第六种力量：科技互补商模式下的结构实践

成为“小巨人”、成为制造业单项冠军、成为隐形冠军、成为500强。

无论是美国的微软，还是中国的华为，最初都以中小企业身份，甚至小微企业身份向大企业提供互补性产品、服务，由此进入一个庞大市场，并通过和大企业从小单交易发展到规模化交易后，通过技术、市场和能力的积累，完成了向“小巨人”的身份转型，然后迅速冲击单项冠军新目标，再砥砺前行，成为真正的隐形冠军，此后，由于自身滚雪球的效应增强，最终被历史所选择，演化成为国内、全球500强企业。

中国经济发展需要更多的，具有意志力的中小企业。目前第一步是，推动更多的中小企业成为“小巨人”，以及总结出中国式“小巨人”实践价值理论，这是推动中小企业群体质量发展的关键。

通过对巨头企业四阶段成长的历史路径，发现他们存在一个通用的成功秘诀。成功的企业深谙，生存和发展并非依靠的是市场殊死竞争，而是如何充分运用六种力量要素——从管理理论角度，即由五力竞争分析模型演化出的新“六力模型（six-force model）”。特别是，在新“六力模型”中被称之为第六种力量的“互补商”更需重视——这一概念，和英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）此前通过实践提出的“协力业者”概念，具一脉相承的逻辑。

新“六力模型”中的“互补商”是一个基于现时产业环境下的双向概念：一方面是成熟的大企业基于业务庞杂，为节约创新、研发的投入，通过招募大量供应链企业以配合其生产，由此向中小企业释放交易需求;另一方面是结合当下产业升级环境，各行业的科技型企业（大多数是中小规模）通过科技赋能给目标客户，以寻求自己的生存和发展空间。因此，制造型中小企业、纯科技服务型企业、大客户群等形成了三者的“互补商”逻辑关系。

从提升中国企业整体的核心竞争力角度，科技型“互补商”模式更有助于中国企业的集体高质量发展。由于“互补商”仅仅是新“六力模型”提出的一种通用的力量概念，为了结合当今中国企业的创新形势、科技竞争，我们将“互补商”概念提升至“科技互补商”概念，以此反哺中国中小企业的实践。

中国G D P中的60%、税收中的50%、城镇就业中的80%、技术创新中的70%，均来自占全国企业总量高达99%的中小企业。

东海向西，拍岸至上海金山区和浙江嘉兴、海盐、宁波三地，并和来自杭州的钱塘江、宁波的甬江一起交汇，形成了连接上海和浙江两地的一片广袤的喇叭形海湾——杭州湾。

历史上，杭州湾曾是浙江人淘金十里洋场上海的水上之路，如今这一区域被称之“环杭州湾经济区”。从临海接触面来看，由于杭州湾大部分区域隶属浙江，因此“环杭州湾经济区”主要由浙江进行经济规划，具体来说就是“一港、两极、三廊、四区”。

“一港”是指中国（浙江）自由贸易试验区;“两极”是指增强杭州和宁波两大都市区辐射带动作用;“三廊”是指建设杭州城西科创大走廊、宁波甬江科创大走廊以及嘉兴G60科创大走廊;“四区”是指打造杭州钱塘新区、宁波前湾新区、绍兴滨海新区、湖州南太湖新区等等。

在规划“环杭州湾经济区”的这些手笔中，宁波被提及的次数明显多于省会杭州。從航运线来看，满载商品的船只可以轻松通过宁波的内江——甬江，然后一直向东由杭州湾驶入东海。这条线上过往的船只，和宁波通海口边上由北岸由西向东侧横卧的招宝山、虎蹲山和外游山等三座景山一起，形成了一副山水图，而要想一眼收尽，南岸宁波小港开发区义成路78号则是一个好去处。

眺望处所在，正是宁波裕民机械工业有限公司（以下简称“裕民机工”）的驻地。这家公司近期被纳入到了《2021年宁波市专精特新“小巨人”企业名单》。

根据工业和信息化部（以下简称“工信部”）办公厅发布的《第三批专精特新“小巨人”企业公示名单》，浙江地区以308家企业上榜数，远超其他地区上榜企业数。而在浙江地区上榜的“小巨人”企业地理分布来看，宁波地区超过了省会杭州，占比整个浙江“小巨人”企业数量达41%。由此，产生了这样的情形：看第三批“小巨人”，要重点看浙江宁波辖区的一批“小巨人”。

以裕民机工为例。公开资料显示，裕民机工成立于1993年8月，主营业务是汽车天窗导轨附件及相关车门滑轨系统、内外水切密封装饰条、车身附件等汽车关键零部件。简单概括，就是汽车上的那条微不足道，但又不可或缺的天窗导轨。

裕民机工凭借一条小小的天窗导轨，几乎囊括了包括宝马、奔驰、奥迪、捷豹、路虎、大众、通用、凯迪拉克、福特、沃尔沃、日产、雪铁龙标致、比亚迪、上汽、北汽等绝大部分市场上的整车客户。在生产和研发方面，裕民机工还投入自动化生产线，以及设有一所国内最大的汽车天窗导轨研发中心。

也许很多汽车用户自拥有一辆汽车到将来换车或报废，自始至终都未必知道车上的天窗导轨，正是使用了裕民机工的产品。

裕民机工是已被评选出的4900多家“小巨人”企业中的一家，在入选的名单中，还有更多的“专精特新”式的中小企业。国家赋予包括裕民机工在内的中小企业“小巨人”身份，是为了支持和鼓励中小企业以“专精特新”为方向，聚焦主业、苦练内功、强化创新，把企业打造成为掌握独门绝技的“单打冠军”或“配套专家”，从而增强国家创新和产业实力。

不过，如何推动更多的中小企业成为“小巨人”，以及总结出中国式“小巨人”实践价值理论，则是推动中小企业群体质量发展的重要关键。

经过对三批“小巨人”企业名单分析，以及对相关支持中小企业发展推动政策的分析、梳理，《经理人》认为：

其一、“小巨人”评选以及相关鼓励政策，是推动中国制造业群体创新、发展的重要行为手笔，同时，由于明确了其定义、地位，由此搭建了完整的中国企业金字塔式的结构;

其二、“小巨人”的存在、发展，需要为其找到或创新相关理论，并以此引导更多的中小企业将成为“小巨人”作为初级目标;

其三、通过对“小巨人”群体分析、总结，也为科技型中小企业发展提供相关发展经验。

为此，《经理人》决定对现有的实践进行反思，同时通过理论探索，以期进一步反哺实践。

获得“小巨人”称号，绝非中小企业发展的终点。

从历史、案例、经验总结角度，中小企业成长及目标大致是这样的路径：

第一步，专注一项业务，通过技术、市场、资产积累，成为“专精特新”的“小巨人”;

第二步，在有限目标市场的竞争中，成为单项冠军;

第三步，成为行业隐形冠军;

第四步，成为中国、全球500强。

这是一个金字塔式的发展结构战略模型（见图1）。从塔顶层来看，尽管成功进入塔顶的企业凤毛麟角，但要想提升成功的概率，最优策略就是扩建塔基，即促使优秀中小企业数量倍增。

从整体结构表面来看，“小巨人”、单项冠军均属塔基群体，其中只有表现更为优秀的企业，会升入到行业隐形冠军序列，当然，再进入塔顶就会非常稀缺。

从国家经济角度，“小巨人”、单项冠军、行业隐形冠军群体越多，越有利于整体经济。根据世界经济网的数据显示，中国GDP中60%的贡献、税收中50%的贡献、城镇就业中80%的贡献、技术创新中70%的贡献，均来自于占全国企业总量中高达99%的中小企业。

但是，规模不等于质量。中小企业需要提升质量发展，其中一个指标是，每隔一段发展时期不断跃升“企业级别”。几乎和“小巨人”评选同期进行的中国制造业单项冠军的评选，可被视为“小巨人”的下一步目标。

那么，“小巨人”、制造业单项冠军和隐形冠军之间有什么共同点和差异呢？

共同点。前已述及，“小巨人”、单项冠军和行业隐形冠军是金字塔模型中由基础阶段到中部区域的三个依次阶段。但是，三个阶段之间又有相同之处：业务聚焦、持续创新、质量精益、不被认知。

所谓的业务聚焦，三类公司往往从创立至今，聚焦在某项微小的业务、产品、市场领域，同时保持战略定力，实现了阶段性的企业使命和愿景。

所谓的持续创新，三类公司以“只有盈利才能保证企业生命”为初期目的，通过技术创新推进、迭代，不仅延续了企业生命，且实现了可持续发展。

图1 中小企业战略目标实现四阶段

所谓的质量精益，三类公司全部经历过从市场跟随到产品竞争，再到产品工艺创新、产品技术创新的摸索阶段，最终依靠某项产品取得了质量、技术优势。

所谓的不被认知，三类公司大多是行业整体供应链体系中的末端企业，基于经营成长快于管理成长，因此在社会化形象、企业公民形象、企业公共管理、企业文化输出等方面，尚处于一定的认知和系统化管理的初级阶段。

差异点。从“小巨人”、单项冠军、行业隐形冠军的认定条件或概念角度，可对三类公司进行身份识别。

先看對“小巨人”的认定条件（主要依据工信部的相关认定标准）：

其一、经济效益方面，规定上年度营业收入在1〜4亿元，近2年指引业务收入或净利润平均增长率为10%以上，企业资产负债率不高于70%;

其二、专业化程度方面，从事细分市场时间3年以上，主营业务收入占比整体经营收入70%以上，主导产品在细分市场上名列前茅或全省前3位;

其三、创新能力方面，规定了研发投入占比在同行业中名列前茅，研发人员不低于全员15%，至少有5项发明专利或者15项新型产品专利、外观专利，以及其他有关知识产权成果证明;

其四、经营管理方面，有诸如5S管理、卓越绩效管理、ERP、CRM、SCM等先进管理体系。

再看对单项冠军（制造业）的认定条件。相对“小巨人”，对单项冠军（制造业）认定指标达到9条，且各项指标要求进一步提高，比如：

在经营业绩方面，要求利润率超过同期同行业企业的总体水平;在市场地位上，要求单项产品市场占有率位居全球前3位;在创新能力上，要求主导或参与制定相关业务领域或技术标准等。

最后看隐形冠军。隐形冠军（The hidden champion）最早由德国管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）基于对德国400多家中小企业的成长的共性而提出的概念，专指那些不为公众所熟知，却在某个细分行业或市场占据领先地位，拥有核心竞争力和明确战略，其产品、服务难以被超越和模仿的中小型企业。

追溯历史，1980年时期的微软连“小企业”的称呼都不合适，但在以后的成长路径中，其持之以恒地向大企业提供“互补品（商品、服务）”，以小产品（或赋能服务）叩开了庞大市场之门。

2015年时期，由本刊联合中国中小企业协会、赫尔曼·西蒙的團队，推出过一期《中国制造隐形冠军TOP100评选》活动，而早于此前，赫尔曼·西蒙接受《经理人》专访中，在涉及有关隐形冠军的活法时，特别提出“客户比竞争更重要”的观点：

“如果以市场为中心，不断模仿竞争对手，永远不可能成为世界级领军企业。在‘隐形冠军’企业，对大客户的人际关系非常重要，这是‘隐形冠军’的强大力量。创新是把技术和客户的需求关联起来，要想达到两者的完美结合，就要跟客户保持密切的联系。跟客户紧密的关系不仅能销售产品，还能从客户那里得到更准确的反馈，生产更好的产品，只有客户才知道他们需要什么，他们的问题是什么。只有跟客户保持紧密关系，才能做出正确的解决方案，才能更好地发现原来存在的问题和解决的方式，不断优化自己的产品。”

2016年，我们欣喜地看到了工信部发文《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，正是从这一年开始，中国从政策方面确立了中国隐形冠军企业的地位和推动其发展的战略。根据方案要求，到2025年，要求发现、培育出600家单项冠军企业，截至目前统计，已完成507家企业的认定，这意味着，在接下来的4年，还需至少完成93家企业的认定。我们希望看到突破现有的计划。

相对“小巨人”认定门槛、认定数量、认定速度、认定趋势，对制造业单项冠军企业的身份认定，相对谨慎和慢速，但是后者的名单基础，则寄托于当前被认定和未来持续进入“小巨人”群体的企业。

根据《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》，至2025年，将带动1万家左右中小企业成长为国家级专精特新“小巨人”。因此，“小巨人”企业数量的基量扩大，也将推动制造业单项冠军企业认定指标的提前完成。

无论是“小巨人”抑或制造业单项冠军，下一步的发展目标，一定是成为赫尔曼·西蒙指向的世界级的隐形冠军。赫尔曼·西蒙提出的“客户比竞争更重要”这句话，更是指导了中小企业的成长实践。

请注意，“客户比竞争更重要”的提法，激活了相关管理理论的蜕变。

关于“小巨人”的“专精特新”，与其说是一种认定标准，不如说是“小巨人”企业特有的战略结构。同样，制造业单项冠军企业的9条认定条件，也是一种含有公司主体战略、业务和职能战略功能等在内的混合战略结构。

在两类企业的战略结构中，关于“小巨人”的认定中所提到的“专业化”，以及有关制造业单项冠军企业9条认定条件中5次高频率地提到“细分产品（市场）”，都指向了一个明确的方向：为前端的重大客户群体提供专业化生产、服务的配套协作能力。

为客户服务，正是赫尔曼·西蒙提出“客户比竞争更重要”的精髓。

仍以裕民机工为例，这家公司研发、生产的天窗导轨及其系统，并非属于“独立产品”，而是专为整车商提供的一种被称为“互补品”的产品。如果没有整车商的需求，天窗导轨及其系统的存在就没有任何意义，因此如何应对类似宝马、奔驰、奥迪、大众、通用、比亚迪等整车企业的不同车型、不同应用场景的要求，则是裕民机工所要投入研发、投入工艺或产品创新的挑战问题。

作为整车商供应链中末端环节的“互补品”产品，天窗导轨及其系统的市场竞争激烈程度，其实远不如在供应链中更为置前的轮胎、车窗、发动机等核心配件，因此裕民机工要实现的使命就是，用质量来征服客户。

再举例一家和裕民机工同一批入选宁波地区“小巨人”的宁波群力紧固件制造有限公司（以下简称“群力公司”）。这家公司主营业务是紧固件系列产品。

在技术能力表现上，群力公司的产品，除了按照GB（国标）之外，还按照发达国家的技术生产要求，进行产品技术标准定位，如DIN（德标）、ANSI/ASTM（美标）、BS（英标）、JIS（日标）、ISO（国际标准）等等。显然，通过这一系列产品技术标准，群力公司拓展海外市场的同时，也使得群力公司的产品质量达到全球高度，并使得其产品进入到汽车制造、大型重点工程建设、机械制造、建筑、船舶、桥梁、石化、冶金、环保等无数行业。

从公示客户名单来看，群力公司的客户不仅包括国内的上海隧道股份、世界最长跨海大桥——杭州湾跨海大桥、香港至深圳连跨大桥，而且还承接了日本松下公司二期工程电厂、中东轻轨及石油管道工程等海外客户订单。

凭借微小的紧固件，群力公司通过技术和高质量的产品，和其客户之间形成了协作、配套的整体服务能力。

和裕民机工异曲同工的是，群力公司的紧固件产品也属于“互补品”，是构成客户整体生产的微小，但又不可或缺的供应链中的一环。

类似裕民机工、群力公司这样“依靠小产品进行大市场配套协作”的公司，广泛分布于近5000家“小巨人”以及制造业单项冠军企业之中。

对‘科技互补商’的理解，有两个维度思考：第一、当今企业科技创新的要素问题;第二、‘科技互补商’模式下的市场结构问题。

现在，我们需要切换讨论角度——从实践回到理论。“依靠小产品进行大市场配套协作”的中小企业，主营业务产品大多属于“互补品”，但是“互补品”的概念主要出现在经济学中有关需求理论中，而在传统的管理学中鲜有涉及，即使提到，也仅代表了一种有形的物理存在，并未对接到管理理论或工具。

在可查的现有管理书籍中，由华盛顿大学教授查尔斯W.L.希尔（Charles W.L.Hill）和西澳大利亚大学教授斯蒂文L.麦克沙恩（Steven L.McShane）共同编写的《管理学》教材上，提到了和“互补品”相似的另一个名词——“互补商（complementor）”，指的是提供和行业产品互补的商品或服务的企业。按照这个定义，“互补商”其实就是提供“互补品”商品和服务的企业。

对“互补商”，两位教授认为它属于“第六种力量”。那么，既然是所谓的“第六种力量”，前五种力量又是什么样？其实，两位教授在教材中提到的“互补商（complementor）”，可溯源两个出处：

其一、英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove），曾以迈克·波特（Michael Eugene Porter）的五力竞争模型为出发点，重新探讨并定义产业竞争的新六种影响力，即“安迪·格鲁夫版本的‘六力模型（six-force model）’①”;

其二、美国管理者专家斯赖特（Stanley F.Slater）和奥尔森（Eric M.Olson）在2002年《产业和市场分析新视角》一文中也提到了“六力模型②”。

在安迪·格鲁夫版本的“六力模型”中，有一个新力量叫做“协力业者”，其解释是，与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。而有关这一新力量，在斯赖特和奥尔森的版本中则直接将其称之为“互补商”。从更接近于如今全球企业商业实践角度，本文理论、工具基础，主要借鉴斯赖特和奥尔森版本的“六力模型”。

斯赖特和奥尔森认为，自迈克·波特提出的五力竞争模型后的20多年中，产业动态出现了一系列新的特点和趋势，如全球化、创业精神、互联网技术等，因此提出了一个立足于当今市场，并对原五力竞争模型进行解构，结构成新“六力模型”。

新“六力模型”（见图2）中的“合成竞争”由原五力竞争模型的“潜在进入者威胁、替代品威胁和业内现有企业间竞争强度”合并构成，并新增了“互补商、市场波动和市场成长”等三种新力量。

通过新“六力模型”，斯赖特和奥尔森提出：

其一、市场由六种力量构成整体结构，并共同决定市场平均利润率;

其二、市场结构对同一市场中不同企业面临的风险（投资回报率的变化率）有不同的影响;

其三、不同的企业因自身资源和能力的不同，在同一市场结构中拥有不同的市场力量。

据此，企业在制定竞争战略时，不应以关于市场结构的概括评估为依据，而应以企业自身的市场力量为基础。

自新“六力模型”2002年提出至今，又过去了20年，尽管国内管理学教材中鲜有提及，甚至仍沿用五力竞争模型，但在美国的管理学教材中，则早就给了新“六力模型”地位。本文不系统研究新“六力模型”，而是借助该模型中提到的“互补商”概念及运用，给中国中小企业进行理论到实践的反哺。

图2 由五力竞争模型演变的新“六力模型”

按照新“六力模型”理论，“互补商”是符合当今产业环境中的一种事实力量，它不完全指向竞争战略，而是提高企业的利润水平以及注意风险战略。

历史来看，世界级企业均由中小企业历史发展、演变形成，他们在创业初期均有过“互补商”经历，为梦想、为生存所计，先从生产、销售“互补品（商品、服务）”开始，向当时的大企业提供相关配套和协作服务。

历史案例如：1980年，微软公司为IBM提供编写操作系统软件服务;1989年，华为通过购买散件，组装了BH01型交换机，向小型医院、矿山提供产品和服务;1995年，比亚迪以生产二次充电电池起步，向当时的摩托罗拉、诺基亚提供电池配件服务。

追溯历史，1980年时期的微软、1989年时期的华为、1995年时期的比亚迪，甚至连“小企业”的称呼都不合适，“微企业”或更适合当时的他们，但是在他们以后的成长路径中，正是持之以恒地坚持向大企业提供“互补品（商品、服务）”，以小产品（或赋能服务）叩开庞大市场之门后，进而通过技术、客户、能力的累积，从小产品蝶变成大产品，最终将原来的大市场变成自己的赛道和主场。

需要注意的是，在三个典型案例中，除了华为、比亚迪当时向大企业提供有形产品之外，微软提供的是无形产品。对照目前筛选出的“小巨人”和单项冠军，由于各项指标均立足于制造业，因此，还必须关注类似当初微软这类具有科技属性的中小企业，这类企业往往通过先进技术、解决方案等无形的“互补品”，在向各类客户的输出中逐渐成长。

以目前市值达1300多亿的科大讯飞（SZ.002230）为例。该公司最初在其成长期中通过语音识别及应用技术的研发，科技赋能于中国移动等一些重大客户，其后逐渐提升技术研发和创新，以及开发自己的独立应用产品，由此完成了从名不见传的中小企业到“小巨人（以当前标准对标该公司当时能力表现）”，到单项冠军，再到成为如今具有领导力的行业隐形冠军，其完成了三次蜕变升级。

按照查尔斯W.L.希尔和斯蒂文L.麦克沙恩两位教授的解释，“互补商”所提供“互补品”含有商品和服务两种属性。要强调的是，所谓的“服务”，含有有形的服务和无形的服务。无形的服务则包括咨询、解决方案、科技賦能。因此，除了中小制造型企业，“互补商”还应包括创新和科技赋能型中小企业。

纵观“小巨人”和制造业单项冠军企业，尽管这些企业具备了一定的创新专利和创新成果，但是对比发达国家科技和基于未来的科技竞争，创新能力仍有待进一步提升和强化。因此，就培育中小企业方面，需要突破目前主要定位于制造业的范畴，还应扩大鼓励范围，特别是包括非制造类的医疗、大健康、机器人、大数据、AI等纯科技型中小企业。

新“六力模型”中的“互补商”是一个基于现时产业环境下的双向概念：一方面是核心终端客户需要中小企业的产品和服务;另一方面是各行业的科技型企业（大多数是中小规模）通过科技赋能给目标客户，以寻求自己的生存和发展空间。因此，制造型中小企业、纯科技服务型企业、终端客户群等形成了三者的“互补商”逻辑关系。

从提升中国企业整体的核心竞争力角度，科技型“互补商”模式更有助于中国企业的集体高质量、先进化发展。由于“互补商”仅仅是新“六力模型”提出的一种通用的力量概念，为了结合当今科技形势、科技竞争，我们将“互补商”概念进一步提升至“科技互补商”概念，以此对应中国中小企业的具体实践。

显然，“科技互补商”的基础在于科技力量及其赋能行为，怎么具体理解呢？对“科技互补商”的理解，有两个维度思考：第一、当今企业科技创新的要素问题;第二、“科技互补商”模式下的市场结构问题。

企业科技创新所需要的要素。从企业存在的价值或目的角度，企业并不是为科技创新而存在，其所有的行为都被视为经济行为，因此对于任何企业而言，凡是科技投入和科技创新，一定会评估成本、风险和收益——由于企业对平均利润率和风险、时间的经营指标要求，因此会选择最大程度、有效利用内、外资源要素。由此，接受中小企业“科技互补商”的赋能，有利于前端企业经济效用的迅速化和最大化，这是“科技互补商”之所以存在和受到市场需求的原因，当然，这也是“科技互补商”企业们利用需求，有机会做大做强的基础。

普通的中小企业要成为“小巨人”、单项冠军，乃至行业隐形冠军，最佳的办法就是，坚持实施互补商战略道路，如果具备科技战略能力，那么可以对标微软、科大讯飞的成功案例。

“科技互补商”的市场结构。核心有两类：

第一类，星型“科技互补商”模式（见图3）。中小企业之间，以及中小企业和大企业之间，都存在互补商逻辑关系，特别是在当前的科技时代，企业之间的科技赋能都必然会有交易和交织。

第二类，单向“科技互补商”模式。大部分纯科技创新企业，均通过创造技术或技术解决方式，为其他企业提供服务。要强调的是，纯科技创新企业，只要是公司化行为，其“经济人假设”一定存在，这类公司需要确定自己的边际收益，以便一方面做到正外部性，另一方面使得公司得到生存。

图3 星型“科技互补商”模式结构

两类“科技互补商”模式企业，在市场上存在大量基数，这些企业主体存在于：

第一、中小企业在大企业帮助下，完成了科技转型，成为“小巨人”或正在通往“小巨人”的路上;

第二、在被资本投资、辅导的企业矩阵中;

第三、尚未被发现或未被公开注意到。

基于以上认知，我们通过公开渠道、第三方调研、抽样调研等方式，从众多数据名单中，按照“科技互补商”的市场结构，梳理出一批“科技互补商”企业名单，并通过行业类别、技术创新方向、核心技术创新及运用、技术与公司发展前景等维度，进一步评估和分析，选出首批《“科技互补商”模式企业TOP50》名单（见表1）。

在这份名单有两大亮点：

其一、相对部分传统企业通过“科技来自科技互补商的赋能，完成科技转型”，近3-5年内创业的绝大部分企业，属于正向“科技互补商”企业，即通过自己创造的科技产品、科技技术、科技解决方案，向客户进行科技赋能;

其二、从“科技互补商”的行业业务类型来看，各行业均有，但从本名单维度，相对较集中的依次为医疗科技、半导体及芯片、机器人领域。

基于两大亮点中，随机抽样五个案例，进行基本观察：

中策橡胶。轮胎行业的品牌竞争市场，均被邓禄普、马牌、普利司通、米其林、固特异等国际品牌垄断，此前国内的本土轮胎品牌，要么被这些外资收购，要么基于竞争压力，通过出让股权，和外资进行合资联营。作为1958年创立的国内老牌轮胎及橡胶产品企业，中策橡胶能够将企业生命延续至今非常不易。值得重视的是，这家公司正在依靠先进的科技生产能力，准备向米其林、固特异等国际品牌发起竞争。

中策橡胶由传统生产向科技生产的转型，和阿里云对其赋能的一项流程改进计划有关。

中策橡胶拥有朝阳、威狮、好运、雅度等多个品牌的轮胎生产线，而每个品牌又下辖无数的型号，以及对应不同的整车商需求。在生产过程中。由于胎面的种类规格有上百种，生产线规格每隔半小时就要切换，同时参数需要重置。过往的传统生产，经常会基于人工经验频繁重置参数而出现偏差，进而导致胎面压出的重量、尺寸不合标准。

为了改进生产，中策橡胶引进阿里云，开创性地将“参数推荐”改为生产线“自动驾驶”，形成了有效的生产操作闭环。这套轮胎胎面压生产线的“自动驾驶”系业内首创，其巧妙地将大数据、AI与自动化技术相结合，改变了人们对自动化必须要有机械臂的传统定势，在生产成本上，无需花费数千万元购置大型设备，就能实现生产线的自动控制和生产效益的提升。

通过这套基于科技能力的生产操作闭环，中策橡胶轮胎产品的一次性合格率从最初的92.2%目前提升至99.9%，能耗下降15%，用工人數减少35%。

阿里云和中策橡胶的科技赋能关系，是一种星型“科技互补商”模式中的科技企业对传统企业互补赋能。

安思疆科技。基于在全国进行的有关两轮电动车自行车治安管理中，要求此类车不能进入居民、楼道充电，而作为“防患于未然”管控的第一关，就是能够日常监察到两轮电动车进入的电梯情况。现在，国内城市的电梯中，所配置的通过摄像头载体对电动车的识别系统，其实一部分就是运用了安思疆科技所提供的解决方案——能够自动把报警信息、现场图像上报管理平台，收到报警信息后，管理人员可及时查看现场情况，对误判、特殊情况进行行为干预。

除此，安思疆科技的3D传感和智能系统，还为手机、平板、PC等智能终端、面部支付、安防监控、智慧城市，智能驾驶、AR/VR、机器人等诸多行业提供整体解决方案。

为了改进生产，中策橡胶引进阿里云，开创性地将“参数推荐”改为生产线“自动驾驶”，形成了有效的生产操作闭环。

值得一提的是，安思疆科技的3D传感和智能系统还广泛运用于智能门锁领域，尽管公司自身不具体生产门锁产品，但却将其方案整体赋能给各大前端的门锁品牌厂商。因此，安思疆科技和包括智能门锁厂商等在内的客户群体关系，属于典型的星型“科技互补商”模式关系。

长木谷。长木谷是一家专注于骨科人工智能与手术机器人解决方案的国家级高新技术企业。作为研发驱动的全球智慧骨科创新领航者，长木谷的核心创研团队来自哈佛大学、斯坦福大学、清华大学、北京大学等世界一流院校，目前已拥有160余项国内外专利与软件著作权等科技成果。

作为医疗科技公司，长木谷并不生产独立行销的产品，而是为各大医疗单位提供有关骨科的人工智能辅助诊断、个体化手术计划、手术机器人、术后评估等全流程解决方案。

以长木谷的“ROPAPLASTY人工智能膝关节置换手术机器人系统”为例，通过其智能精准、毫米级光学定位导航，以及7个自由度机械臂，实现个性化手术定制。由此大幅提升了相关骨科手术的精准、有效、安全性。

类似于长木谷这样的医疗科技企业群体性出现，是《“科技互补商”模式企業TOP50》中一道独特“风景线”，其在推动中国医疗整体能力的升级换代和提高中国人健康水平方面，做出了重大技术贡献。

泽景电子。今年8月，泽景电子完成C+轮融资，由顺为资本领投，老股东新鼎资本、彬复资本、柯正创投等跟投，Star Bridge Capital担任独家财务顾问。至此，泽景C系列轮融资总金额达3.22亿元。泽景电子公开表示，公司所获融资主要用于下一代AR-HUD产品的研发、国际市场的开拓以及视觉解决方案在多领域的拓展。

所谓的AR-HUD，是指将导航及相关信息直接投射在驾驶员前挡风玻璃上，以代替目前普通使用的汽车操控前台内嵌的显示屏。

由于昼夜光线水平、折射等变化，为了驾驶员能够在任何环境中清楚看到前方，同时不影响视线，对于AR-HUD厂商来说，充满了技术挑战。

不过，从长远来看，如果AR-HUD能够满足使用环境的苛刻要求，那么它就会带来有关汽车座舱超控智能化的交互革命——汽车将从过去单纯的“以车为中心”的出行工具，转变成“以人为中心”的“移动第三空间”，而AR-HUD将成为继智能手机之后又一全新移动终端。

根据开源证券预计，国内AR-HUD市场规模将在2025年可达290亿元，而2020年至2025年市场复合增长率则高达92.1%。

从当前市场竞争角度，全球汽车电子巨头日本精机、德国大陆集团和日本电装居于HUD市场的前三强地位。不过，随着以AR-HUD技术的推进，中国的科技企业可借此通过技术路线换代，实现弯道超车。

泽景电子要获得市场地位和可持续发展，取决于技术能力和客户资源。根据公开信息，泽景电子已有80项技术专利和38项技术著作权积累;在客户资源方面，自2019年开始，泽景电子成为了大众汽车的一级零部件供应商，这意味着，作为一家中小科技型企业的泽景电子，通过向大众汽车提供AR-HUD解决方案，一方面帮助大众汽车进行智能化产品创新，同时也使得自己的产品有了现实的应有场景。

泽景电子之于大众汽车，是“科技互补商”模式的现实案例。

踏歌智行。公司名称中的“踏歌”，颇有诗人李白踏破青山绿水的浪漫，然而“智行”两字，又将这家公司拉回到了现实生活。

踏歌智行是一家专注于露天矿无人运输整体解决方案的科技公司。基于危险作业的矿山运输问题，踏歌智行通过推出适用于矿山环境的无人驾驶及相关技术，实现了从智能感知、高精定位、决策控制的全套矿山运输无人驾驶解决方案，由此打造出矿业“采、选、冶”中输送环节的全流程智能化。

从技术角度，踏歌智行现有81项技术专利和11项技术著作权。

表1 “科技互补商”模式企业TOP50

目前，踏歌智行已携手包钢股份等大型国企开展多个无人驾驶工程落地项目，并与北方股份、同力重工等国内龙头矿用运输车企达成战略合作协议，共同致力于国内国际矿用运输车辆无人驾驶推广。

踏歌智行对应的客户群，包括长期合作的国电投霍林河、永顺等矿区，以及联合北方股份中标平庄大型露天矿24台无人驾驶新矿卡项目等。

根据公司2021年已获超过4亿的总订单推演，踏歌智行或已经从一家小企业转变为具规模能力的公司，而基于它对国家重点矿区的科技赋能服务能力，目前已被工信部纳入重点实验室名单。

踏歌智行展现的“科技互补商”能力，代表了中国在无人驾驶领域开辟了一个全新的产业赛道，假以时日，踏歌智行的特种无人驾驶，甚至可以改变全球的矿山运输现有运作模式。

中策橡胶、安思疆科技、长木谷、泽景电子、踏歌智行等五个案例，从不同维度代表了中国传统企业的科技化转型以及中国新型科技企业的创新潜力，特别是，中国企业通过彼此之间科技赋能的合作，对新“六力模型”中“互补商”力量的撬动，降低了同一市场中不同企业所面临的风险，并由此提高了整体的市场平均利润率。

①② ：“六力分析”模型存在两个版本。第一个版本由英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）提出，安迪·格鲁夫基于五力竞争模型的架构上认为，企业面对的经营环境包括六种力量：1、现存竞争者的影响力;2、供货商的影响力;3、客户的影响力;4、潜在竞争者的影响力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。关于安迪·格鲁夫版本的“六力分析”模型，也可被载于《大辞海·管理学卷》第201页。其后，由美国学者斯赖特（Stanley F.Slater）、奥尔森（Eric M.Olson）在2002年《产业和市场分析新视角》一文中，也提出了另一个版本的“六力分析模型”，吸收了安迪·格鲁夫“六力分析”模型中提到“协力业者的力量”概念，并根据其真实含义，直接称为“互补商”。