钢铁企业对标管理案例研究

潘 蕾

（首钢集团有限公司发展研究院，北京 100041）

一、对标管理的内涵

对标管理，即对比标杆找差距，企业以业内、业外的优秀企业或以企业自身最好水平为标杆进行比较和分析，寻找自身的不足和改进空间，通过向标杆企业学习不断改进和提高，形成赶追标杆企业、不断追求优秀业绩的良性循环。

对标管理有四个基本环节，即建标、立标、对标和创标。第一，合理建标，即企业应确定建立哪些指标、建立多少指标。第二，科学立标。企业要成立对标管理领导小组，集体研究、沟通协商，确定每个指标的基础值、创标值等，形成科学、合理的指标体系。第三，严格达标。以钢铁企业为例，对其产量性指标要做到按月分解、按周通报，每月下达指标，要求各相关部门进行标志性指标攻关。第四，全力创标，即将对标指标纳入绩效考核体系，与员工薪酬挂钩，严格考核。

二、钢铁企业推行对标管理的背景

随着我国经济融入全球的快车道，我国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。对标管理作为一种有效复制领先企业各种优势与策略的方法正在我国企业界盛行。对标管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了对标管理。

俗话说：“鞋子合不合脚，自己穿着才知道”。管理理念与运营模式适合不适合企业现状，对照标杆体系就清楚了。企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM，做战略咨询学麦肯锡一样。

钢铁企业实施对标管理在我国有历史传统，最初带有行政色彩。钢铁行业于1995年将“对标”管理这一理念引入企业管理中并付诸实践，但真正有组织地开展对标挖潜活动则始于1999年，当年4月国家冶金工业局发出“关于在大中型钢铁企业中开展对标挖潜活动的通知”。2015年中央经济工作会议对2016年经济工作进行全面部署，明确去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，钢铁企业开始全力应对产能过剩、劳动生产率低下、运行效率不高等痼疾，而迅速进行角色的快捷方法就是开展对标挖潜工作。如宝武集团开展“对标世界一流管理提升”行动；沙钢集团对标国家重点工程，向高质量发展新征程迈进；鞍钢集团迅速行动对标世界一流管理；方大钢铁下属各钢铁企业开展全方位对标赛马等等，与行业先进企业比，与兄弟企业比。

当前，钢铁市场竞争日益激烈，企业开展对标管理，是主动应对市场，变压力为动力，眼睛向内，深挖潜力，增强企业生存发展能力和创效盈利能力的有效管理举措。

三、钢铁企业对标管理案例分析

（一）河钢的全面对标

河北钢铁集团（以下简称“河钢”）实施对标管理的特点是实施全面对标，它适用于集团式企业，既在生产、产线方面实施对标，又在管理、营销等方面实施对标。既要补短板，也在优势领域向行业佼佼者看齐，或以保持和提升自身优势为己任，从而提升企业的整体水平。

表1 各子公司产能与产品情况

1.对标工作的新思路、新方法

河钢集团董事长在集团工作会上强调，河钢未来的主要工作是：一个中心、一条主线、两个结构、一个确保。首先，要把对标工作作为集团的主线工作来抓；其次，要紧紧抓住对标这条主线，快速释放产线效益、产能的提升；此外，明确了对标工作既要包括装备功能的提升、产品档次的提高、产品结构的调整、产品质量的提高，还包括管理效益的提升、人力资源的配置等方面，充分发挥产线的装备优势，优化产品结构。

2.对标实施内容

（1）铁前工序对标

铁前工序主要是针对成本进行对照，与此同时也对比原料结构、节能减排、资源的综合利用做法及技术指标。河钢的各个子分公司首先选择集团内部同类型高炉做比较，然后再选择外部同类炉型先进指标进行比较。根据炉型，集团外标杆选取了国丰、文丰、济钢、承德建龙、邢钢、日照、通钢等。通过对比，河钢看到了差距，进而分析与其存在差距的原因，制定措施和目标并实施，达到了所提出的目标。唐钢2014年6月将炼铁成本降低到了1856.6元/吨，石钢、舞钢炼铁成本也都大大降低。

（2）铁后工序对标

铁后工序对标的重点内容是河钢产品的品种结构。子公司唐钢通过产线对标，找出和先进企业在创效产品生产上的差距，成立产销研一体化项目组，进行重点创效产品的开发攻关。在2014年上半年唐钢的8个产销研项目组总体计划84万吨，实际完成108万吨，完成计划的128%。其中，汽车用钢项目完成了目标的132%，结构级镀锌板项目完成了目标的107%，薄规格产品、电工钢高碳钢、高强钢筋和优质钢结构系列用中厚板等5个项目也都超额完成计划。

河钢集团旗下子公司邯钢按照“钢后保质提档上量”要求，抓好四线产线对标，促进各产线优化产品结构、提高综合售价，使得高端产品的比例达到50%。

（3）技术人才产线配置对标

唐钢在各区域设立工艺专家和设备专家，实行专家负责制，同时下设工艺工程师、质量工程师、机械工程师、电气工程师和液压工程师等技术岗位，选拔优秀的本科毕业生、研究生担任副作业长，跟班解决工艺和质量问题。每个区域以工艺员牵头，形成机械、电气、液压等专业配合的“四位一体”的专业融合体制，并且各专业相互支撑，提升产线的整体管控水平。

河钢集团旗下另一子公司承钢以1780产线为试点成立热轧卷板事业部，优化人力资源配置，将技术人员充实到生产一线，工序工程师和产品工程师服务一线跟班作业，提升工序控制水平和产品监管力度。

（4）营销模式对标

舞钢实施了“贴近市场的价格管控体系”“专业技术销售团队”“全责到位的考核激励机制”“独具特色的销售服务”四位一体的营销模式；石钢积极开展技术营销和服务营销，围绕目标市场、目标用户和目标品种进行产品开发和差异化服务；唐钢结合产线对标工作，积极推进销售人员绩效考核机制，将销售人员的薪酬划分为基本工资、工资补贴和业务提成三部分，其中业务提成为绩效薪酬，与当月的产品销量、创效额和货款回收额等销售任务指标挂钩，并将销售产品分为三个档次，即普材、一般品种和特殊品种，业务提成根据这三种产品类型享受由低到高不同的提成标准；邯钢成立了“汽车板”“优特钢”事业部，组建100余人的专业销售团队，采用灵活销售政策，提升产品竞争力；承钢依托现有组织机构和人员，成立了业务独立运行的“营销中心”，设立营销管理、市场信息、计划排程、客户服务等部门，实施营销管理一体化，实现了快速定价、一级排程、一站式服务，统领电商现货部、期货贸易部、长材品种部、热卷品种部等八个营销机构。

（5）设立示范线，促进产线对标

唐钢1580热轧线通过与鞍钢鲅鱼圈、首钢京唐、梅山钢铁等公司的产线对标，确定了1580线以高强汽车钢与高端MR钢为主导品种的产品定位，结合二冷轧高强汽车钢产品的需求，1580线投资6.5亿元对现有装备进行技术改造，同步实施“不锈钢升级改造项目”与“300万吨提产改造项目”，进一步提升不锈钢1580线产品档次与市场竞争力。

邯钢2250冷轧线自开展产线对标攻关工作以来，冷轧厂准确定位与对标单位首钢京唐二冷轧就技经指标、品种结构、市场营销、质量管理、工序成本、设备管理和人员配置及激励等七个方面的差距，认真总结学习标杆单位好的管理办法和技术方法，内部制定具体攻关目标和保证措施，狠抓落实。在品质创效方面，在保证品种钢产量稳步提升的基础上，保证了公司挖潜增效指标的完成和各项生产技术经济指标全部达标。

（二）陕钢的机制对标

2018年，陕钢集团汉中钢铁有限责任公司（以下简称“汉钢”）确立了追赶超越对标公司，紧紧抓住“对标挖潜”这个“牛鼻子”的目标，着力推进对标项目得以实现。陕钢汉钢对标管理的特点是，既瞄准标杆企业的技术经济指标，更学习标杆企业的管理运行机制。即不仅注意指标对标，更重视机制对标。

1.对标工作思路：深化内部对标机制

为了进一步发挥汉钢追赶先锋作用，激发提质创优新活力，汉钢在集团的指导和帮助下，深化内部对标机制，细化完善各项对标措施，使各项指标得到不断提升，降本效益显著。

2.对标实施内容

（1）建立对标组织管理机构

汉钢成立了对标管理领导小组，领导小组下设办公室，主要负责汉钢的对标管理工作的整体部署。此外，汉钢颁布了一系列对标工作相关的管理办法，包括《2018年挖潜增效攻关奖励管理办法》《2018年对标管理实施方案》《2018年追赶超越项目管理办法》等，将对标工作目标从年度细化到季度和月度，由领导小组每个月对对标项目进行跟踪督查，全面了解对标项目的推进情况，从而形成以对标小组为主体的对标挖潜推进体系。

（2）丰富对标数据库，找到自身短板，明确对标方向

汉钢从四个层次（包括与龙钢公司、与陕西区域、与陕晋甘川、与中钢协行业）建立对标指标共107项，促使公司可以全面系统地分析自身现状、寻找与对标企业的差距，及时地制定整改措施。对员工关注、内部检查、基层调研、去先进钢企学习所发现的问题和经验进行总结归纳，采用分级归纳法将生产经营、技术、管理等多项问题纳入对标项目中，运用销号式管理模式逐一解决上述问题，从而保证对标项目的完整落实。

（3）推行管理创新，改善重难点指标

两座120吨转炉是汉钢提质创优、降本增效的主战场，转炉车间首选转炉钢水合格率、合金中下线、生产事故控制及一倒不点吹等重点指标进行内部对标并成立了对标小组。在对标过程中，对标小组成员与作业人员及时协调解决生产过程中出现的操作和技术难题，每周组织一次对标交流会，1#、2#转炉成员还结成对子，互相观摩、学习对方的实际操作过程。2020年4月，转炉钢水合格率达到99.97%，其中1#炉达到100%、合金中下限比例达到94%，环比提高4%，生产过程控制平稳，一倒不点吹比例环比提高5%。

汉钢车间组织先进班组、先进个人为其他班组进行安全管理和操作经验交流以实现安全环保的目标，提升安全生产水平。针对1#、2#转炉进行对标交流学习，共同提出并实施了转炉兑铁后将铁水包斜对转炉烟罩停留30秒，抽尽铁水罐红烟，以及当炼铁送炼钢的满罐铁水有大渣块或铁水罐结盖严重时，将铁水直接兑入转炉，确保了转炉生产过程环境质量。

（三）通钢的精准对标

通化钢铁集团股份有限公司（以下简称“通钢”）实施对标管理的特点是精准对标，即根据自身情况和特点，有针对性地选择标杆企业和重点指标，优先弥补企业自身的短板。

1.树立精准对标思维，打破陈旧观念，不断追赶先进

通钢树立精准对标思维，选准对标企业。各部门、各工序结合分管工作，根据通钢工艺设备条件，确定“内学水钢、外比营口中板、吉林建龙”的对标目标。在确立对标目标后，通钢通过与对标企业对标找差、取长补短，不断反思本企业在思想观念、创新方法等方面与对标企业的差距，打破传统旧有的思维模式，不断实现创新方法的突破。

2.对标实施内容

（1）学习外部先进经验，致力于突破技术瓶颈

通钢不断学习外部的先进经验和先进理念，追根溯源，解决生产难点，突破技术瓶颈，提升生产经营水平。其炼铁事业部2020年9月份以来，通过开展对标学习活动，不断转变观念，打破惯性思维，寻找差距突破自我，深挖生产潜能。9月份2号高炉生铁产量完成18.90万吨，利用系数达到2.35t/m3.d，创2017年9月25日开炉以来最好水平，利用系数较攻关进度提前51天完成目标。

（2）创建对标体系，多维度对标找差

通钢以从公司、事业部到作业区的三级对标体系为纽带，建立了全流程、全工序对标体系，立足岗位、全员参与，广泛深入开展对标找差工作。

炼钢事业部与同类型企业6家单位（重点3家）共进行5次对标，以提升生产效率、工艺指标、信息化管理、品种升级、学习新工艺、新技术和降低生产成本。结合钢筋产品钢种牌号合并优化方案，2020年6月份组织160mm方与120mm方两种规格方坯的“混拉”生产试验并取得成功。这大大提高了生产效率，降低方坯库存，减少资金占用，在一个浇次下兼顾棒材线和辉轧线两条轧钢产线的用坯需求。采用混拉模式后使炼钢方坯与棒材线作业时间同步率由61.32%提高至70.8%，热装率由37.5%提高至49.48%。

轧钢事业部以棒材线负差管理为突破口，开展了一系列工作。通过提高工艺调整水平，提高数据覆盖率，使头中尾负差波动控制在0.3%以内；完善钩子称程序增加在线数据显示器，实现数据实时反馈、工艺及时调整；测量不同规格取样负差和钩子称负差差值，准确掌握数据规律，进一步提高负差数据的准确性；每日收集数据，形成统计分析图表，逐步摸索各规格和各班组控制规律；建立负差波动容错机制，开展负差命中率竞赛。9月底负差平均命中率达到78%，平均值能够精准控制在4.4%—4.5%之间，成材率指标提升至最高值100.78%。通过三个月的负差管理，1—9月份棒材线综合成材率相比年初预算提高0.09%。

（3）开展细致对标，确定重点攻关指标

2019年以来，针对炼钢石灰消耗居高不下的问题，通钢公司与对标单位的炼钢工序开展了细致对标，针对影响炼钢石灰消耗的关键控制点逐项对比找差。在开展冶金石灰降耗攻关后，通过采取加强炉前操作，多用石灰石等措施，石灰消耗由2018年的吨钢59.66公斤，下降到吨钢46.98公斤。

为进一步提高转炉作业效率，通钢将炼钢转炉冶炼周期确定为阶段性重点攻关指标。以行业先进作为标杆，强化炉前操作，提升成分、温度控制水平，炼钢转炉冶炼周期由2018年的48.77分钟减少到35.15分钟，降低了13.62分钟。通过降低冶炼周期时间，使炼钢工序在日均冶炼炉数由78.38炉提高到80.08炉的前提下，降低了转炉作业率（由85.63%降低到65.54%），减少了消耗，降低了冶炼成本。至2020年9月份，37项指标总体计划完成率达到63%，其中27项比去年有进步，提升率77%。

四、钢铁行业对标工作取得的成效

（1）促进企业技术进步、节能降耗和高质量发展

多年来，全行业实施对标挖潜，加大研发投资革新技术，使主要技经指标不断提升。据钢协统计，其会员钢企高炉利用系数由2000年的2.22提高到2019年的2.64；入炉焦比由437千克下降到361千克；转炉钢铁料消耗由1114千克下降到1065千克；综合成材率由92.48%提高到96.38%；吨钢综合能耗由885公斤标准煤（TCE）下降到549公斤标准煤；主业在岗职工劳动生产率由145吨/人提高到848吨/人。环境保护也取得明显成就，吨钢新水消耗量由30立方米下降到2.56立方米；吨钢二氧化硫排放量也由4.5千克下降到0.48千克。

（2）全行业持续降低工序成本，增强行业内在竞争力

根据近20年成本网数据，钢铁生产各主要工序加工成本占比呈现显著下降趋势。炼钢环节加工成本占钢坯成本的比重从1999年约30%降到2019年的约16%；轧材环节加工成本占钢材成本的比重从20%降到10%以下；2001年1月为基期，2020年7月冶金焦和进口粉矿采购成本分别为基期的3.9倍和2.7倍，热轧薄宽带和Ⅲ级钢筋制造成本分别为基期的1.77倍和1.89倍，制造成本上升幅度明显小于原燃料采购成本升幅，这表明在采购成本大幅上升而钢材售价滞涨情况下，钢企获利主要得益于内部挖潜。

（3）推动降本增效，形成各具特色的优势企业

为了实现企业降本增效的目的，钢铁企业纷纷开展对标工作，参与的钢企由最初的十几家增加到60多家，企业类型也由单一国有企业拓宽到涵盖各种所有制企业。行业内的钢企不断创新对标方式和对标内容，先后开展了专项对标、产线对标、全流程对标、全方位对标等，不断完善对标工作，在业内形成一批极具特色的优势钢企。

五、对标管理的启示

（一）对标管理要因企制宜

企业开展对标管理一定要根据自身实际情况，量体裁衣，因企制宜。对于规模和体量较大、成熟度较高的集团式大企业适用于实施全面对标，以提升企业的整体效能。如本文中的河钢，在生产、管理和营销等多方面开展对标管理，有利于其补齐短板，促使其劣势变优、优势更优；对于规模和体量较小、仍处于上升期的企业则适用于精准对标、机制对标，如汉钢和通钢，可以优先完善内部管理机制，弥补企业自身短板，待发展成熟再调整对标思路，向下一阶段迈进。

（二）做足体制机制文章才是对标治本之策

创新体制机制才是企业管理的治本之策，实施对标管理亦如此，企业管理者应该具有见贤思齐、善“立”善成的思想境界。企业体制机制良好，则能保证其内部管理从无序到有序、从僵化到优化。内在机理顺畅，环环相扣，毫无淤塞，才能为企业发展和提高收益提供强劲驱动力。汉钢深化内部对标机制，细化和完善各项对标措施，使各项指标不断优化，为其他企业实施机制对标做了良好示范。此外，对标管理要建立长效机制。对对标管理信息要及时反馈，不仅要有与时俱进的情怀，更要具有与时俱进的行动，结合国内外行业发展动态和本企业发展现状不断改进对标管理方式和流程，持续推进对标管理，不断学习和创新对标方法。

（三）对标管理的重点是补短板、强优势

对标管理并非单纯地复制和模仿，也不是对数据进行简单的对比，而是一个取长补短，不断进步的过程。企业在吸收借鉴标杆企业的经验、学习其优秀生产管理方式的同时，必须针对自身现状进行分析和调整，决不能照搬照抄。如通钢公司实施精准对标，开展细致对标，确定重点攻关指标，结合自身实际顺利推进对标工作。企业应运用强化管理、管理创新、技术创新等手段，合理借鉴标杆企业的经验，不断缩小与标杆企业的差距，甚至超越标杆企业，提升企业生产经营效率，实现企业效益最大化目标。