他们是服务型公司。西门子在思考，如果产品的使用者和决策者都是工程师，这些人对干货知识和最新的技术是非常在乎的，传播该怎么影响这些人？他们发现，这样的人大部分在知乎上，我们就帮助西门子在知乎上去做知识类的、技术类的专业内容的分享，取得了很不错的效果，体现了行业领导力和技术领导力。

另一个是本土大厂字节跳动旗下有一款2B的产品，我们帮着做推广。这个产品面临着的现状是自己没有先发优势、竞品在市场上相当知名。他们的做法是发动非常多的微信、微博，包括知名专家KOL的资源，宣扬管理理念、技术理念，然后把管理理念和产品特性结合起来，利用这些KOL形成一股舆论的气场，呈现自己“后来者居上”，代表最新的管理理念的形象，再进而带动产品推广，实现很好的助推作用。

对B2B来说，这两种方法都是可行的，从现有渠道的去想怎么玩好，达到什么目的，或者从目的来倒推，怎么去玩这些渠道，可以结合来看。

谢景芬：B2B企业的传播，线上的年轻化、营销社群没有太大的意义，因为这是B2C应用的方法，更多的应该是有效地组织传播，讲品牌故事。刚才嘉宾们谈到，有很多公关公司也这样做，定期会发布研究报告，这是最好的B2B的传播模式，是知识传播的模式。

曹志新：更多的品牌传播就是讲好故事，其实“讲好故事”这四个字有两重理解，第一是“讲——好故事”，第二是“讲好——故事”，都是利于传播效果达成的。在疫情当中有企业倒下，但也有更多企业能够很好地转型，又获得了成长与发展。

具体来讲，疫情对B2B企业造成了哪些明显的冲击或影响？可以分享一些具有借鉴意义的B2B企业的应对方式。

谢景芬：疫情对各行业的冲击都非常大，包括公关业。还是讲原尚物流，他们遇到疫情以后，运输量没有减少，因为增加了防疫产品，包括出国的防疫产品。但问题是，防疫产品很轻，包装又很大，成本高、利润少。遇到这样的实际情况，他们的对策很简单，无论在什么情况下，必须要占据这个领域，从占据市场份额的角度采取危机的政策，这是非常好的应对方式。

姜晓峰：我也分享一个客户案例，波士顿科学，是全球首屈一指的医疗器械公司。去年疫情期间，科普视频突然火了。我们当时考虑到，因为国家法律法规的管制，医疗器械做公关做广告有非常多的条条框框；在这种状况下可以利用CSR与科普视频相结合的方式，请波士顿科学的客户也就是医生出镜，去做一些科普视频，教大家在家里锻炼身体，防范疾病的发生。我们通过行业媒体和一些现场渠道的配合，增加品牌的温度，体现品牌的价值，取得了非常好的效果，客户的满意度非常高。

此后在进博会期间，我们把他们在疫情期间一些好做法，通过艺术的方式进行了展览，和党政媒体的宣传、国际媒体的宣传结合起来，从温度和高度方面做了传播。此外，在疫情期间，每个企业都很难，抱团取暖的概念很重要，医疗健康领域的外资公司怎么加强利益相关者的生态圈建设，体现出他们对于中国本土企业的助推作用，这是中国政府非常看重的一部分。我们配合他们商业战略的调整，对于跟中国本土企业的合作创新方面，花了很大力气去宣传，进一步巩固他们在行业中的地位。

常娜：在疫情期间，品牌宣传朝向社会公益的方向转，平台型的企业更多思考的是，作为社会非常重要的中转平台，能够为政府解决什么问题，是能解决就业的问题，还是能解决物流的问题，会从政府的角度出发去讲能解决什么社会性的问题。对客户来说，给客户增加客流量，还是减免租金，还是给资金上的支持。平台联合政府对商户进行扶持，是从具体的公益角度出发做品牌。

当然，传播也是公益的行动，在这种情况下整个行业发挥社会角色中的凝聚力，我们要凝聚社会责任去做传播。比如叮当快药、美团，都是围绕这个主题去做的，小哥在无接触配送的时候为大家提供餐饮，为大家送药，半小时就送到。同时我们也会把商户的感人故事传播出去，商户为了解决问题也做了很多努力，我们把正能量的数据传播出去。这时的传播不是为了品牌，虽然能起到品牌的作用，更像是凝聚社会正能量，一起向上的传播。

王兵：一句话：凡是越粗放的模式，受冲击就越大。因为效率低、抗风险能力弱。举个例子，有一家培训公司，主要是为企业提供内训讲师，因为独家签约了一批讲师，经营模式很重，团队规模做得非常大，主要都是销售，其实对每个客户的维护都不够，光有量、没有质。去年受疫情影响，第一季度就没有扛过去，因为线下培训基本都停了，试图转线上，一是体验和效果比较差，二是企业内训的线上方式，其实成本更高。然后又尝试线上免费方式，情况就更糟糕了，看热闹、薅羊毛的C端人群为主，看似有流量，却没转化。

曹志新：请各位嘉宾用最简练的语言谈一谈，未来B2B企业的品牌传播有哪些趋势？是否会与B2C企业接近或有一些创新？

常娜：现在非常倡导微信视频号的传播，2B企业和2C企业把自己的知识资产放到视频号上，服务大家，也是服务企业自身。

姜晓峰：两个关键词，第一个关键词是“抓大”。在目前的经济环境下B2B企业不需要同等支持所有BU业务单元，而是要瞄准最有潜力的哪些来发力，在业务方面要抓大；公关的主渠道也要抓大，传统媒体、政府、活动、双微一抖，视频号，面面俱到都做好是不现实的，只能选择一个或者两个作为主要的阵地去经营。

第二个关键词是“借势”，包括借政策的势，借第三方NGO或者是行业协会的势，借客户的势，甚至通过一些品牌联合营销借其他公司的势能，让我们的工作多快好省。

王兵：所有的2B最终都是2C，这个“C”是个体的人，但是，不是指消费者，而是指决策者。所以，我们要深入到价值链中，研究不同的决策者个体在其中是什么角色、发挥什么作用、关注点是什么，然后有针对性地制订品牌营销策略。

谢景芬：第一句话，用供应链的思维建立传播战略联盟；第二句话，商誉永远是品牌溢价唯一可持续成功的模式。

曹志新：非常感谢各位嘉宾的分享，同时感谢观看本期沙龙的各位网友。今天沙龙到此结束，再见。