企业变革型领导行为对人力资源管理的影响?

刘远泽

摘 要：本文中，笔者采用单案例分析法来对华为公司不同阶段的变革型领导行为进行分析，以此来进行探讨，研究企业变革型领导行为对于企业人力资源管理造成的影响。笔者主要探讨了企业变革型领导行为的四个维度，并且研究在企业的发展阶段当中是如何对企业的人力资源管理进行一定的影响。研究中可以发现在企业发展的初期，智力激发维度以及个性维度对企业的人力资源起到了一定的驱动作用，而领导维度跟理想化维度的驱动力在企业发展阶段非常明显。在一个企业发展的领跑期，变革型领导行为需要更好地深化四个维度，才能够真正对企业的人力资源管理起到重要的驱动作用，让企业能够得到更好的发展。

关键词：变革型领导行为;企业的发展;人力资源管理

引言：企业想要在竞争中取得优势，首要的一个内容就是要发展好企业内部的人力资源与管理。人力资源是指企业通过一系列的活动帮助企业内部的人员进行更好的管理，人力资源最终的目标是要和企业发展中的战略目标进行一个完美的契合，主要目的是为了更符合企业发展。如果仅从个体角度来看，人力资源可以影响到企业发展过程中每一个个体，并且在企业制定战略过程当中，某些投入行为和投入度都会受到一定影响。从整体角度来看待问题，人力资源决定着企业内部各个层面的整合，所以如何完成企业内部的人力资源管理，又有哪些因素会影响到资源管理，是我们本篇文章探讨的一个重点内容。在本文当中从不同的角度对其进行了一定的探讨，而且在社会各界当中也有许多学者就人力资源管理对于企业发展影响进行研究，人力资源管理中企业领导是非常重要的一个决定性因素，企业领导是通过人力资源管理来对企业的每一个员工进行管理以及传达信息，企业会通过期望值以及一些奖惩办法来帮助员工约束自己行为，有利于更好地激发每一位员工潜力，可以更好地提升企业竞争能力。

一、案例简介

变革型领导行为理论是由四个部分组成的，也可以将其称之为四个维度，分别为领导的魅力、领导的感召力、智力激发以及个性化关怀等，出发点在于向员工展示企业存在着的一些价值，例如：领导个人魅力，这样可以为员工树立一个更好榜样，以及帮助员工激发工作热情和创造力，能够给予员工一定的支持，让员工在工作时可以实现更大进步。经过研究我们可以发现，变革型领导行为在企业管理当中有非常好的作用，能够让企业绩效得到更好的发展。但是我们可以发现每一个企业当中驱动力都有一定的差距，如果想要真正发挥出领导力作用的话，就必须要求领导在领导企业的时候，需要将自身思想跟企业情况高度融合。在本篇文章中，笔者主要以华为公司作为例子进行探讨，分析了华为公司在近些年来发展过程当中，变革型领导行为对于华为公司的人力资源管理起到的作用以及影响，希望能够以此来探索变革型领导行为在提升企业绩效方面产生作用。

华为公司现在已经占据了通信市场上一个非常重要的份额。该公司在1987年正式创办，现在已经成为最杰出的公司之一，并且在全球市场上也有着非常重要的地位，华为公司现在已经成为全球最大的通信公司，现如今在170多个国家开展了运营工作，而且拥有18万名员工。华为取得了非常大的成功，这主要是因为华为在管理过程中，可以依据时代变化来不断打破自己的旧规，然后向前发展。近些年来，华为公司正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境。华为过去那种跟着人跑的理论开始逐步慢下来，开始创立引导理论，这个世界上唯一不变的就是变化，华为完成了一步一步的发展以及超越，从最初的量变达到了最终的质变，相信在未来华为公司也会迎来更多的发展。

二、案例分析

在本篇文章当中，笔者主要就变革型领导行为因素对于企业的人力资源管理现状影响进行研究。以此作为分析思路，笔者把华为的发展划分成三个阶段，分别为创始阶段、快速发展时期以及最终领跑期。在此基础上，着重分析了华为的变革型领导行为对于企业的人力资源造成的驱动。

1.初始阶段的人力资源管理现状以及变革型领导的行为分析

（1）人力资源管理的现状

华为公司的初始阶段指的是1987年-1998年。在创始初期，为了能够在激烈的市场竞争当中生存下来，华为公司的重点发展内容为如何去更好地适应市场以及赢得更多的客户。所以，华为公司在此期间的人力资源管理现状是以业绩作为主要的准则，希望员工能够在工作过程当中发挥自己的才能，主动完成市场扩张。然而，迅速扩张导致公司内部出现了一些问题，也就是说系统并没有跟上公司发展速度，导致系统出现了混乱，而且公司的新员工不断加入，初始团队创作热情开始慢慢耗散，松散的组织导致华为公司出现了形势非常严峻的局面，致使其内部出现了思想混乱的情况，各路诸侯都开始急于展现自己的才能，各个部门之间基本上没有任何合作，缺乏合作导致华为公司虽然年销售额不断增长，但是其销售利润却出现了明显下滑，华为公司的人均效益只能够达到思科等世界领先企业的1/6-1/3左右，而且针对于华为公司未来走向以及如何更好地经营各个部门，没有办法将意见统一，公司变得杂乱无章。

（2）变革型领导行为的驱动因素

华为在最早期发展时，存在着一个非常响亮的口号，那就是胜则举杯相庆，败则拼死相救。從变革型领导行为智力激发角度来看待这件事情，可以说这是领导者站在一定角度上努力去激发员工工作热情以及员工工作潜力。从个性化关怀角度来看待这件事情，可以将其定义为一个简单的业绩评价创作团队。为了能够将公司内部创造一个更加符合员工工作氛围，要给予员工更多成长机会，这样能够进一步地激发每一位员工潜力，但是在这个模式下，公司明显缺乏了愿景领导以及理想化的影响。在这个时间段，工作人员出现了人数激增，并且规模出现了扩大，而这二者出现直接导致了公司的管理陷入了一片混乱中。

为了解决公司内部混乱的局面，在1996年，华为公司正式进入了系统变革的时代当中，并且起草了《华为基本法》（以下简称基本法），整个过程一共持续了三年，通过不断地讨论以及研究，华为公司最终得出了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的战略思想。华为公司内部基本法也基本上确立了变革型领导行为的愿景维度。为了能够使该基本法真正落实，华为实行了从上到下的集体重新竞聘上岗，自那开始，每一位员工的个人实力成为其选拔的根本标准，并且也将该基本法进行了更好的落实。从理想化角度来看，华为公司该举动是为了向员工做出更好的表率，能够让员工在工作时更加地信赖企业。

2.发展期的人力資源管理现状以及变革型的领导行为分析

（1）人力资源管理的现状

前文已经说过，为了解决公司内部混乱的局面，华为公司自行起草了相关的基本法。在华为公司的基本法施行之后，全面地构建了整体的公司业务流程以及公司发展管理体系。公司进入了一个高速成长阶段，该阶段为1999年-2010年。在这个时期，华为公司的内部管理进行了一个剧烈的变革，在公司成长阶段，出现的一个最主要的问题就是管理者如何去完成变革，并且如何完成各个部门之间的协调，了解如何跨团队来完成工作，协调好各个部门之间的利益往来。华为的早期团队属于一个英雄时代，他们为华为的发展做好了全部铺垫，但是企业在壮大过程当中必须要摆脱对于过去这些初期英雄的依赖感，需要建立一个更加规范的制度才能够更加科学地运行。这也就意味着，那些早期在企业内部完成建功立业的早期领导者可能会失去现有部分的权利。据了解，华为公司在变革以及整改过程当中，有部分管理者因为接受不了现在的改动，所以选择离开了公司，也有一部分管理者在工作过程当中出现了被降职或者是被解雇的情况，同样也有30%的研发者，因为不适应现有的模式而选择离开自己的岗位。华为公司的整改其实存在着一定的流失人才的情况。

（2）变革型领导行为的驱动因素

华为公司在变革时，领导起到了非常重要的作用。从领导维度来看，高管在工作的时候首先统一内部思想，然后传达给各个管理层，管理层再使用会议这样的办法，将思想传递给基层每一位员工，以任正非为首的高管在变革期间为员工做过多次演讲，主要目的就是为了让每一个员工的思想价值都能够和企业保持高度的融合。从理想化角度来看，华为管理层在公司面临困难时起到了很大的作用。从个性关怀角度来看，华为在运行过程当中，一直采取以奋斗者为本的思想，对于那些能够为公司做出突出贡献的员工，会给予他们不同的奖励。但是由于处于初步变化阶段，所以公司内的管理层对于整体变革认识并不是特别充足，站在治理角度来看，这个时候的华为公司并没有真正地去激励员工在工作时学会创新，站在业务的角度上来看，没有办法像过去一样提出一些创新和解决的方案，这就导致企业失去了大批量的订单，同时也错失了一次非常好的发展机会，使这个时期的华为公司遭受了一定的重创。但是收获的是华为公司终于统一了战线内部工作，全体员工拥有了同样的一个价值观，华为的发展已经从过去的发展转向了后期战略性的导向发展。

3.领跑期的人力资源管理现状以及变革型领导的行为分析

（1）人力资源管理的现状

华为是一个由员工持股的企业，持股人数甚至占到了总公司的一半，而且员工代表有权利进入到企业董事会当中，可以参与到公司的各种决策。在这样的制度下，公司员工更有一种参与感，而且为了能够更好地体现出公司员工的工作能力，华为一直强调的是实行末位淘汰制，这样的办法能够有效地激活华为内部工作组织，并且也可以让优秀的员工更好地为公司服务。显而易见，华为在发展的过程当中已经成为行业当中的佼佼者。但是当华为成为引领者时，公司就必须要完成结构性创新，需要从过去陈旧的结构化当中走出来面向新的技术理论。这就需要鼓励公司的员工不断地完成创新以及发展，企业的领导者需要激发员工的潜力。为此，华为开始重视员工价值评价，重新定义了创新环节，公司内部管理模式主要围绕着以客户为中心完成进一步构建。为了能够更好地帮助华为内部体系完成更新以及改革，华为开始广泛召集人才。在2020年，华为开展了百万年薪的天才计划，这表明华为的人力资源管理制度已经开始进行转型。

（2）变革型领导行为的驱动因素

华为自2011年开始就已经形成了轮值CEO制度，一直到2018年轮值CEO制度都是华为制度创新的一个主要手段。主要目的是为了减少公司决策失误，平衡公司内部各个方面的力量，同时也是为了约束公司内部一些管理者，从愿景角度来看待，权力下放可以让华为真正地践行以客户为核心的公司经营目标，并且也可以在经营的过程当中变得更加灵活。从智力激发角度来看，评价体系其实主要是为了帮助员工完成创新。华为现在主要的目标是允许员工出现失败，并且鼓励员工重新完成创新工作。从个性化关怀角度来看，华为已经从过去用人变成了现在的尊重人，在生产以及经营过程当中，更加关心每一个员工的真正需求，帮助员工实现自我的升华，让员工的目标跟公司的目标实现一个智能化的统一。

三、变革型领导行为的演化对比

1.愿景方面的演化

初期华为公司并没有真正为公司未来的发展明确出一个真实愿景，但是华为公司内部传统的奋斗精神以及集体主义一直都是不可泯灭的。华为公司在发展过程当中所设定的基本法继承了华为公司在运营过程当中优良的传统，并且以大纲的方式引领了华为公司的内部思想发展，成为了华为在发展过程中一个坚实的后盾以及依靠。处于发展期间的华为公司无论遇到了怎样的困难，都一直在践行内部的价值观，并且也真正地做到了更好的发展。华为将价值观体现在各个生产环节当中，正因如此，华为才能够真正地成为行业佼佼者。在公司快速发展期间，公司已经出现了非常清晰的愿景，并且也已经按照指明的方向一步又一步地发展。在新阶段，该公司将会继续发挥引领作用。

2.理想化影响的演化

可以看出，华为公司在经营的过程当中，无论是初期内部辞职，还是最后的高管降薪，华为公司的一个主要目的就是进行自我批判，而且领导团队也一直都在保持着身先士卒的精神。为了能够树立一个更好榜样，领导团队一直都在不断地落实自己的工作能力，通过领导不断的引领，塑造好公司未来发展，并且也向员工表达公司的使命，这使员工一直对于公司领导保持一个尊重的心态。

3.智力激发演化

华为在发展初期一直都秉承着以业绩作为主要的发展目标，这是为了能够让初期公司在市场上活下去，等到公司逐渐稳定下来之后，华为公司也进入了一个发展期。在发展期，为了能够让员工真正地践行公司价值体系，公司对于员工进行了智力激发，巩固了员工为华为奋斗方向，并且也为华为未来的发展打下了非常坚实的基础。在华为公司进入领跑期之后，华为公司更是对员工的智力激发增加了一个新的维度，就是要坚持创新，鼓励员工在工作的过程当中追求创新。由于华为公司在发展过程当中一直都是脚踏实地的发展，即便是华为公司存在着大的变动，也能够在所有变化当中坚持不变，由此便可看出，一个公司对员工智力进行激发是有着一定依据的，在不同阶段需要使用不一样的办法，这样才能够真正帮助员工更好地发展。

4.个性化关怀演化

华为从建立公司开始就一直实行的是员工持股制度，也就是说每一个员工在华为公司中都有自己的股份，这样对于员工来说是一个非常大的激励，员工在工作过程中也能够调动自己的工作积极性，为自己所奋斗，这样员工在工作的时候才能够拥有更强的参与感，而不是被动打工。但是很明显，制度并不能够适用于公司发展所有的阶段。到了发展后期，这项制度明显地制约了公司发展，导致一些早期英雄在企业内部自立为王，使个别的员工没有办法真正发挥自己的能力。华为公司为了更好地解决这样的问题，为员工提供一个发展机会，华为开始统一公司内部的工作氛围，现在华为企业探索出了更加开放、更加包容的员工激励政策。

四、结束语

通过回顾华为公司的发展历程，我们不难看出，中国企业现在正处在一个变革时期，而领导力建设是企业能否成功转型的一个非常重要的内容。变革型领导力是通过领导积极努力，完成企业的发展与壮大;并且通过企业愿景引领作用，使领导者的思想能够真正落实;对于员工进行启发，使员工可以更加努力地为公司奋斗。

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