威权领导对员工创新行为的影响：机制与情境

王永伟，叶锦华，李意茹，郭鹏飞

（1.河南财经政法大学工商管理学院，河南 郑州 450046；2.河南财经政法大学华贸金融研究院，河南 郑州 450046）

数字经济时代下个体价值与组织价值的关系越来越受到理论和实践的关注。一方面，组织内外部环境的动态性和复杂性为企业可持续经营带来了挑战，组织需要员工进行创新以应对不确定性的变化，为组织带来相对稳定性；另一方面，在价值创造上，员工个体价值创造是组织价值创造的基础，尤其是在数字经济时代，通过对个体价值赋能可以为组织带来竞争优势，需要更加关注个体价值创造以提升员工创新能力，从而增强组织驾驭复杂环境变化的能力［1］。因此，如何通过员工创新行为应对环境不确定性所带来的挑战和风险，进而获取竞争优势是当前学术界和理论界共同关心的问题。

员工创新行为是员工在组织中产生、引进和应用有益的新颖想法或事物的过程，通过形成或开发新的创意或技术以改变现有的管理程序，提升工作效率［2］。通过对员工创新行为的文献研究进行分析，影响员工创新行为因素的研究分为以下几类：第一类是与个体心理因素相关研究。例如，Yesil［3］认为个体人格正向影响员工创新行为，是影响个人创新能力的重要因素之一；Mussner［4］则探讨了职业道德对员工创新行为的影响，认为个人价值观可能不受组织章程的影响，要通过采取创新行动的倾向去塑造员工。第二类是与个体工作特征相关研究。与工作相关的内在特征、挑战性等会影响到员工创新行为。例如，Amabile的研究认为，自由度、工作的挑战性能够显著影响员工创新行为［5］；Messmann的研究认为，创新任务的目标特异性通过感知决定能够显著影响员工创新行为［6］；Shin等的研究认为，当员工将工作要求理解为重要时，创新工作需求增加会促进创新行为［7］。第三类是与个体之间匹配和互动相关研究。创新并不是一个孤立的过程，而是一个人与人之间、人与组织之间不断进行适应和互动的过程。例如，领导—成员匹配对员工创造力具有显著正向影响，其中研究还发现内部动机中介了领导—成员匹配与员工创造力间的关系［8］；Ra⁃daelli等探讨了知识共享行为与员工创新行为之间的关系，认为嵌入在知识共享中的知识重组和翻译行为对创新行为产生积极影响，共享知识激发转化和开发能力，帮助共享者创新自己的工作实践［9］。

另外，在文献研究中发现，领导风格作为关键的外部情境，影响员工在组织内的功能需求，能直接或间接地影响员工创新行为［10］。如高层管理者通过建立组织文化，营造组织氛围，能够显著影响员工创新行为［11］；Chen等指出，当员工在更具有创新氛围的环境中工作时，道德领导对员工创新行为的间接影响更大［12］；周飞等探讨了包容型领导对员工创新行为的影响，并分别讨论了员工情绪劳动在包容型领导与员工创新行为之间的作用以及主动性人格特质的调节作用［13］；周劲波等研究发现，领导授权赋能正向影响员工创新行为，且创新自我效能感和不确定性规避分别在领导授权赋能对员工创新行为的关系间、领导授权赋能与创新自我效能感的关系间起部分中介作用和调节作用，且差错管理氛围还正向调节了创新自我效能感与员工创新行为之间的关系［10］。徐振亭等研究发现，自我牺牲型领导正向影响团队信任、创造过程投入和员工创新行为，且团队信任与创造过程投入在自我牺牲型领导与员工创新行为关系间存在跨层次的中介效应，以及团队信任正向调节创造过程投入与员工创新行为之间的关系［14］。有学者探讨了服务型领导对员工创新行为的影响，并分别探讨了组织内自我导航、团队反思在服务型领导与员工创新行为之间、服务型领导与组织内自我导航之间起到的跨层次中介作用和调节作用［15］。还有学者分别从涌现型领导［16］、谦卑型领导［17］探讨对员工创新行为的影响。

但是以往研究多聚焦正向的领导风格对员工创新行为的影响，对负向的领导风格缺乏探讨，而负向的领导风格如辱虐型领导也能影响员工创新行为［18］。其中，威权领导作为中国情境下普遍存在的一种领导风格，越来越受到学术界和实践界的关注。但当前学术界对威权领导风格与员工创新行为之间关系的研究尚未达成一致性结论，有学者认为威权领导会抑制员工创造力［19］，但潘静洲等学者研究认为越充分发挥威权领导，则越有可能提升员工创造力［20］。之所以会有差异化结论是因为威权领导影响员工创新行为的路径机制和情境存在不同。尤其是与西方文化情境下威权领导存在黑暗的一面相比，中国文化背景下这种领导风格更有利于团队创新［21］。可见，威权领导在中国文化情境下绝非只有负面影响，其对员工创新行为的路径机制和情境有待进一步挖掘。中国文化背景下，威权领导注重自身权威所带来的组织认同和价值创造，如格力、华为等知名企业更注重威权领导方式引导下属完成目标，为员工灌输新知识等来提高组织内部执行力，进而增强组织认同和凝聚力，提升创新绩效。因此，本文进一步探讨威权领导通过影响组织认同，进而作用于员工创新行为的内在机制。值得注意的是，当前学术界更多探讨的是权力感知［21］、组织承诺等［22］在威权领导与员工创新行为间的内在机制，从组织认同的视角探讨二者间的因果关系却很少。此外，威权领导虽然注重组织执行力和凝聚力，但员工对威权领导风格的适应能力也是影响员工创新行为的重要影响因素。基于此，本文进一步探讨个人层面的主动性人格在威权领导影响员工创新行为的路径机制中存在的调节效应。因此，本研究聚焦于威权领导风格影响员工创新行为的机制和情境，并探讨组织认同和员工主动性人格在其中起到的中介和调节机制，以期为企业管理实践提供理论支持。

1 理论基础及研究假设

1.1 威权领导与员工创新行为

威权领导的研究最早是作为家长式领导的组成部分而展开的［23］，作为在中国文化情境中表现明显的领导行为，威权领导体现了高权利距离特征，强调领导者与下属之间存在“尊卑等级”关系，这种关系对员工及下属的行为产生重要影响。威权领导特征主要体现在作风专权、贬抑下属、形象整饰以及教诲行为上，一方面威权领导将辅助管理者在组织内树立权威，维护组织形象的统一性，确保企业决策的执行力；另一方面，高权利距离使得组织沟通受到影响，导致领导者对下属的能力评价存在偏差，继而影响员工行为［24］。在威权领导下，下属有较高的权利感知，极易对领导行为产生敬畏、顺从，而这能够确保员工个人目标与组织目标的一致性，并为员工创新行为的产生创造条件。

员工创新在提升组织活力、改进产品和服务以及企业构建持续性竞争优势上发挥重要作用［25］。但个体和组织情境的差异会影响员工创新行为表现，其中领导者个体特质以及领导行为和风格的影响效用更为显著［25］。在中国企业管理实践中，威权领导普遍存在，但学界就威权领导与员工创新行为间的关系研究尚未形成一致性结论，尤其缺乏对威权领导积极效应的关注［26］。威权领导的专权作风并非“有害无利”，首先通过强有力的指挥和严格的控制体系，能够确保企业在决策执行上步调一致，共同实现创新目标［27］；其次，威权领导者会贬抑员工的能力，给员工一定的压力，而适当压力有助于激发员工创新热情［28］；最后，威权领导者要求员工遵守组织规范，通过教诲让员工树立清晰的目标和较高的绩效追求，进一步增强员工的组织认同感，激发创新热情，强化创新行为［29］。综上，威权领导能够确保企业管理决策在组织内得到执行，激发个体及组织创新，提升创新效率。基于此提出研究假设：

假设1：威权领导对员工创新行为具有显著正向影响。

1.2 威权领导与组织认同

领导个体特质和风格对组织成员的认知和行为产生重要影响，对于威权领导的管理者而言，首先，注重通过制度化、规范化的管理，让员工服从、敬畏组织，以强有力的手段来增强员工对企业价值观和目标的认同感［30］；其次，通过不断地对下属进行教导，引导员工要树立正确的目标，投身于组织利益的实现过程，在此基础上强化员工的任务角色，增强员工对组织任务的认同感；最后，威权领导可能使团队成员表现出较高的团结行为，在决策方案的选择上更易形成一致性意见，提升员工对组织目标的认同感［31］。综上，威权领导通过强有力的管理举措、正确的引导以及发挥领导核心作用，能够使员工产生敬畏认同、工作认同和组织目标认同，继而提升员工对组织的整体认同感和归属感。而组织认同能够激励员工通过不断创新来实现组织目标，强化员工的创新行为。基于此提出研究假设：

假设2：威权领导对组织认同具有显著正向影响。

1.3 组织认同与员工创新行为

组织认同作为社会认同理论在组织中的延伸，指的是个体对组织成员角色感知与自我归属感的认知过程，它能够影响个体的心理、态度和行为［32］。高组织认同下，首先，员工在心理上对组织有强烈的归属感，比较认可组织的目标和管理方式，并自觉将个体目标与组织进行匹配，并积极寻求组织的支持，继而诱发创新行为；其次，对组织的认同能够影响员工的情绪表达，尤其能够带来积极情绪，这将引导员工积极工作，增强团队凝聚力，同时会激励员工参与企业决策和管理，做出有利于组织目标实现的创新行为［33］；最后，高组织认同下，员工与团队、组织的交流和沟通机会增多，一方面有助于提升员工在企业管理决策中的参与感，增加工作投入，另一方面通过沟通，辅助管理者及时获取真实信息，并尽可能协调组织内外部资源来提升员工创造力，满足市场需求［34］。

作为一种重要的能动性心理因素，组织认同对员工态度和行为的重要影响已得到一些研究验证，但已有关于组织认同与员工创新行为的研究存在两种观点：一是间接影响。如通过知识共享、工作兴趣与工作投入以及自我效能感等路径实现影响［35］；二是直接影响。高组织认同能够增强员工对自己组织身份的认同感，让员工意识到自己在实现组织目标过程中所扮演的重要作用，继而对组织现状提出挑战，激发创新行为［36］。而威权领导风格的管理者通过专权能够确保组织的执行力，并能够不断地将员工个体的行为和观念引导到实现组织目标上来，以增强员工的心理归属感和依赖感，继而增强对组织的认同，诱发积极行为。由此可见，具有高组织认同感的员工会为了更好地实现组织利益而做出改变，提出新想法，进而做出创新性行为。基于此提出研究假设：

假设3：组织认同对员工创新行为具有显著正向影响。

假设4：组织认同在威权领导与员工创新行为之间起着中介作用。

1.4 主动性人格的调节作用

人格特质对员工个体的认知、行为影响巨大，主动性人格指的是个体不受情境阻力的制约而采取的主动行为、寻求新途径以影响外部环境的一种稳定倾向，是预测个体创新行为和组织创造力的重要变量［37］。威权领导下，管理者会通过不断地进行教诲来增强员工对企业文化、使命以及组织目标的认同感，继而激发员工创新行为，但同时个体行为也会受到人格特质的影响，尤其是在个体主动性人格倾向较强的影响下，更易促使员工增加工作投入，提升创造力［38］。高主动性人格倾向的个体能够积极适应环境的变化，以更积极的姿态融入组织中，同时对组织的现状和存在的问题提出挑战，激发自身的创新潜能［39］；但主动性人格倾向较弱的员工往往对组织的发展表现出“漠不关心”，对组织的认同感比较低，且安守于现状，不愿意做出突破与改变。由此可见，在威权领导情境下，不同主动性人格倾向的员工对组织的认同感有差异，进而影响员工的创新行为。基于此提出研究假设：

假设5：员工主动性人格在威权领导与组织认同关系间起正向调节作用，即员工的主动性人格倾向越强，威权领导对组织认同的影响就越强；反之，员工的主动性人格倾向越弱，威权领导对组织认同的影响就越弱。

1.5 研究理论模型

本研究在上述文献回顾和假设提出的基础上，构建了威权领导影响员工创新行为的研究理论模型，并探讨组织认同在威权领导和员工创新行为关系间起到的中介作用，以及主动性人格在威权领导与组织认同关系间起到的调节作用，进一步探究威权领导对员工创新行为的路径机制研究，研究理论模型如图1所示。

图1 研究理论模型

2 研究设计

2.1 研究对象

本研究数据来源于北京、广州和郑州三地，涉及制造业和服务业等行业。调研过程中首先进行了预调研，根据预调研结果对部分问卷题项进行修正，保证问卷调研的科学性、规范性；之后进行正式问卷调研，主要委托被调研企业的人力资源部门负责人组织发放纸质问卷，以现场匿名填写的方式进行。本研究共计发放400份问卷，回收342份（问卷回收率85.5%），在剔除无效问卷后共获得实际有效问卷284份（问卷有效率83%）。

在样本结构方面，有62.7%的被试年龄在21～30岁之间，此类员工正处于职业发展和提升组织认同感的关键时期，对通过创新实现个体价值的意愿比较强烈；就教育背景而言，被试学历在本科及以上的占比达到81.3%，高教育经历对于员工理解工作内容、解决问题有所帮助，并对创新有更多的思考；调查对象中有72.5%来自传统企业，剩余来自互联网企业，传统企业在转型升级的过程中亟须通过创新来谋求突破，而互联网企业需要依托创新获取持续性竞争优势，这些都为员工的创新行为提供发展空间，比较契合本研究主题。

2.2 研究工具与方法

威权领导的测量主要参考郑伯壎［40］以及其与周丽芳［41］等使用过的量表，包含“要求完全服从其领导”“采用严格的管理方法与手段”等5个题项；组织认同的测量借鉴了Mael和Ashforth［32］提出的量表，包括“当有人批评某组织时，该组织的成员感觉就像是自己受到了侮辱”“我非常关心别人如何看待我们的组织”等6个题项；员工创新行为量表主要参考 Scott、Bruce［42］和刘云、石金涛［2］对中国文化情境下的员工创新行为进行进一步修订的问卷，该问卷包含了“我会向同事或领导推销自己的新想法，以获得支持与认可”“想尽办法争取资源，以实现个人创意或构想”等5个测量题项；对主动性人格的测量参考Claes［43］等人所编制的单维结构量表，包含“我擅于捕捉机会”“如果我看到了自己不喜欢的事，就会去改变它”“我喜欢做自己想法的维护者，即使别人反对”等6个题项。

在控制变量上，本文选取性别、职位及行业性质等，并对控制变量采取“哑变量”形式展开研究。对除控制变量外的其余变量都采用Likert五点量表进行测量。研究方法上主要采用SPSS22.0和AMOS17.0等统计分析软件对数据进行处理，为验证假设提供支持。

3 数据分析

3.1 同源方差分析

在目前的行为学研究中，测量方法以及调查数据等不可避免地会出现偏差，导致实际结论与研究假设不符，这就是同源方差问题。为确保数据分析和结论的可靠性，本研究利用Harman单因素检验就该模型所用的测量指标进行未旋转的因子分析，最终将特征根大于1的4个因子析出，其中单个因子最大解释力为34.2%，低于50%，表明本研究不存在同源方差问题。

3.2 信度与效度分析

为检验测量结果的一致性和稳定性，本研究使用Cronbach’α系数来评价问卷量表的内部一致性信度，其中威权领导、组织认同、员工创新行为、主动性人格和整体问卷的信度分别为0.889、0.828、0.852、0.868和0.872，均大于0.8，说明该问卷量表具有相当高的内部一致性信度。

就效度分析而言，是通过验证性因子分析测定结构效度，因此，本研究采用AMOS17.0对威权领导、组织认同、员工创新性行为、主动性人格这四个关键性变量之间的区分效度进行验证性因子分析，结果显示：四因子模型拟合得最好（X2/df=1.907＜3，RMSEA=0.057＜0.07，GFI=0.918，CFI=0.957，均大于0.9的评价标准值），而且这一模型显著优于三因子、二因子和单因子模型的拟合优度（详见表1），表明本文的测量量表具有较好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

3.3 相关性分析

变量间相关关系检验结果如表2所示，其中，威权领导与员工创新行为呈现正相关关系（r=0.207，p＜0.01）；威权领导与组织认同呈现正相关关系（r=0.195，p＜0.01）；威权领导与主动性人格呈现正相关关系（r=0.234，p＜0.01）；组织认同与员工创新行为呈现正相关关系（r=0.364，p＜0.01）；组织认同与主动性人格呈现正相关关系（r=0.318，p＜0.01）；主动性人格与员工创新行为呈现正相关关系（r=0.617，p＜0.01），分析结果与本文的研究假设方向一致，为假设验证提供支持。

3.4 多层线性回归分析

3.4.1 主效应和中介效应。本文采用多层线性回归分析的方法进一步检验主效应和中介效应，结果显示，威权领导对员工创新行为具有显著正向影响（表3中模型2：r=0.188，p＜0.01），假设H1得到验证；威权领导对组织认同具有显著正向影响（表3中模型4：r=0.218，p＜0.001），假设H2得到验证；组织认同对员工创新行为具有显著正向影响（表3中模型3：r=0.364，p＜0.001），假设H3得到验证。

中介效应检验：将员工创新行为作为因变量，其预测变量放入回归分析的步骤依次是：①控制变量；②自变量威权领导；③中介变量组织认同；④同时放入自变量威权领导和中介变量组织认同。如果同时加入自变量威权领导和中介变量组织认同后，自变量威权领导对因变量员工创新行为的影响效应逐渐变小且显著，表明是部分中介效应；如果自变量威权领导对因变量员工创新行为的影响效应不再显著，表明是完全中介效应。因此，当同时将威权领导、组织认同纳入回归模型后，如表3中模型3显示，威权领导对员工创新行为的影响系数变小，且不显著（r=0.109，p＞0.05）。这说明组织认同完全中介了威权领导与员工创新行为之间的关系，假设H4得到验证。

表3 实证数据层级回归分析检验结果

综上，威权领导和组织认同正向影响员工创新行为，且组织认同在威权领导与员工创新行为之间起着中介作用。

3.4.2 调节效应。为进一步检验主动性人格在威权领导与组织认同关系间的调节效应，本文将组织认同作为因变量，第一步依次引入员工性别、职位层级、工作年限等控制变量；第二步引入自变量威权领导；第三部引入调节变量主动性人格；第四步在构建威权领导和主动性人格的乘积项时，为消除多重共线性对本研究的负面影响，本文先对自变量威权领导和调节变量主动性人格分别进行标准化处理后再进行二者的交乘。层级回归分析结果如表4所示。

表4 主动性人格的调节效应层级回归分析结果

由表4模型8可以看出，自变量威权领导与调节变量主动性人格的交互项对组织认同呈现正向影响关系（r=0.165，p＜0.01）。说明威权领导在高水平员工主动性人格的情境下要比在低水平员工主动性人格的情境下对组织认同感的提升效果更加显著，反之则更弱。假设H5得到验证。同时，为了能够更加直观地描述这种交互效应的影响模式，本文进一步描绘威权领导在不同主动性人格倾向的情况下对组织认同的影响，如图2所示。

图2 主动性人格在不同水平下威权领导对组织认同的影响效应

4 结论及管理启示

4.1 研究结论

威权领导显著正向影响员工创新行为。威权领导强调员工的服从、注重树立权威形象，这有助于企业管理决策的执行，尤其是在不确定的环境中，威权领导者能够提升团队的凝聚力以及危机应对能力，推动以组织目标实现为核心的管理方式创新，继而带动员工创新［26］；同时，威权领导通过教诲行为向员工传递正确的价值观、使命以及管理理念，此举有助于帮助员工树立清晰的职业规划，制定合理的个人目标，并积极调整和改进个体行为，激发创新行为。

组织认同中介了威权领导与员工创新行为间的关系。威权领导之所以能够影响员工的创新行为，是因为其改变了员工个体的认知以及重塑了员工与组织间的关系，而组织认同作为个体能动性心理因素的表现，对个体的认知、态度和行为产生影响。在高组织认同下，员工将组织价值观与目标内化为自身行为规范及个体目标，进而做出有利于组织的个体行为；在低组织认同下，员工可能表现出对组织的不满，甚至会“脱离”组织，这会影响员工创新行为。本研究证实了威权领导可通过组织认同的中介作用进而对员工创新行为产生影响，有助于为企业管理实践提供指导。

主动性人格显著正向调节威权领导与组织认同之间的关系。威权领导效用的发挥依赖下属的认同和支持，而员工个体特征发挥重要作用。本研究发现主动性人格特征较高的员工能够较快融入组织，适应组织环境的变化，对组织产生较高的认同感，继而不断激发创新行为；而主动性人格倾向较弱的员工沉迷于“现状”，不愿为组织利益做出适应性改变，此举会降低对组织的认同感，再加上威权领导严苛的管理风格，员工会产生较强的“逆反”心理，进而会降低创新行为发生的可能性。由此可见，威权领导积极作用的有效发挥需要关注员工个体行为特征，这对企业如何做好人才的“选、育、留”工作有重要的指引作用。

4.2 管理启示

正确发挥威权领导的积极效用。例如，华为任正非管理员工和干部时更偏爱制度化管理，通过制度化管理规范组织内行为方式，提高组织凝聚力，进而集中组织力量，充分激发员工积极性和创造力，在这种威权领导之下，确保华为高创新效率。同样，格力董明珠形成了以制度为中心的刚性管理风格，通过“独断专行”［44］确立以自主创新为核心的愿景和使命，推动格力的繁荣发展。由此可见，企业领导者用“威权”来确保企业实现规范化、制度化运作，从而提高创新效率和创新产出。另外，威权领导者通过公司上下公开透明的目标传递、过程追踪、与考核挂钩等具体措施来把员工行为聚焦在重要的事情上，确保个人目标与组织战略目标的一致性，增强员工对目标的承诺，进而提升员工的创新绩效。因此，企业需要改变对“黑脸领导”的成见，重视威权领导对激发员工创新行为的积极效应。

多举措提升员工的组织认同感。威权领导者通过推行严格的制度或方法进行管理，并不断地教诲员工要有超预期的工作绩效表现，在实现最大化个人效用的同时完成组织目标，进而提高创新效率。任正非在华为内部一直倡导能上能下的文化，对员工加强管理和控制，并制定《华为基本法》，明确了企业战略发展方向，强化员工对组织的认同感、归属感，激发员工创新行为［45］。由此可见，企业领导者要保持威权特质，将组织成员引导到实现组织目标的轨道上来，多举措支持企业的创新活动。

主动性人格是激发员工创新的重要动力。当威权领导与主动性人格倾向强的员工匹配时，员工会明晰自己在组织中的角色，自觉融入组织发展中，并采取更积极的行动，确保个人目标与组织目标保持一致；反之，低主动性人格的员工比较被动，不愿为实现组织利益而费力做出改变，继而减少创新行为。因此，对于企业而言，首先，做好招聘工作，通过测试招募主动性人格倾向较强的员工；其次，应加强对员工的培训，将企业的价值观、使命、文化和战略目标等传递给员工，将员工的主动性调动起来，进一步增强其对组织的认同感；最后，管理者需要适当向威权领导转变，帮助员工厘清个人工作与团队目标以及组织目标的联系，增强员工对工作价值和意义的认可，继而提升员工主动性，最终正向预测创新行为。