T集团薪酬体系存在问题与优化建议

杜志豪

（龙岩市土地发展集团有限公司，福建 龙岩 364000）

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。为响应党中央国有企业改革的工作部署，充分调动企业积极性，促进收入分配公平，日前，L市印发了《关于落实国有企业工资决定机制改革有关工作的意见》和《关于印发市属国有企业经营业绩考核与薪酬管理意见的通知》，T集团作为传统的L市市属国有企业，如不对现有薪酬体系进行优化，将无法适应改革环境下的国有企业发展，势必对企业的长远发展造成严重的负面影响。

1.T集团及其薪酬体系简介

T集团成立于2012年，下辖4家全资子公司，主要承担当地房地产开发及工程施工、土地收储配套业务、棚户区改造及安置房建设。T集团目前实行一岗多薪制，共划分5级21档工资，薪酬构成包括基本薪酬、工资性补贴、绩效工资、员工福利四大部分，各岗位共用档级体系，主要根据员工的学历、工作经历、职称专业技能水平、职务、个人综合素质能力确定档级。

2.T集团薪酬体系存在的问题

T集团成立初期制定的“一岗多薪”制，核心观念就是全体员工创造了企业的价值，全体员工均以平均的方式共同参与价值分配，同时，通过认可和实现各个员工的不同工作能力和工作经验，打通员工工作与岗位限制，自由实现工资等级上下浮动，降低企业职数少带来的内部竞争压力，从而稳定干部职工队伍，避免人才流失。但是，随着企业的快速发展，T集团员工迅速增长，原有的“一岗多薪”制存在的问题不断显现：

2.1 无法充分体现岗位价值的高低

T集团的所有岗位员工均共用目前的档级体系，根据员工的个人情况确定所在档级，核心业务部门和非核心部门员工薪酬基本没有区别，在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位，优秀人才的薪酬与普通员工相差无几，无法充分体现对核心业务人才的尊重，很大程度上会影响人才的积极性。

2.2 职工薪酬与职位高度相关

T集团规定所属企业中层副职原则上按照二级职员定级定档，所属企业中层正职及集团中层副职按照不低于二级三档标准定级定档，集团中层正职按照不低于一级职员定级定档。T集团的定级定档模式决定了员工的薪酬和其职位直接挂钩，导致员工入职后只能通过追求职位的变动来提高薪酬水平，不利于稳定专业技术人员和操作人员队伍。

2.3 无法体现员工工作成效

T集团现有薪酬体系设计时，虽然确定了各档级的绩效薪酬并制定了绩效考核制度，但在绩效考核中掺杂了太多的人为因素，没有将个人的工作业绩与绩效相挂钩，考核过程中形式主义现象比较普遍，考核结果不精准，难以体现员工的业绩。在最终分配阶段，仍然存在着传统的平均主义情况，绩效工资的作用流于形式，只要员工在工作中没有犯大错，每年的薪酬就能得到保障，导致考核的激励意义难以体现。

2.4 薪酬调整不灵活

T集团因其国有企业性质，员工薪资的浮动比例相对较小，员工的工资基本上不会出现大的变动。在员工入职定级定档后，除非进行工资普调或职务变动，否则原则上薪酬不进行调整。因此，当原有员工在工作期间出现学历职称提升、工作成绩提升、技能水平提升的情况下，薪酬标准却无法匹配新员工定级定档标准时，将会严重影响老员工工作士气。

3.T集团薪酬体系优化方案

科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和个人公平，针对T集团原有薪酬体系存在的问题，T集团在进行薪酬体系的优化时，需要着重考虑员工贡献、内部公平性与外部竞争性，采用职工差异化薪酬的长效激励机制，从而通过薪酬体系的强化将其转化为国有企业实现发展目标的动力。T集团薪酬体系优化要兼容统筹三方面要素，即体现岗位对企业效益的贡献大小、体现不同人员能力经验的差异、体现员工实际工作业绩的产出：

3.1 基于岗位价值因岗付薪

T集团没有对现有岗位作用进行充分研究，无法对岗位贡献和价值进行量化，因此需要对岗位进行区分。因岗付薪模式的最大特点是通过岗位价值评估将不同岗位对于企业的贡献进行区分，定义岗位的价值，能够较好解决工资水平高低争议问题。T集团根据各个岗位的责任大小、工作强度、任职所需具备的资格条件等要求不同，运用任职资格、管理责任、沟通协调要求、工作特性、工作条件、业绩影响等六个维度制定统一的、合理的、确定的岗位评价规则和标准，使各个岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值，同时通过岗位价值评估，明确各岗位的工作职责，制定相应的岗位考核内容，最终形成岗位说明书并确定T集团的岗位价值矩阵。

岗位价值矩阵形成后，通过薪酬市场调查，对照外部同类型岗位薪酬水平，在确定各级别中值、最大值、最小值后，合理设计各薪级内部的档数和档差，最终形成企业薪级薪档表，每个岗位对应相应的薪级，岗位员工根据自身综合情况确定相应的档级，每年根据考核结果对档级进行变动。通过不同岗位的目标薪酬，体现各岗位对企业的不同价值及各岗位员工工作要求的差异。

3.2 执行职务与职级并行体系

为解决职工薪酬与职位相挂钩的问题，T集团可丰富员工的纵向发展通道，打造“管理、专业”两支人才队伍，执行职务职级并行体系，将员工划分为管理序列、专业技术序列、业务序列三个序列，构建不同的职级体系，为职工提供职业发展双通道。管理序列人员直接执行薪级薪档表确定的目标薪酬，非管理序列人员在执行岗位目标薪酬外，享受月度技能工资，通过技能工资补贴，实现高级技能员工待遇不低于部门副职，资深技能员工待遇不低于部门正职的目标，最终达到突破原有薪酬体系下调薪=晋升=做管理者的单一职业发展路径。

图1 T集团职级体系及职业发展通道图

3.3 充分运用浮动薪酬进行正向激励

T集团原有薪酬分配存在平均主义问题，为充分调动各岗位员工的工作积极性，打破“大锅饭”体制，薪级薪档表所设定的薪酬为各岗位目标薪酬，目标薪酬分为固定部分和浮动部分，依据“高风险、高回报”原则，岗位业绩对集团的价值贡献和影响越大，目标薪酬越高，浮动比例越高；岗位业绩对集团的影响越直接，目标薪酬越高，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、工作风险越大，目标薪酬越高，浮动比例越高。各岗位根据岗位说明书确定岗位绩效考核目标，目标薪酬与岗位绩效考核结果呈正相关：当员工绩效刚好达到目标值时，获取足额薪酬；员工绩效超过目标值时，获得超额薪酬；员工绩效低于目标值时，实际到手绩效奖金低于目标绩效奖金。

T集团目标薪酬结构

目标薪酬固定部分 浮动部分中层管理人员 工程部、经营部门人员 50% 50%其他部门人员 60% 40%工程部、经营部门人员 60% 40%其他人员 70% 30%人员类型

同时，为了强化浮动薪酬的激励作用，避免绩效考核流于形式，对每年的年终绩效考核实行强制分布，基本胜任及以下人员不低于集团员工的10%，优秀员工不高于集团员工的20%，对考核基本胜任的员工发放80%的浮动薪酬，考核优秀的员工发放110%的浮动薪酬。通过强制分布的方法，打破国有企业时常出现的绩效考核“轮流坐庄”情况，真正实现员工工资能增能减，调动员工工作主动性和积极性，增强企业活力。

3.4 丰富薪酬调整方式

为解决薪酬调整方式单一问题，T集团薪酬调整执行普调及个别调整进行：一是按照质量第一、效益优先的原则进行普调，参照企业经济效益和劳动生产率的变动，结合CPI、行业薪酬水平的变化情况，每年召开年度薪酬调整会议，经领导班子研究并报主管部门同意，可采取普调的方式进行薪酬调整。二是按照体现差异、有效激励的原则进行个别调整，运用员工的年度考核结果达到激励和警示目的，员工个人年度考核连续两年为“优秀”，或三年内取得两个“优秀”且均在“胜任”及以上的，薪资上调一档。员工个人年度考核为“不胜任”，薪资下调一档，形成能上能下的个人薪酬调整机制。三是每年对专业技术人员和业务人员等级进行评定，确定各等级的参评条件，对符合的参评人员进行统一评定，根据评定结果发放相应的技能工资。

4.结语

本文通过对T集团目前薪酬体系执行中发现的岗位价值不清、薪酬调整不灵活、员工上升通道单一、薪酬激励作用不明显等问题进行研究，提出了对现有岗位进行价值分析确定各岗位对应的薪级、丰富员工纵向发展通道、将员工薪酬与个人绩效相挂钩、丰富薪酬调整方式等优化建议，增强T集团薪酬体系公平性、灵活性、激励性，有利于充分调动T集团员工工作主动性和积极性，发挥人力资源价值，实现T集团的快速稳定发展，也对其他有类似问题的国有企业薪酬改革具有借鉴意义。