高职院校教师绩效管理存在的问题及改进策略

2021-04-18邵建东

职业技术教育 2021年6期

摘要高职院校在特定发展阶段恰当实施绩效管理，能有效提升管理效能、促进学校发展。基于对全国32所高职院校中层干部的访谈研究发现，由于学校发展环境和管理者的能力水平局限，当前高职院校对教师的绩效管理还存在过度推崇导致绩效泛化、制度依赖阻碍创新发展、寻找漏洞造成负面绩效、功利行为影响学术生态等问题。需要通过突出重点工作，切实发挥导向作用;强化多元参与，促进院校共同治理;注重精神激励，促进同向同行发展;遏制功利行为，重塑良性学术生态等策略加以改进。

关键词高职教师;绩效管理;改进策略

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3 219（2021）06-0033-06

《教育部关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》提出高校教师考核评价制度改革的方向是“师德为先、教学为要、科研为基、发展为本”，这些对高职院校的绩效管理与考核工作提出了新的目标和要求。绩效管理与绩效考核是高职院校教师、教材、教法改革的重要内容，也是高职院校管理水平的重要体现。科学合理的绩效目标管理体系、简化量化的操作流程，能激发高职院校教师教书育人、科学研究、社会服务及创新创业的活力[1]。当前，全国已有不少高职院校实施绩效管理，高职院校教师绩效管理存在哪些问题？需要采取哪些优化改进策略？笔者在对高职院校部分中层干部访谈调查的基础上，进行深入剖析和总结反思。

本研究采用访谈法，通过对全国32所高职院校的37位中层干部进行访谈，尝试对高职院校教师绩效管理存在的问题及改进策略进行分析与阐述。这些中层干部年龄大多在40～50岁之间，在高职院校工作大约20年左右，担任中层干部的时间5～10年，职称大多为副教授（副研究员），分别任职于学校的二级学院（系部）和办公室、人事处、纪委、组织部、就业中心、图书馆等部门。作为有一定资历的中层干部，他们既是高职院校绩效管理的参与者，也是绩效管理的执行者，对高职院校的绩效管理有着较为全面的认识。通过对这些中层干部的深入访谈，本研究收集到大量真实可靠的信息。数据分析主要使用演绎法和归纳法。运用演绎法紧密围绕研究问题，结合高职院校绩效管理的发展和实践对访谈文本进行分析;同时运用归纳法，从访谈材料中归纳、提炼高职院校绩效管理存在的问题和亟须采取的改进策略。

一、高职院校发展中的绩效管理

2014年5月颁布的《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发[2014]19号）明确提出，要完善现代职业学校制度：职业院校要依法制定体现职业教育特色的章程和制度，完善治理结构，提升治理能力;建立学校、行业、企业、社区等共同参与的学校理事会或董事会;坚持和完善公办高等职业院校党委领导下的校长负责制;完善体现职业院校办学和管理特点的绩效考核内部分配机制等。为发挥管理工作对职业教育改革发展的推动、引领和保障作用，不断提高职业院校管理规范化、精细化、科学化水平，2015年8月，教育部专门印发《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》。2017年3月出台的《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》（教政法[2017]7号）进一步提出，要完善高校内部治理。可以说，完善内部治理是建立高职院校现代大学制度的核心，也是高职院校依法依章程行使好办学自主权、提升办学水平以及扩大学校影响力（声望）的关键。“相对的声望不仅影响消费者和工作人员的判断，同时还对院校的行动起主导作用。得到高度评价的院校立于整个结构之顶，它们常常引起强大的学术潮流，致使其他院校纷纷仿效它们，走它们的办学之路。在竞争性较强的高等教育系统中，各院校还努力在消费市场中开辟一块受保护的自留地，以确保自己拥有一种较为有利的招生经济。”[2]

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知而在于‘行;其验证不在于逻辑，而在于成果。”20 世纪 70 年代，奥布里·丹尼尔斯首次将“绩效”与“管理”结合在一起，提出“绩效管理”概念。自此，人们对绩效管理从组织取向与个体取向两个方面展开了全面系统的研究。组织取向研究者认为绩效管理是为了实现企业战略发展目标、保持竞争优势的管理组织绩效的一种体系;个体取向研究者认为绩效管理是为了开发个体潜能、实现工作目标的指导员工工作的一套方法。事实上，组织绩效与个人绩效两者难以割裂，不但不矛盾，更应有机结合，好的绩效管理应该是把个人绩效目标融入到组织绩效目标中，同时组织绩效目标涵盖个人绩效目标，让组织绩效目标与个人绩效目标相互促进、共同发展[3]。

高职院校办学时间不长，绝大部分没有形成完善的现代大学制度，也很少积淀起成熟的大学管理文化。许多学校还处在草创时期、人治阶段，亟须建立一套有效的管理制度。而高职院校推行绩效管理，能在提升管理能力和办学效益以及提高教育资源利用率等方面起到一定的作用;能够充分调动教职员工的积极性、自主性、创新性，并且可以在很大程度上加强高等教育的科学性，提高教师的教学质量和工作效率。这就促使带有严重“企业经营”烙印的绩效管理逐渐成为一些高职院校的重要管理手段。

二、高职院校教师绩效管理存在的问题

绩效管理总体而言是一项好的管理制度，在高职院校特定发展阶段恰当实施，能有效提升管理效能、促进学校发展。但由于学校发展环境和管理者的能力水平局限，不少学校没能把绩效管理设计好运用好，出现绩效管理形式化、绩效管理责权不清、绩效考核方法僵硬、绩效考核的沟通反馈不足和激励措施随意化等问题[4]。访谈调查发现，在对高职院校教师的绩效管理过程中还或多或少存在其他一些意想不到的问题，远离甚至违背制度设计初衷。

（一）过度推崇导致绩效泛化

国务院颁布的《事业单位人事管理条例》规定，事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效。绩效管理主要是帮助教师查找问题及原因，指明教师努力方向，提供榜样示范，从而促进教师发展。在实践中，一些高职院校试图建立一套科学的考核指标体系，但为了便于数据统计和分析，而对各项指标进行量化，使指标过多过细。教师的任何工作都计算“考核分”，作为发放薪酬津贴的依据。某高职院校二级学院副书记D老师直接以“工分制”来形容学校的绩效管理制度，具体考核内容包括“工作量加上教学评价、学生工作、科研工作、国际交流、学生获奖、校企合作等”。除了常规教学工作和科研成果（本校教职工以学校为署名单位完成的科研项目、公开出版的学术论文、著作、获奖、知识产权、科技成果登记备案、标准制定、艺术作品等）按照相关标准计算考核分外，批改试卷、监考、指导学生、听课、教研活动、各类竞赛、专业建设专项工作、筹办会议、社会服务工作等都按一定规则标准折算为“工分”。某高职院校招生就业处处长T老师也提到学校的“考核分”有教学分、管理分、任务分、科研分等详细划分。教师所有工作都是为了挣“工分”，没有“工分”就不做，或没有积极性做。不同职务和职称还设定不同的标准工作量和薪酬系数标准。这种绩效泛化行为，简单地把学校（教育）当作企业（市场经济行为），把教师当作计件工人来管理，表面上看似乎非常精细，实际上没有考虑教师的许多教育教学工作或成果很难量化，有些不适宜量化。这种做法显然是与现代大学制度背道而馳的[5]。教师工作变成主要为了完成考核任务，获得必要的“工分”以及相应的津贴，这不利于立德树人，不利于激发教师的责任心、事业心。

（二）制度依赖阻碍创新发展

现代大学制度的核心是在国家的宏观调控政策指导下，大学面向社会，依法自主办学，实行科学管理。大学治理的本质属性是大学精神和大学制度的结合。世界一流大学大多有一套支持教师队伍培养人才、进行尖端科学研究的体制和政策，即所谓的软环境，而很少实施绩效考核。不少高职院校满足于绩效管理所带来的短暂成效，以为找到了治校良方，从而过度依赖绩效管理制度。某高职院校是一所艺术类院校，部分教师专业能力强，但是理论知识和科研素养相对较弱，面面俱到的绩效管理制度给该校教师带来困扰。该校二级学院副书记G老师指出，部分教师在绩效考核中分数低，难以适应这种管理制度，导致“晋升职称难，待遇上不去”。另一高职院校的图书馆馆长W老师也提到学校的绩效管理“太复杂，科学性不足”。这些院校管理者对绩效管理的认识存在偏差，没有从高职院校教师的整体特征出发，以人为本，把营造大学精神作为院校治理的重要内容。教育应当坚持立德树人，对受教育者加强社会主义核心价值观教育，增强受教育者的社会责任感、创新精神和实践能力。教育的主要目的是培养德、智、体、美、劳等方面全面发展的社会主义建设者和接班人。教师是立德树人的主体，新时代要做“有理想信念、有道德情操、有扎实知识、有仁爱之心”的教师。过度精细量化的绩效管理极易弱化师道尊严，淡化师生关系，同时阻碍高职院校长远规划和制度创新，不利于提升高职院校治理能力现代化，不利于高素质技术技能人才培养。

（三）寻找漏洞造成负面绩效

当前，高职院校生师比较高，教师工作压力总体比较大，不但要积极参与教育教学改革，培养高素质技术技能人才，还要加强应用技术研发，完成各类量化考核任务。在这种制度环境下，不少教师为缓解压力完成考核任务，往往会避重就轻，选择相对容易的选项，寻找一些所谓的“漏洞”。如有的教师熟悉申请专利的基本流程，掌握了撰写请求书和说明书的套路，每年可以申请并获授权几十项专利，甚至有思政课教师申请鞋类制作方面的专利等情况。这些专利主要是实用新型或外观设计专利，技术含量不高，转化应用的可能性很小。有的理工类教师掌握了发表SSCI论文的窍门，把相关研究成果细分或变换材料概念等，每年可以发表多篇甚至十多篇SSCI论文。更有甚者，有的教师实在拿不出必要的研究成果，就通过编造横向项目、联系相关企业、转入几万元或几十万元横向项目经费等，用以折算相应的考核分。访谈中，多位老师提到了学校教师为应付考核和谋求奖励，在科研工作中求量而不求质的现象。某高职院校的二级学院副书记D老师称教师的工作完全是“围绕分数”。这些纯粹为了完成考核任务而产生的科研成果，制造了虛假的学术繁荣，产生大量学术垃圾，从表面上看一定程度上为学校带来了短期的效益，专利数、论文数、科研到款等一些指标提高了;但学校的办学水平没有真正提高，教师的教育教学水平和研究能力没有真正提升，人才培养质量也没有提高，投入了大量人力物力财力，却没有产生多少真正有价值的绩效，反而产生不少负面绩效。

（四）功利行为影响学术生态

各类院校排名和考核评价的利诱、教育资源和地位的竞争、社会浮躁心理驱使，加上当前一些不合理的激励性机制，极易产生学术功利化现象，影响学术生态。大学管理实践中各种计时和计量管理制度，实际上是把大学中的人作为“经济动物”来进行管理，其假设就是大学组织成员和其他组织成员一样，都是追求利益最大化和经济效益最大化的理性动物[6] 。“教师的工作不是流水线上或程序化很强的工作，也不是容易度量其质量的工作。因此不能简单套用适用于企业或政府机关的现成制度。比如‘计件制或‘记工分等通行办法容易导致数论文篇数、急功近利的短期行为等。”[7]一些高职院校把绩效管理推向了极端，单纯以高额奖金来激发教师的科研潜能，以科研成果作为获取高额回报的渠道，致使片面追求“成果产量”的功利行为出现，导致重科研轻教学、重职称轻能力、重名利轻师德等现象出现，忽视了对教师精神层面和个人价值的实现等高层次需要的满足[8]。部分教师为了取得层次更高的科研成果，或者为了获得较高的奖励绩效，往往功利超越理想、数量代替质量，去选择那些奖励高的项目，甚至诱发学术腐败现象。某高职院校信息化办公室主任J老师提到，“学校里有些教师为谋求科研奖励可以在几天之内完成1篇普通刊物论文，一年可以产出3～4篇。”2017年，《肿瘤生物学》杂志因作者编造审稿人和审稿意见而撤销107篇论文，涉及的作者都来自中国。另外，社会上还出现了论文代写代发的乱象。参与其中的高职院校教师缺乏内在提升的意识，完成任务或评上职称后，更是缺少专业发展的动力。

三、高职院校教师绩效管理的改进策略

《教育部关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》提出，完善教师考核评价制度是当前和今后一段时期深化高等教育综合改革的紧迫任务。在完善的中国特色现代大学制度和理想的大学文化形成之前，高职院校实施绩效管理是有一定必要的，但要不断完善实施办法，突出重点，不能平均用力，尤其要设法及时弥补一些漏洞，防止少部分教师为了达到考核要求，做出一些不够合理甚至负绩效的事情。高职院校管理者要充分认识到教师是办好教育的第一资源，是承担加快教育现代化、建设教育强国、办好人民满意教育历史使命的主体;牢牢抓住“教”这个核心，引导教师潜心教书育人。高职院校对教师进行绩效管理，要坚持教学学术化、学术权力本位、以公平促效率、以规范促发展的价值取向，从而使绩效管理服从公益性目标[9];既要在不断提高教师待遇的基础上给教师适当的压力（相应的任务和要求），也要给予必要的拉力（支持和帮助），更要通过科学的绩效管理，激发教师发展的内生动力，努力让教师安心从教、热心从教、舒心从教、静心从教，让教师在岗位上有幸福感、事业上有成就感、社会上有荣誉感，让教师成为让人羡慕的职业[10]。

（一）突出重点工作，切实发挥导向作用

新时代高职院校需要承担人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新、国际交流合作五大基本职能。高职院校教师主要围绕这五大职能开展工作，为此，高职院校对教师进行绩效管理，要与时俱进，不断创新，切实发挥绩效的导向作用。一要突出重点工作。学校或院系要把准备重点突破的工作设置为绩效考核目标，有所为有所不为。要根据教师的专长，支持个人或团队联合承担国家级奖项、重大教改项目、教学创新、高端校企合作平台建设、精品课程建设等关乎学生成长成才的工作。教师担任班主任、辅导员，解答学生问题，指导学生就业、创新创业、社会实践、各类竞赛以及老中青教师“传帮带”等工作，酌情计入教育教学工作量。二要分类分层设定目标要求。根据不同类型专任教师的岗位职责和工作特点，把教师分为教学为主型、教学科研并重型、科研为主型、社会服务与推广型（或双师双能型）等类别;同时，考虑教师的职称级别，设置相应的工作目标要求，让每一位教师投入常规的时间和精力，稍微“跳一跳”，就基本能完成工作。某高职院校宣传部副部长C老师就提出了“一师一案”的目标策略。同时，要通过制度规范，杜绝教师做些杂事、拼凑考核总分的现象，防止少数高级别职称教师做一些低层次研究、累计科研分的情况，引导各种类别各个层次教师扬长避短，做一些实实在在的事情。三要注重过程考核。院系对教师的绩效管理主要以工作完成情况（特别是完成质量）为主，但不能够开学初简单分解任务，平时不闻不问，等到学期末算总账，完不成任务就扣考核分;而是要及时落实工作要求，明确时间节点，定期（每周或每月）督查工作进展情况，及时帮助教师解决工作过程中遇到困难和问题，引导教师以校为家，把所做的工作当作崇高的事业而不是任务，激发教师从事教育工作的责任心和事业心。正如某民办高职院校二级学院院长H老师所说，“年底考核这个时间段太长，促进效果不明显，老师们没完成任务也来不及调整了。如果每个月都由教研室汇总任务、及时督促，可能会好很多。”

（二）强化多元参与，促进院校共同治理

实现教育现代化需要院校治理能力现代化作保障。制度是最大的生产力。绩效管理比较适合在学校初步发展阶段实施，主要针对一部分重点工作和容易量化的工作。进入内涵发展阶段后，高职院校需要着力强化现代大学制度建设，引导各利益相关者积极参与学校治理，逐步摆脱凡事都依靠考核推进的初级管理，形成院校共同治理局面。一是制订向一线教师倾斜的薪酬制度。一线教师是学校办学的主体，具体承担学校主要的教育教学工作。学校的薪酬制度应该向一线教师倾斜，平均要略高于行政管理人员;教师教育教学等工作做得好的，绩效津贴可以超过院系领导;尤其是专业带头人、正高职称教师、高层次人才等可略高于校内正处级干部的岗位津贴。有条件的学校可以实施教师收入倍增计划，努力提高教师的待遇（包括基础保障性待遇和奖励性绩效）。比如，义乌工商职业技术学院在津贴系数方面明显向教师倾斜，教师专业技术职务四级岗系数为3.0，与学校中层正职相同，三级岗系数为3.5，与学校副校级领导相同。台州科技职业学院教授比中层正职待遇高。大多数教师安心于教育教学工作，不会刻意去谋求管理干部职务。二是提升中层干部的管理能力和威望。适应“放管服”的新形势，给予二级学院、系部、教研室等基层教学组织更多的管理权限，不是简单依靠压任务、实施考核的手段来硬性管理，而是想办法提高管理效能、促进教师发展成长、提升工作成效，实现“高质量”发展。正如某高职院校二级学院书记L老师所说，“领导要有威信，有管理能力和管理艺术。”中层干部要在所在单位的管理中，加强顶层设计和工作规划，让教师们清楚一些重点工作安排和目标任务;带领相关教师开展相关教育教学工作，如有可能最好承担一些突破性的重大项目;同时为教师做好教学、科研、学生指导等方方面面的服务工作，着力构建专业领域的学术共同体。三是扩大教师的参与权和知情权。学校在内部治理中尽量避免行政化倾向，不要把教师视为被管理者，而要当作学校的主人翁。通过教代会、学术委员会等组织，切实保障教师的参与权、知情权与表达权，让教师有机会参与学校管理制度的制订和相关事务的决策，引导教师把教育教学工作当作事业、当作有志趣的事情来做。如浙江旅游职业学院基于各系部之间差异较大等情况，充分发挥教师的主人翁作用，由各系部教职工商议决定是否对教师工作进行“计工分”式的考核。其中，该校工商管理系根据多数教师意见，就没有实施“计工分”式的考核，而是通过加强团队建设、科学管理、文化氛围营造等方式，充分调动教师的积极性和创造性，加强内涵建设，取得了较好成效。

（三）注重精神激励，促进同向同行发展

在现实生活中，高校教师既有与普通人相同的工作动机与需求，也有着与其他行业人员在物质和精神需求方面的差异，他们有对物质生活的需要，更有自我实现、被人尊重等高層次的精神追求，具备“复杂人”的特质[11]。以往，一些高职院校建立了以量化为主要形式、以物质刺激为主要手段、以奖惩为主要导向的学术评价制度，在一定时段取得了预期效果。但实践表明，基于“经济人”假设的评价制度在激发教师学术研究和工作积极性的同时，容易强化教师的逐利心态，带来学术研究氛围浮躁、学术成果质量低下、追求数量不顾质量等问题[12]。因此，高职院校要尽量避免完全采用绩效管理的办法，特别是不要都用“计工分”的方式考核评价教师的所有工作，不仅要衡量教师做了什么、做了多少，更要衡量教师做成了什么、做对了什么，注重培育良好的激励文化，对教师进行精神激励，鼓励教师在适当满足个人物质需要的同时，提高对教育事业的责任心，把个人的发展与教育事业的发展紧密结合起来，促进教师与学校事业同向同行发展。一是要进行多元综合评价。学校要坚持“按劳分配、多劳多得、优劳优得”“定性与定量相结合”“以人为本与鼓励先进相结合”“目标管理、分类考核、按绩奖惩”等原则，建立督导、学生、行业企业相关人员等多元主体参与的评价机制，对教师教育教学、社会服务等工作的成效进行综合评价。某高职院校质量保障办公室主任S老师对学校绩效管理制度还算满意正是因为学校考核的内容兼顾多元，不存在偏重某一点或某几点的现象。二是构建教师表彰体系。访谈中，很多人谈及，教师更看重个人专业技术职务晋升和荣誉，对精打细算出来的、有限的一点奖金并不是很在乎，吸引力并不大，大多数教师还是希望切切实实为学生、为学校做点事情。学校除了为教师提供良好的工作环境、专业发展、职称晋升、培训进修、相对稳定的福利待遇等，还应该构建教师表彰体系，设置学校教学杰出奖、课堂教学优秀奖、招生就业先进、继续教育先进、科研成果转化先进等多种荣誉奖项，定期评选并表彰各类优秀教师，用荣誉和精神激励教师。同时，积极推荐学校教师参与各类省市乃至国家级教师荣誉称号的评选。如金华职业技术学院开展三“十佳”（即“十佳”教师、“十佳”教育工作者、“十佳”班主任、辅导员）、“学生最喜欢的老师”“师德先进个人”等评选活动，并通过三“十佳”表彰大会或全校教职工大会，对在各自平凡工作岗位上用勤奋、执着、智慧和激情抒写了不平凡业绩的先进教师进行表彰;在学校主网页设置荣誉殿堂展示优秀教师的先进事迹;举办“最美金职人”系列展，在全校营造崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的浓厚氛围[13]。某高职院校二级学院书记Z老师也认为好的绩效管理主要在于团队文化和氛围的建设。三是融合教师与学校利益。学校兴衰基于教师，学校的发展离不开教师;同时，学校也是教师发展的重要平台。学校管理者既要考虑学校的发展，对教师讲责任和要求，也要考虑教师的正当利益诉求，通过合理的制度设计，努力把教师个人利益与学校利益紧密结合起来。比如，台州职业技术学院依托办学资源开展社会服务，举办了数控、模具等专业的中职教师培训班，相关培训费用全部由项目组支配，用于参与教师项目方案编制、课酬、劳务等支出。学校利用自身资源优势为社会提供服务，教师通过参与项目提升了能力并获得合理回报。

（四）遏制功利行为，重塑良性学术生态

功利化的学校管理制度，容易催生教师的功利化行为。教育部部长陈宝生指出：“五唯”（唯分数、唯升学、唯文凭、唯论文、唯帽子）是当前教育评价指挥棒方面存在的根本问题，是当前教育改革中最难啃的“硬骨头”，但再难也要啃下来，要把教育评价改革作为“最硬的一仗”来推进，努力从根本上扭转功利化倾向、从根本上祛除浮躁之弊，还教育清静、清爽、清新之风[14]。高职院校要发挥好教育评价指挥棒作用，针对高职院校教师的职业特点，改革完善教师评价制度，切实遏制功利行为，重塑良性学术生态。一是强化师德考核。立德树人作为教育的根本任务，需要一大批有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心的教师。高职院校要把师德师风作为评价教师素质的第一标准，健全师德师风建设长效机制，在教师资格准入、招聘考核、职称评聘、推优评先、表彰奖励等一切环节，都要突出师德把关，严格执行师德“一票否决”[15]。通过强化师德师风考核，引导教师珍惜人民教师的称号，恪守师道尊严。二是实施发展性评价。高职院校要坚持发展性评价与奖惩性评价相结合，充分发挥发展性评价对教师专业发展的导向引领作用，合理发挥奖惩性评价的激励约束作用，促进教师长远发展，引导他们做真正有意义的事。学校要重点考核评价教师双师素质、教育信息化应用能力以及技术应用开发和社会服务等体现高职教师特殊性方面的发展情况;同时要实行人性化管理，有些方面不能机械地按年度进行考核，给教师一定自主规划的空间。学校重点考核教师三年聘期内的目标任务，并根据实际情况严格执行“低职高聘、高职低聘”等规定，而年度目标任务则可由教师申请跨年度适当调整。三是着力提升教师专业能力。学校要下大力气为教师减负，改变督查检查考核过多过频过度留痕现象，让教师从一些无谓的事务中解脱出来，减少教师的非教学工作，逐步减轻教师工作压力，让教师对教书育人保持专注，把精力投入到课堂教学、学科建设、专业建设、课程建设的全过程中，投入到教学科研、学生辅导、社会服务、文化传承创新的全过程中[16]。在中国高等教育逐步进入普及化阶段的背景下，学校要逐步降低生师比标准，多从行业企业引进专任教师或聘请兼职教师，这一方面可以提高教育教学质量，另一方面也可以增加全社会的就业岗位。同时，学校还要通过境外培训、行业企业实践、校本培训等路径，着力提升教师的专业能力，努力使教师成为政治素质过硬、业务能力精湛、育人水平高超、方法技术娴熟，立德树人、德育为先，以爱为核心做学生成长的引路人[17]。

参考文献

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